企業集團領導人員考核管理模型實踐探索

陳思

摘要：近年來，多元化業務的快速發展對人力資源管理決策與企業戰略發展、管控模式間的契合度提出了更高的要求。企業中層干部作為企業的核心骨干，科學、全面考核評價企業中層領導人員，落實中央《黨政領導干部考核工作條例》精神，對進一步加強領導人員管理監督，完善激勵約束機制，推動企業高質量發展有著重要的意義。

關鍵詞：國有企業;領導干部;績效考核;激勵體系

一、集團領導人員考核管理模型構建背景

治國之要，首在用人。黨的十九大報告強調要堅持正確選人用人導向，建設高素質專業化干部隊伍。習近平總書記在新時代黨的組織路線中，提出要建立崇尚實干、帶動擔當、加油鼓勁的正向激勵體系。2019年4月，中共中央辦公廳印發《黨政領導干部考核工作條例》，進一步調動各級黨政領導班子和領導干部積極性、主動性、創造性，樹立講擔當、重擔當、改革創新、干事創業的鮮明導向。

（一）集團人力資源管控特點

近年來，多元化業務的快速發展對人力資源管理決策與企業戰略發展、管控模式間的契合度提出了更高的要求。人力資源管理作為企業成本控制和利潤創造的重要環節，其投入效用的提升極大的影響著企業的經營效益。根據集團整體發展戰略及業務板塊定位，結合總體管控結構，人力資源部以打造先進、集約、高效的人力資源管控平臺為目標，以“戰略統一，服務發展;分類管控，優化配置;集權有度，分權有序;資源共享，高效運轉”為原則，建立了多層次的人力資源管控體系。

集團公司人力資源部作為人力資源政策監控中心，負責對下屬企業人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程進行監督指導，并提供政策性、專業性的意見。下屬企業下級企業在基本框架下設置個性化的管理制度、體系、規范、流程，并動態向上級匯報審批。集團總部和各業務單元均設置人力資源管理部門，分工行使整個集團的人力資源管理職能。一般情況下，戰略相關性高且同一性高的人力資源活動由集團總部行使，其他人力資源管理活動放在各業務單元內部。并在此基礎上將企業集團內各業務單元具有同一性的人力資源管理活動合并，建立共享中心為整個企業集團服務。

（二）集團中層領導人員特點

中層領導人員，是指企業中德才兼備、業績突出、有發展潛力、能擔當重任，在關鍵或重要職能或崗位，被企業重點培養的人才團隊。領導人員作為企業重要的人力資本，其開發和管理具有一定的獨特性，做好中層領導人員的績效管理，在維持企業核心競爭力，防止關鍵員工流失，建設企業文化等方面均有著不可替代的重要作用。

發展的可塑性。中層領導人員之所以能被組織科學、合理地確認，這說明其除了在一定的領域內取得了優異的成績外，還具有一定的資質和潛能。這也是將來成為高層管理人員所必備的基本條件。

管理的復雜性。中層領導人員的建設是一項系統性很強的工作。需要有高層管理者的高度重視和大力支持及員工的廣泛參與作為保障。在實際工作中，中層領導人員處在一個動態的企業內外部環境當中，社會經濟環境的影響、人才市場結構的變化、企業戰略的調整以及高層管理者的更換等諸多因素也決定了中層領導人員隊伍建設的復雜性。

行為的示范性。中層領導人員作為職工精英的代表，良好的工作作風有利于創造員工積極向上的氛圍，發揮出巨大的榜樣激勵作用，有助于增強企業的凝聚力和向心力，促進企業文化的建設。

二、集團領導人員考核管理模型的構建

集團綜合考核評價模型緊密結合企業實際，通過財務指標和非財務指標進行定量、定性分析，全面、客觀、科學地評價領導班子建設和經營管理水平，以及領導人員的政治表現、能力素質、工作業績、廉潔從業和履行“一崗雙責”等情況。考核評價模型包括定量考核和定性考核。定量考核是指對黨建工作考核評價、經營業績考核和多維度測評結果進行加權計算;定性考核是指結合平時考核結果，注意聽取紀檢監察部門對領導人員廉潔自律情況的意見，并把領導班子和領導人員在完成急難險重任務、關鍵時刻的表現作為重要依據。定量考核與定性考核相互補充印證，確定領導班子和領導人員的年度綜合考核評價結果。

（一）集團領導人員考核管理模型的設計原則

集團在建立干部考核體系時，既要看顯績又要看潛績，公道正派地評價敢于擔當的干部，全面、歷史、辯證地考核干部，應當將“ 績與能”、“績與酬”密切聯系，形成“目標達成”和“持續改進”的良性循環。

1. 堅持黨管干部原則

充分發揮黨組織領導和把關作用，切實落實新時期好干部標準，堅持德才兼備、以德為先。突出政治考核、作風考核、實績考核。將黨建工作考核與經營業績考核相結合，將組織認可、出資人認可、市場認可、職工群眾認可相結合，推動領導人員自覺履行政治責任、經濟責任、社會責任，樹立講政治、重擔當的鮮明導向。

2. 分層分類考核原則

堅持近期目標與長遠發展相統一。把平時考核與年度考核、組織考察等結合起來，根據不同的崗位職責和履職特點，區分領導人員層次進行考核;根據所屬單位不同發展階段、不同功能定位、不同業務特點，進行分類考核，提高考核的針對性和有效性，著力構建規范、量化、可追溯的綜合考核評價體系，增強考核的完整性和系統性。

3. 堅持激勵和約束并重

強化結果運用，將考核評價結果作為領導班子調整和領導人員培養、使用、獎懲的重要依據，建立與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與考核評價結果緊密掛鉤的差異化激勵約束機制。

4. 實事求是、客觀公正

科學設置考核內容和指標，實行共性與個性相結合、定性與定量相結合，充分保障和擴大職工群眾的知情權、參與權、表達權和監督權，實事求是、全面準確地考核評價領導班子和領導人員。

（二）集團領導人員考核管理模型的設計要點

集團一直以“業績導向”為人力資源效率提升的核心，因此在模型設計時也將績效管理作為重點，通過考核指標的差異化突出管控力度的層次差異。

1. 明確導向，因“企”制宜

作為大型企業集團，A集團組織機構復雜，崗位多、層級多、人員結構相對復雜，加之各分、子公司運營模式不盡統一，在測評時要有針對性地設計不同的權重和維度。因此，在企業集團設計構建領導人員考核模型時，應當以企業中遠期戰略規劃及近三年的重點工作為基礎，以所屬企業的經營業績數據、業務發展量及相關官方統計數據為分析依據，找出關鍵影響指標，建立考核指標庫，并運用相關分析方法，分析不同類型企業的指標特點和密切程度，保留相關度較高的影響變量，再對分類后的領導人員進行分類設計，在共性中適當保留特性，以確保考核模型的分層分類、靈活多變。

2. 模型“共建”，量化提升

在集團領導人員考核管理模型構建時，改變了以往人力資源部“單打獨斗”的現象，而是作為一個管控組織者，將與之相關的部門及其管理成果進行有效結合，例如黨的建設工作落實、企業組織績效管理達標情況、上級單位巡視巡察情況、專項審計報告、日常培訓和工作匯報情況等，盡可能對企業業績及管理效率進行量化管理。

模型“共建”是將組織績效與個人績效相關聯，團隊績效體現組織內全體員工共同努力結果，員工績效管理是落實團隊績效的重要保證。為確保員工績效目標與組織目標的一致性，在考核指標分類及權重設計時，通過“團隊與個人關聯”條款，在個人考核等級分配時，根據團隊績效，考慮團隊規模，適當調整一個優秀或良好等級名額，將領導人員考核放入一個既需要相互競爭，又需要自我提升的環境中，進一步促進管理效率的提升。

3. 溝通提升，持續改進

績效管理是管理者及員工間溝通的有效工具，績效管理不僅僅只是要一個考核結果，而是過程與結果并重。通過績效計劃制訂、過程輔導、考核評價、結果應用、目標提升的循環過程實現績效的提升。在溝通交流中，不但可以促進組織的協調性提升，還可以加深團隊成員之間的相互理解。

在實際操作過程中，集團人力資源部需要明確要求管理者必須與下級進行多次績效溝通，強調過程與結果并重，通過制定目標責任書、進行績效溝通并提供指導、對下屬績效進行客觀公正的評價，反饋個人績效考核結果并制定改進計劃等工作，讓績效面談成績上下級之間進行工作期望、工作表現和未來發展方面的管理工具，促進被考核人績效目標和團隊整體績效目標的達成。

三、集團領導人員考核管理模型的實踐效果

績效管理對企業戰略目標實現具有非常積極的作用。績效管理有效地將企業遠景與員工的日常工作緊密聯系起來，讓中層領導人員更清楚的意識到自己的日常工作與集團的戰略目標休戚相關，使他們感受到自己工作的價值和意義，從而激發中層領導人員的使命感與成就感，進而形成帶動效應，使戰略目標得到廣大員工的認同。

（一）促進集團戰略目標的實現

績效工具能夠幫助員工建立與組織目標一致的個人目標，推動戰略執行和快速落地。在管理實踐中，集團高層管理人員不斷強化職工的全局思維，由最高管理團隊負責制定總目標、協調下級團隊需求，各團隊分解目標、協同配合。管理人員以團隊的方式工作，同時領導自己所在的職能團隊，對焦各塊的目標，做到一張圖、一顆心。在常規管理時，采用同一業務團隊縱向匯報形式，在重點工作時，采用跨團隊、跨職能的雙向匯報。

（二）增強團隊的凝聚力

通過不斷的績效溝通與交流，為中層領導人員更多的支持和指導，能促使其潛能開發，不斷提升崗位勝任力。在團隊管理的過程中，尤其是在企業運行處理復雜問題時，跨部門協作的效果優勢非常顯著。在執行過程中，根據政策、環境和內部情況的變化，不斷更正和糾偏。通過橫向配合，給中層領導人員更多參與戰略管理的機會，有助于考核指標的提取歸納，強化了不同層級管理者之間的建設性、開放性關系，優化集團總體業務流程。

（三）更快更好地滿足客戶需求

集團以落實重點任務和重大工程為契機，通過績效考核模型的建立，將各級領導人員與集團龐大的客戶群體緊密聯系在一起，促使各級員工改善服務流程、塑造服務形象、提升服務質量、加快服務響應時間等，打破了職能和業務壁壘，帶領各級員工齊努力，促進行業內部服務排名持續上升，全面提升了企業經營管理水平，促成業務、組織、人才的協調發展，實現管理的循環提升（PDCA）。

四、結語

績效管理是企業成本控制和利潤創造的重要環節，建立具有導向性、真實性、公平性的績效管理體系，能夠讓績效管理發揮最大的價值。良好的領導人員的績效管理，對促進集團戰略目標實現、激發員工工作積極性方面發揮了積極作用，企業通過實施分層分類的績效考核管理模型，持續提升了集團公司核心人才的人力資源配置效率，強化了經營管理的業績導向和過程管控，保障了企業的高效運轉。

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（作者單位：北京市燃氣集團有限責任公司）