高管團隊斷裂帶研究綜述與展望?

摘 要：近年來，高管團隊斷裂帶成為研究高管團隊構成異質性的重要視角，國內外學者開始從組織行為學的角度關注高管團隊斷裂帶。本文基于國內外已有研究，綜述了高管團隊斷裂帶的分類和理論基礎，并從決策沖突、企業(yè)績效、企業(yè)戰(zhàn)略三個角度梳理了高管團隊斷裂帶的作用效果。本文還在現有研究基礎上對未來研究方向提出了設想和展望。

關鍵詞：高管團隊斷裂帶;團隊多樣性;團隊異質性;團隊績效

一、引言

隨著團隊工作模式的應用和日益普及，與團隊行為相關的研究受到了國內外學者的普遍關注。很多學者從團隊規(guī)模、團隊多樣性和異質性、團隊成員組成等方面研究了影響團隊績效的因素。高管團隊具有典型的團隊特征，尤其是高階梯隊理論被提出以來，如何通過調整高管團隊多樣性等結構特征，充分利用團隊優(yōu)勢、提高團隊績效，最終實現組織的愿景和使命，逐漸成為了組織行為學領域研究的重點。

高管團隊構成的異質性是指團隊成員在單一維度上分布的多樣性情況，如年齡、性別、工作經驗、受教育程度等，但異質性的相關研究忽略了高管團隊特征在多個維度上的差異。實踐工作表明，在多重人口統計學特征的共同作用下，高管團隊會因成員間一個或多個特征的相似而發(fā)生團隊內部分化，并在無形中將高管團隊分為多個子群體。Lau and Murnighan（1998）將這一假想的分界線進行了定義，提出了“團隊斷裂帶”（Faultline）的概念，以此來表示在團隊內部發(fā)生分化的強度，即不同子群體之間的清晰程度和獨立程度。Lau and Murnighan（1998）認為一個團隊中可以存在多個斷裂帶，而每一條潛在的斷裂帶只有在特定的時間或情境下才會被激活成實際的斷裂帶，因此越來越多的學者根據不同的作用原理和機制探討不同的斷裂帶對團隊績效的影響。在公司治理領域，近年來從團隊斷裂帶的角度解讀高管團隊構成和績效的相關研究盡管逐漸增多，但數量總體來看較少，尤其是在中國情境下進行的相關研究較為匱乏。因此，本文從高管團隊斷裂帶的分類、理論基礎、效能等角度綜述了高管團隊斷裂帶的研究現狀，并對未來研究方向提出了展望。

二、高管團隊斷裂帶的分類

由于團隊斷裂帶的形成需要不同情境下的相關屬性進行激活，因此團隊所處的任務情境不同，被激活的斷裂帶的特征屬性也不同。高管團隊斷裂帶的分類可以按照這一屬性進行劃分，并且相關研究也經歷了由表及里、由淺入深的過程。在研究初期，Bezrukova（2009）等學者將斷裂帶大致分為社會分類斷裂帶、任務相關斷裂帶，這兩類斷裂帶基本可以通過相關屬性是否為可控屬性進行區(qū)分。社會分類斷裂帶（也稱人口統計學斷裂帶、生理特征斷裂帶、關系相關斷裂帶）主要指由于不可控的屬性形成的斷裂帶，如年齡、性別、國籍、種族等，而且很難進行改變;任務相關斷裂帶主要是指基于高管團隊成員的個人經歷、教育背景、專業(yè)能力等屬性進行劃分。在高管團隊形成初期，處于相對表層的社會分類斷裂帶會首先形成。隨著團隊協作的深入和團隊成員互相了解的加深，更深層的屬性開始發(fā)揮作用，斷裂帶開始向涉及到個人能力、專業(yè)知識和價值觀等屬性的方向進行演變，形成任務相關斷裂帶。

隨著研究的不斷深入，一些研究還將斷裂帶進行了更深層次的劃分，如人際關系斷裂帶（李楠博，2019）是結合中國傳統文化和具體情景提出的，該類型斷裂帶基于“關系文化”，如“親屬”、“老鄉(xiāng)”、“戰(zhàn)友”、“校友”、“師徒”等人際聯系;社會資本斷裂帶（劉海兵，2018）則是基于高管團隊成員的兼任情況、學術背景、政府關聯等屬性對團隊進行斷裂帶的劃分。

三、高管團隊斷裂帶研究的理論基礎

通過梳理和總結以斷裂帶為研究主題的相關文獻，本文總結了高管團隊斷裂帶研究的理論基礎，如下表所示，主要包括：社會分類理論、自我類化理論、相似吸引范式、信息決策理論、最優(yōu)特質理論等。

四、高管團隊斷裂帶作用效果的相關研究

自斷裂帶理論提出以來，學者們對斷裂帶的作用效果進行了大量的研究。然而，由于斷裂帶是否被激活、斷裂帶類型、斷裂帶強度等因素，高管團隊斷裂帶的相關研究結果有較大的不一致性和不確定性。但總體來看，多數學者的研究表明，社會分類斷裂帶與團隊效能呈負相關，即相似人口統計學特征導致了子群體的形成，加劇了子群體內外的競爭，這降低了團隊的效能;而任務相關斷裂帶與團隊效能呈正相關;同時，這種影響一般都并非線性的，學者們普遍認可斷裂帶強度與作用效果之間呈現倒“U”型關系。具體而言，高管團隊斷裂帶的作用效果主要體現在影響團隊決策沖突、公司績效、公司戰(zhàn)略三方面。

1.高管團隊斷裂帶與決策沖突

高管團隊在負責公司的日常生產經營的活動中，經常需要做出與公司發(fā)展相關的諸多決策。由于成員特征和屬性的不兼容，高管團隊之間形成了斷裂帶，并被斷裂帶分成不同的子群體，子群體在決策過程中會產生分歧和沖突。大部分研究將沖突分為關系沖突和任務沖突。關系沖突主要來源于子群體的個體之間的分歧，這些分歧與工作內容無關，主要包括人際方面的沖突，如社交活動、興趣愛好、價值觀、信仰等方面，這種類型的沖突往往包含敵意或負面的情緒;任務沖突指子群體的個體在執(zhí)行組織或團隊任務過程中產生的分歧，如由于對公司戰(zhàn)略、工作內容等存在分歧而產生的沖突。在斷裂帶強度較大時，高管團隊成員對于所屬子群體的認同程度要高于對整個團隊的認同程度，這一方面增進了同一子群體內成員的感情，提高了子群體內成員的工作效率和協作能力;但另一方面也引起了不同子群體間的個體的矛盾，造成了子群體間關系的緊張和偏見，突出了每個子群體之間的邊界，導致關系沖突增加，進而造成了整個團隊的決策沖突。

關系沖突往往會造成團隊內部的敵意氛圍，進而影響了團隊個體的注意力，不利于進行團隊決策。Choi（2007）的研究證實社會分類斷裂帶會因為性別和年齡的增加而加劇團隊之間的沖突，而任務相關斷裂帶會因為知識背景和個人經歷等導致團隊決策沖突，進而對績效產生了負面的影響。Li和Hambrick（2005）發(fā)現社會分類斷裂帶的強度越高，子群體之間發(fā)生沖突的可能性就越高。Jehn和Bezrukova（2010）得出了相似的結論。Thatcher和Patel（2012）使用元分析的方法，對1995年-2011年間發(fā)表在相關領域國際頂級期刊上的實證文章進行分析，發(fā)現團隊內斷裂帶強度越高，團隊的關系沖突和任務沖突發(fā)生的概率越高。張宏（2014）以創(chuàng)業(yè)團隊為研究對象，發(fā)現創(chuàng)業(yè)團隊的關系沖突不利于形成團隊凝聚的氛圍。周明建等（2014）認為任務沖突與團隊創(chuàng)造力正相關，關系沖突與團隊創(chuàng)造力負相關。

2.高管團隊斷裂帶與公司績效

大部分研究普遍認為，高管團隊斷裂帶與公司績效呈負相關關系。基于社會分類理論或同性吸引范式，他們認為斷裂帶形成后會導致個體的分化和子群體之間的矛盾和對立，進而影響了團隊合作的效率，對團隊績效產生不利影響。Kaczmarek et al.（2012）以英國上市公司為背景，證明了董事會任務相關的斷裂帶會對公司業(yè)績產生影響。Li（2005）實證檢驗了在中外合資企業(yè)中，不同國籍的經理人很容易產生“先天性”的小團體，即由人口統計學特征形成的社會分類斷裂帶，會導致不同子群體間產生任務沖突和情感沖突，并進一步影響了團隊文化融合氛圍和成員行為整合，影響了企業(yè)績效。周建等（2015）在中國背景下進行了斷裂帶研究，以董事會成員的來源、受教育水平、專業(yè)背景以及任期作為劃分屬性，計算斷裂帶強度，結論表明任務相關斷帶帶有損于企業(yè)價值。此外，一些研究得出了相反的結論。Thatcher et al.（2003）的實證研究表明，適當強度的團隊斷裂帶有助于幫助團隊整合資源，并共享相關信息，提高了公司績效。

還有一部分研究集中于高管團隊斷裂帶對公司的研發(fā)創(chuàng)新能力的影響。趙丙艷等（2016）采用問卷調研的方法發(fā)現，高管團隊斷裂帶強度越大，企業(yè)創(chuàng)新績效越低。李小青和呂靚欣（2017）以在創(chuàng)業(yè)板上市的民營企業(yè)的董事會為研究對象，發(fā)現董事會斷裂帶會削弱董事會正式關聯對企業(yè)研發(fā)效率的正相關關系。劉海兵等（2018）以我國民營企業(yè)高管團隊的教育背景、職業(yè)背景和兼任情況作為劃分斷裂帶的屬性依據，研究發(fā)現高管團隊的社會資本斷裂帶強度與企業(yè)技術創(chuàng)新水平呈現倒“U”型關系，而非簡單的線性關系。

3.高管團隊斷裂帶與企業(yè)戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是公司治理機制的核心，也是競爭優(yōu)勢的來源，包括董事會在內的高管團隊的主要工作內容包括如何制定公司戰(zhàn)略以及解決和應對在戰(zhàn)略實施過程中遇到的問題。高管團隊斷裂帶會使團隊內產生不同的子群體，子群體之間的界限和競爭會導致對公司資源的爭奪和團隊決策效率的下降，破壞了團隊整體的協作氛圍，加劇了人際沖突和矛盾，不利于團隊成員達成共識，進而影響了企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。

高管團隊斷裂帶對決策質量的影響可以反映在一些公司重大決策的成功率上，如跨國并購、戰(zhàn)略選擇等。Barkema和Shvyrkov（2007）實證檢驗了25家荷蘭企業(yè)高管團隊斷裂帶，發(fā)現當高管團隊斷裂帶強度較小時，選擇跨國投資地點的創(chuàng)新性較弱，這主要是因為高管團隊子群體之間的信息互通程度更高。李維安（2014）的研究以中國企業(yè)樣本測量董事會斷裂帶，發(fā)現董事會斷裂帶會抑制企業(yè)的跨國并購成功率，斷裂帶越強，跨國并購成功率越低。Ndofor et al.（2014）發(fā)現任務相關的斷裂帶會削弱高管團隊的異質性帶來的積極作用，從而降低了并購成功率。戴維奇等（2018）研究了高科技企業(yè)的董事會斷裂帶，發(fā)現其與公司創(chuàng)業(yè)導向負相關。

在Tuggle et al.（2010）對1994年-2000年美國董事會群體斷裂帶進行了研究，結果表明當團隊斷裂帶較弱時，董事會更多地討論企業(yè)家精神。周建等（2012）的研究發(fā)現，團隊斷裂帶強度對企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略有積極影響。Hutzschenreute et al.（2013）的研究發(fā)現高管團隊的社會分類斷裂帶負向影響了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的制定，而任務相關斷裂帶則促進了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的制定。然而，潘清泉等（2015）等以2009年-2013年滬深300指數中的83家公司為研究樣本，研究發(fā)現高管團隊的任務相關斷裂帶對國際化戰(zhàn)略的實施有負向影響，而生理特征斷裂帶對國際化戰(zhàn)略的實施有正向影響。

五、高管團隊斷裂帶研究展望

1.團隊斷裂帶的激活

已有研究表明，團隊斷裂帶需要在一定任務情境和特定屬性下才會發(fā)生激活，當任務特征與團隊某一屬性相關時，最有可能形成團隊斷裂帶。合理的任務情景的設計能夠激活團隊斷裂帶。然而，潛在的斷裂帶和被激活的斷裂帶并沒有明顯的相關性，很難進行觀測，目前的大部分研究實則為對潛在斷裂帶的研究。然而，斷裂帶只有被激活才能真正地發(fā)揮效用。因此，在今后的研究中，要重點考慮潛在斷裂帶的激活與休眠模式，包括對潛在斷裂帶和激活斷裂帶的有效識別方法，這有助于團隊斷裂帶研究更好地指導現實。

2.斷裂帶的動態(tài)屬性

影響斷裂帶形成的另一個關鍵因素是時間。斷裂帶的形成與團隊成員的屬性有關，而團隊成員的屬性和特征會隨著時間變化而發(fā)生改變，包括社會分類方面的屬性和任務相關的屬性，因此斷裂帶并非靜態(tài)的概念，它也具有極強的動態(tài)性特征。Harrison et al.（2002）的研究發(fā)現，隨著團隊合作時間的積累和增加，團隊成員互動頻率的增加和對個體的認知加深，團隊內部對個體的負面情緒或偏見會隨之減弱，但一些深層屬性的差異也因此更加明顯，因而團隊斷裂帶的決定因素由表層的、相對靜態(tài)的社會分類屬性，過渡到了深層的、動態(tài)的屬性。Li和Hambrick（2005）的研究則認為斷裂帶是相對穩(wěn)定和持續(xù)的，并不會受到時間因素的影響。因此，團隊斷裂帶的動態(tài)屬性值得進一步關注和深入研究。

3.斷裂帶的交互影響

在現有關于斷裂帶的研究中，存在一個基本假設，即團隊內每條斷裂帶之間都是相互獨立、互不影響的。然而在實際工作中，高管團隊內部存在多條斷裂帶，各條斷裂帶的類型、激活時間、強度、作用效果等不一而同。研究多條斷裂帶的聯合作用對于實踐工作具有重要意義。

4.斷裂帶的作用機制

高管團隊的斷裂帶最終會對企業(yè)組織層面、團隊層面和個體層面造成影響，而這個過程被大多數學者認為是一個復雜的黑箱，尚有很大的研究空間?，F有研究主要集中于團隊斷裂帶對團隊績效等后果的影響研究，缺少對其中的作用機制進行系統性研究，有部分文獻對此進行了研究但結果并未達成穩(wěn)定一致，這導致了團隊斷裂帶作用機制的因果關系模糊。因此，在后續(xù)的研究中，要重視斷裂帶作用機制的研究，重視影響斷裂帶的重要中介變量和調節(jié)變量的研究，從而更深入、更全面地揭示斷裂帶的作用機制。

5.中國情境下的團隊斷裂帶研究

關于團隊斷裂帶的研究起步較早，但是從高管團隊角度切入的團隊斷裂帶研究尚不成熟，當前基于中國背景的高管團隊斷裂的相關研究比較匱乏。中國的傳統文化和獨特的人文環(huán)境具有鮮明特點，尤其是在中國“關系文化”的背景下，為研究團隊斷裂帶提供了很好的情境?；谛Ｓ殃P系、老鄉(xiāng)關系、親戚關系、軍隊背景等形成的具有中國特色的斷裂帶對于深入理解中國情境下斷裂帶的形成和激活具有重要影響。一方面，由于國情差異，西方文化背景下的相關研究更加側重宗教信仰、社會階層等，但并不適用于中國情境;另一方面，中國深厚的傳統文化積累和獨特的產權治理背景對斷裂帶的形成機制具有重要影響。因此，未來應該重點關注具有中國特色的高管團隊斷裂帶對企業(yè)的影響，以此更加深入地理解高管團隊決策和行為的運行機制。

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作者簡介：李季（1995.11- ），女，漢族，山西晉中人，同濟大學經濟與管理學院碩士在讀，研究方向：會計學、公司治理