“一帶一路”背景下跨文化領導力的生成邏輯及建構路徑

摘要：“一帶一路”背景下，中國企業進入前所未有的國際化階段，將面對外部全球化的競爭環境以及內部來自全世界員工的異質文化之間的沖突。高效的跨文化領導力是企業競爭和發展的關鍵要素。根據權變理論和文化協商理論，在異質文化碰撞中，原有領導力模型將解構，并重新塑造適應“一帶一路”大環境的新生領導力。跨文化領導力需要除了具備領導力的一般要素外，還需要跨文化思維力、跨文化影響力、跨文化溝通力、跨文化激勵力等。

關鍵詞：“一帶一路”；跨文化領導力；建構

中圖分類號：F279.2文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2021）01-0132-04

基金項目：廣東省教育改革與實踐項目“社會需求導向下管理類專業‘一帶一路國際化人才培養模式研究”（GDJG2019046）；2020年廣東省黨校（行政學院）系統哲學社會科學規劃課題“疫情防控背景下基層治理現代化研究”（2020GDDXXT080）；廣東省高等職業技術教育研究會課題“基于SWOT分析的廣東高職管理類專業‘一帶一路國際化發展路徑研究”（GDGZ17Y065）。

作者簡介：劉影，廣東行政職業學院公共管理系講師。

在“一帶一路”的大背景下，中國企業將身處國際化競爭與合作浪潮。領導者將面對外部全球化的競爭環境以及內部來自全世界員工的異質文化之間的沖突。因此，跨文化組織中高效的領導力是保障組織穩定與發展的定海神針。

一、“一帶一路”背景下跨文化領導力的生成邏輯

1.化解跨文化沖突

孔茨在《管理學》中闡述，“領導是一種影響力，或叫作對人們施加影響的藝術過程，從而使人們心甘情愿地為實現群體或組織的目標進而努力”。領導力是實現領導效能的核心，是領導者在帶領被領導者實現目標時展現的內部影響力和社會影響力[1]。“一帶一路”為企業提供機遇，也帶來挑戰。其中，對文化的沖擊主要體現在幾個方面：首先，組織內部來自不同國家的員工在文化上的差異會引發內部跨文化沖突；其次，管理理念、體制、機制的差異，會導致溝通不暢從而產生管理沖突；最后，外部環境方面也將遭遇國際文化沖擊，如企業與客戶或合作伙伴產生文化沖突等。領導是管理的核心，如果領導不能及時調整思維，改變策略適應跨文化需求，企業就不能在“一帶一路”國際化大潮中立足與發展。

2.組織發展的內在要求

恩格斯指出：“世界不是既成事物的集合體，而是過程的集合體。”組織也是在變化的環境中尋找自己的生存空間。組織發展是組織改革和再造的過程，是運用行為科學和相關科學的理論和技術有計劃地完善組織以適應內外環境變化的過程[2]。組織發展的重點是更新組織成員觀念和行為，協調人際關系，反思管理方式，從而實現高效順暢的管理。人文系統、技術和工作系統、管理和行政系統是組織發展的三大板塊。人文系統就包括文化、價值觀、成員等。組織發展的核心是人的發展，人的品德、知識、技能、觀念是組織發展的關鍵。相應地，其管理制度和觀念等都需要適應多元文化和全球化趨勢的要求。

組織中，不同的文化背景和地域環境造成了文化差異，正確分析和處理文化差異帶來的溝通和思維方式不同，讓每一個員工找到歸屬感，是領導的首要任務。

二、跨文化領導力的幾個維度

“跨文化”交際泛指不同文化背景下的組織、群體和個人在文化層面上所進行的交流和互動[3]。跨文化領導是領導者在跨國企業中，面對文化差異和沖突時表現出來的領導力和影響力。這是遠比同質文化更難的領導[4]。跨文化領導力除了必須具備一般的領導力要素，還需要這樣幾個維度：跨文化思維力、跨文化影響力、跨文化溝通力、跨文化激勵力。

1.跨文化思維力

跨文化思維力首先需要領導具備跨文化意識，能夠主動了解他國文化，對不同文化背景下形成的思維模式予以尊重并在此基礎上進行客觀分析。其次，要有大局意識。大局就是整體，是人類命運共同體，要從世界格局考慮問題。最后，要求同存異，海納百川。領導者要以主動而愉快的心態鼓勵各國員工互相學習彼此的文化、風俗、歷史等，促使其增進彼此間的了解，改善人際關系。這種全球思維也就是跨文化思維，要求領導者有國際擔當，在多元文化中讓每個員工都有主人翁感受。領導者還應該對世界的變化有所預測，了解宏觀經濟變化的趨勢，以及這些變化對組織及其成員的影響。

2.跨文化影響力

領導力就是影響他人思維和行為的能力。在當前復雜多變的多元文化環境下，跨文化領導力要有影響其他國家員工或合作伙伴的能力。這種影響力能使差異性群體變成有凝聚力的整體。而領導者只有在其向部下證明了自己作為領導者的價值后，才能被部下認同，成為真正的領導者。《論語·子路》記載：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”領導者本身言行端正做出表率模范，不用發號施令，部下自然效法，行勝于言。

3.跨文化溝通力

跨文化溝通既是跨文化管理的前提也是核心，管理的順暢統一以有效交流為基礎。在與不同文化背景的人交流時，要學會尊重和適應不同文化下的價值觀、宗教觀、思維方式、風俗習慣、語言表達等方面的差異。比如，西方文化強調個性，自我中心意識較強，主張自我實現；而中國文化則強調集體主義、群體意識。在與不同宗教信仰背景的人交流時，需尊重其宗教習俗。切忌以己度人，強加于人。

4.跨文化激勵力

激勵力是領導塑造威信的重要途徑。孔茨說：“只有設計出對個人有激勵作用的工作環境，人們才會樂在其中地工作……一個不懂激勵人的主管是不稱職的主管。”[5]威廉？詹姆士在研究中發現員工的激勵與績效有著重要而直接的聯系。有研究表明，在有效激勵的環境中，員工可發揮出五分之四以上的能力，甚至被激發出潛力，取得超乎想象的成績。有的員工更傾向于能力提升的機會，比如培訓、輪崗；有的員工注重物質獎勵、精神鼓舞；有的員工偏重提升生活質量和改善工作環境。因此，在跨文化環境中，激勵方式要靈活多變，甚至可以讓員工提出獎勵辦法，以此建立集體認同感，產生群體凝聚力，共同實現組織目標。

三、“一帶一路”背景下跨文化領導力的建構

跨文化領導力的形成不是一個線性積累的過程，而是一個實踐、價值觀和潛在基本假設不斷更新且不斷擴展、螺旋上升的過程。面對復雜的國際環境和組織的多元化，領導要與合作者進行溝通和協商，使之從各自的固有社會文化和價值觀中解構出來，生成新的文化和價值觀。這是構建新的企業文化和跨文化領導力的過程。

1.人類命運共同體理念的內化

近年來，全球化發展遭遇逆風，發達國家孤立主義和保護主義抬頭，全球經濟治理滯后和發展失衡問題突出。“一帶一路”所體現的共享發展理念超越了傳統發展模式下的封閉性、零和性，體現了鮮明的開放性、平等性、包容性。“一帶一路”倡議旨在以相互尊重、公平正義、合作共贏為基礎建立新型國際關系，團結全人類共同奮斗，為實現可持續發展開辟新路徑。領導者面臨跨文化沖突時，要有全球思維、大局意識，尊重不同文化并鼓勵文化融合，建成公平公正、和諧包容、有社會擔當的組織文化。

共建“一帶一路”與構建人類命運共同體，就是既尊重滿足各個成員的利益，又要平衡共同體整體利益。正如邊沁認為的“公共利益決不是什么獨立于個人利益的特殊利益”，“公共利益和個體利益是相輔相成、唇亡齒寒的關系”[6]。企業領導者要用高效的跨文化領導力實現成員利益與組織利益的統一，不可故步自封、畫地為牢，否則將會阻礙企業的績效和發展。

2.跨文化沉浸式學習

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”領導者要具備跨文化溝通能力，了解當地風俗，一定要有當地學習、生活的經歷。跨文化的碰撞甚至沖突為領導者開啟了新的學習機會，這是快速成長為具有國際領導力的領導者的機會。比如，學習管理模式、溝通方式、領導機制等，不要囫圇吞棗、走馬觀花式地學，要深入地、沉浸式地學習。具體方式有如下幾種：其一，可在國外設立跨文化培訓中心，對管理者員工進行當地的文化教育；其二，可設立專項經費支持員工跨文化學習交流，長短期相結合，針對性學習；其三，可聯誼外國兄弟企業，交換輪崗，既節省支出，又能到當地原生態企業鍛煉學習，這些都是非常好的方式。

3.多元文化融合中協商學習

任何一種文化都有自己存在的背景和優勢，跨文化企業中文化協商達成融合才是明智之舉。認同協商理論要求在組織或人與人的關系中明確各自的身份和文化特征，認同的過程就是協商的過程。跨文化交流和管理能夠實現的基礎條件是認同協商。人際交往學家認為，“多重自我認同感”存在于每一個人，也就是人們的認同感是可以改變的。認同協商理論認為新的文化形成條件包括情感、認知和行為機制三個層面的改變。在情感層面，針對異質文化和群體，領導者要以尊重為基礎，祛除偏見和思維定式，客觀看待。在認知層面，領導者要具備國際視野，能夠運用理論知識解讀不同文化的成因，并嘗試解決多文化的交往沖突。在行為機制層面，跨文化領導或者跨文化協商都要求領導者有良好的溝通能力，面對不同的訴求和價值觀，用高情商化解交往難題。

塔塔集團（Tata Group）是印度有著一個半世紀歷史的國際化大企業，旗下擁有超過100家運營公司，其辦事機構遍布世界六大洲80多個國家，并為85個國家提供產品和服務出口，全球各地的職員數量超過45萬人。該企業的長青秘訣就是它的企業文化，即創新、正直、善良、謙和，而這正是全世界經理人向往的環境。塔塔實行制度化接班，接班人是否為印度人不重要。選賢任能是用人標準。對領導者來說比較難的是接受與自己國家完全不同的文化及價值觀，這就要求領導者重新認知、理解和論證他國文化的意義并加以接受和利用。這種文化碰撞也能讓管理者的思維更加寬廣，使管理方式和管理理念得到擴展和更新。

4.創新意識貫穿始終

創新是一個民族發展的不竭動力，也是組織發展的長久生命力。面對復雜的國際環境和組織的多元化，領導者應該具有探索和挑戰精神，其領導體制和溝通方式等都需要不斷地創新和變革。

一是主動接受新事物、新文化，視危機為機會。曾經，加入WTO對中國市場和中國企業是一次大考，而視國際化浪潮為成長壯大機會的企業逐漸適應變化，發展起來，成為跨國企業，贏得了世界市場。人人都有固定思維和防御心理，但跨國企業領導者要具備高度的開放思維和跨文化領導力，能夠放眼世界，運籌帷幄，視跨文化為挑戰、提升自我的機遇，能夠根據環境和文化差異進行動態調節，在保持自我文化優勢的同時兼收并蓄，形成新的文化。

二是主動變革、探索未知領域。新冠疫情的發生讓我們看到一個隱藏著諸多不確定因素的世界。因此，要時刻用發展的眼光觀察市場，探索未知領域，未雨綢繆，才能在風云突變時臨危不懼。固守一時一地，必將受到前進的時代的沖擊。

三是放眼世界和未來，有長遠眼光和世界擔當。“一帶一路”倡議是中國給世界提供的公共產品，其重要的特征之一就是“合作”，建設持久和平、普遍安全、共同繁榮、開放包容、清潔美麗的世界，共同抵御人類面臨的問題、難題。未來企業的社會責任感尤為重要，在發展生產力、謀求經濟利益的同時，要承擔起社會利益、社會擔當。企業社會責任是經濟社會發展到一定歷史階段對企業提出的期望與要求，積極踐行企業社會責任、努力培養富有社會責任感的員工、為社會貢獻力量是跨國企業的責任。而企業對于社會責任感的有效強化，同樣會為企業帶來新的競爭力，未來之路也將越走越寬廣。

參考文獻：

[1]劉銀花.領導科學[M].大連：東北財經大學出版社，2015：219.

[2]姜寶軍.實用組織行為學[M].北京：高等教育出版社，2013：175.

[3]吳為善，嚴慧仙.跨文化交際概論[M].北京：商務印書館，2009：124.

[4][美]海倫·德雷斯凱.國際管理：跨國與跨文化管理[M].周路路，趙曙明，譯.北京：中國人民大學出版社，2015：85.

[5][美]哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克.管理學[M].北京：經濟科學出版社，1993：489.

[6][英]邊沁.道德與立法原理導論[M].時殷弘，譯.北京：商務印書館，2017：58.

責任編輯：鐘雪