海爾集團財務共享服務研究的啟示及問題分析 ?

摘 要：人工智能、云計算、大數據和移動互聯等前沿技術為財務共享服務中心建設提供了技術支持，以此實現企業財務與業務的連接。因此，財務共享服務中心的構建是大勢所趨。基于此，本文利用海爾集團財務共享服務的實施模式，分析其運營的啟示，深入挖掘公司在財務共享服務中心運營過程中可能存在的問題，并提出針對性建議。

關鍵詞：財務共享;海爾集團;啟示;存在問題;發展建議

一、前言

財務管理數字化浪潮推動了企業的財務轉型，財務轉型的迫切需要促使企業共享服務中心的建設，財務共享服務對企業運營起到了至關重要的作用。財務共享服務將財務業務集中至財務共享服務中心，以實現高效、低成本財務管理模式的運行。如今，國內很多大型企業已經開始運行財務共享服務，幫助企業實現財務轉型。財務共享服務利用云計算和大數據等互聯網技術實現企業各分支部門的互聯，以達到提高企業運營效率，提升對分支機構管控能力的效果。

二、財務共享服務的特點

1.財務集中化

財務共享服務將企業大部分的財務工作集中在共享中心平臺中進行。首先是實現了人員的集中，分支機構財務部除保留少量審單、預決算等職能的財務人員之外，絕大多數財務人員都集中于財務共享服務中心。其次是業務處理的集中，各分支機構將業務單據上傳至系統，財務共享服務中心財務人員集中處理。財務的集中化提高了財務管理效率，大幅度減少了財務人數，進而降低整個集團的人力成本。

2.業務標準化

財務共享服務將本來分散于各個分支機構的業務集中并實現標準化，要求實現會計制度統一、業務流程統一、信息系統統一等宏觀規劃。另外，對業務處理設定標準化的流程，利用信息系統和互聯網技術，支持實現簡單業務系統處理，財務人員審核監督的業務模式，最終實現集團業務標準化。

3.流程信息化

財務共享服務將業務集中后進行線上處理，實現流程的信息化。平臺將企業業務流程通過信息化的模式實現財務共享，財務共享中心利用信息化的數據進行處理，將業務信息化，處理數據化。財務共享中心每一筆業務從計劃到實施再到總結階段，系統上都有信息化的記錄，對于業務的處理，實現在同一系統中的流程記錄，降低了業務人員跨系統查詢的復雜流程，提高了工作效率。

三、海爾集團財務共享服務中心建設

1.建設必要性

（1）財務轉型的需要

傳統財務管理模式使得公司總部與其分支機構聯系不夠緊密，管控的難度大。這種狀況導致整個集團管理成本高，戰略通知執行延時情況突出。各個業務單位根據不同的標準執行業務處理，總部對于異地的監督及績效考評不能及時了解實情，因此延誤了戰略決策的執行。另外，對于傳統財務管理模式，財務數據的歸集和控制，需要通過非專業的數據傳輸軟件進行跨機構、跨地域的傳遞，可能存在數據丟失、數據錯亂的情況發生。因此，集團急需統一的財務管理平臺來管理總部及分支機構財務運營，財務共享服務中心的建設則具有了其存在的必要性。

（2）順應物聯網時代發展的需要

21世紀是物聯網的時代，海爾集團作為電器制造企業，其任務不僅是在單一的線下平臺銷售產品，更重要的任務是借助物聯網平臺實現物聯網社群生態，建立多樣的平臺為客戶服務，打通客戶定制、制造生產、線上線下同步銷售、專門物流配送的生產設計銷售流程，實現企業運營多元化。物聯網平臺的構建，要求企業建立配套的財務運營模式配合這紛繁復雜的業務需求，財務共享服務中心的存在就很好地滿足了這一需求。用統一的財務管理制度，將各個分支機構及銷售部門的業務統一歸集到財務共享服務中心進行集中處理，順應物聯網的時代需求。

2.建設方案

（1）戰略管理

①戰略目標。海爾集團的戰略定位是“規劃未來、引領雙贏”，2007年集團開始建設財務共享服務中心時將戰略目標定位為財務轉型。財務轉型順應當前時代的潮流，并滿足了企業發展戰略的需要，有利于通過財務層面提升企業整體競爭力，推動企業維持行業龍頭地位。

②戰略結構。海爾集團戰略結構為成立全球財務共享服務中心。這是因為海爾集團經營范圍遍布全球，在全球范圍內設立統一的財務共享服務中心，有利于在集團層面更好地管理各項業務，實現業務標準化、流程化，發揮規模效應。

③戰略職能規劃。海爾集團的戰略職能規劃是成為盈利組織，為集團外的共享需求者提供有價值的服務。在集團財務共享服務基本成熟的情況下，海爾建立了專門的咨詢公司，提供財務共享建設的設計咨詢服務，為企業帶來營收。

（2）組織與人員

①組織架構。海爾集團財務共享服務中心內部組織按職能劃分，這種結構使組織圍繞業務流程運作，職能單元為業務流程的運行提供服務性支持。具體劃分為會計平臺和資金平臺兩部分。其中會計平臺主要負責會計核算，而資金平臺主要負責籌資融資、資金支付與收款以及金融風險的評估與防范等業務。

②人員配置。海爾財務共享服務中心人員配置分為戰略財務、業務財務、專業財務和共享財務四個模塊，其中戰略財務與業務財務主要負責財務職能中的指導層和控制層，負責戰略布局和業務規劃，這兩部分職位占總職工人數的70%，是財務共享服務中心的核心。專業財務提供項目的技術支持，是專業知識型人才，占總體人員的10%，而共享財務是從事基礎財務工作人員，比例已下降到20%左右。

（3）業務流程管理

海爾財務共享服務中心對財務流程進行了優化設計，梳理成總賬、應收、應付、固定資產、費用預算控制和資金管控6個模塊24個流程，并建立了標準業務流程。海爾財務共享服務中心通過流程再造實現業務、資金以及會計處理的打通，將各個分支部門的業務集中到財務共享服務中心統一處理。

（4）運營管理

海爾財務共享服務中心推行了4種賬務合規評價模型：一是建立員工信用等級標準并嵌入財務流程，打造團隊誠信氛圍;二是持續優化標準、透明、開放的財務流程;三是輸出流程規范、風險指引、操作指導等管理手冊;四是多維度持續輸出流程案例、科目解析等財務管理報告，管控業務執行環節。

（5）風險管理

海爾將風險控制點嵌入統一的交易規則和業務流程并固化至信息系統，定期對共享成員單位進行合規評價，通過事前控制、事中自檢、事后優化，實現全員內控，形成預防性和自運營性的內控體系。

3.建設啟示

（1）財務共享服務推進企業轉型

隨著海爾集團經營規模擴大，財務轉型對集團整體轉型升級有著戰略意義，財務共享服務中心的建設是財務轉型關鍵的一步。海爾集團建設財務共享服務中心，可以利用新系統代替之前大批量的員工手工做賬，既縮短了核算時間，又降低了出錯率，并且隨著財務機器人的問世，財務工作效率更高，呈現的效果更好。基礎工作被機器代替，財務人員有了更多的時間精力完成財務對業務的指導和規劃，充分發揮管理會計的職能，參與企業的管理活動，為高層的決策提供財務方面的建議。

（2）業財融合是未來財務的發展方向

財務共享服務的開發和使用，使得財會人員不再只從事于簡單的做賬和資金的支付。海爾集團推進財務共享服務了解業務流程，并意識到實現業財融合才是未來財務的發展方向。業財融合要求財務人員需要做到事前規劃，根據現有業務流程精準預測財務運營狀況，轉換財務事后記錄的角色定位，將財務人員的價值升華，做到管理貫穿經營始終。業財融合的需求推動了財務共享服務中心的建立與運營，這種理念為集團建設帶來戰略的引領作用。

（3）績效管理對財務共享服務中心尤為重要

建立財務共享服務中心后，員工工作狀況系統都會記錄在案，實現了基礎的績效管理，但是海爾集團對績效考評并沒有止步于此，而是制定了全新的考評政策。財務共享服務中心推行“云搶單”，員工通過搶單的方式選取自己管理的財務業務，訂單的經營狀況與員工績效掛鉤，財務人員從專業方面指導業務的執行，使其達到收入最大化、費用最小化。財務共享服務模式下這一舉措大大地提高了其內部員工的管理積極性，實現人單合一，保證服務質量。

（4）財務共享模式下財務人員業務能力要求高

由海爾集團財務共享服務中心建設后對財務人員的要求可知，傳統的進行基礎財務核算的會計崗位已經被公司大幅度縮減，共享服務中心核心崗位是參與企業業務流程，協助企業管理工作的崗位。因此，提高財務人員的自身業務能力，適應業財融合的大環境，是目前財務人員的首要任務。財務共享服務中心要做好人員管理，注重優秀人才的選拔，定期進行培訓，對于績效優秀的員工給予激勵以激發員工潛能，為企業的長期發展提供人才的中堅力量，實現企業層面精英的“人口紅利”。

四、存在問題

1.財務人員角色轉換存在問題

海爾集團實施企業財務共享服務，轉變了之前的財務運營模式，而企業原有的資深財務會計人員適應了企業傳統的財務管理模式，從之前的基礎會計工作到現在的參與管理決策，會計人員對巨大的角色轉換以及其適應新職能的能力比較差。由此導致角色轉換過渡期長，轉換效率低下的現象。財務共享服務中心的建立縮減了企業整體財務人員人數，這就導致了企業剩余的財務人員需要比之前有更強的能力，甚至現階段可能出現一名財務人員負責多個領域的業務，這就更加加重了財務人員角色轉換的難度。不僅是老員工，對于新入職的員工來說，財務共享服務也是全新的技術要求，工作經驗的缺乏加上新的財務管理模式初始接觸，對剛剛步入工作崗位的人員來說可能會需要更多的時間進行角色的轉換。

2.信息系統運行能力存在問題

海爾集團公司規模大，經營范圍廣，財務共享服務中心信息系統運行時可能會出現系統卡頓，自動生成的項目邏輯錯亂等運行問題。當在線用戶聚集的時候，信息系統的運載能力通常較差，比如月末或年終結算等業務量噴涌的情況下，系統崩潰的狀況時常發生。另外，由于海爾集團分支機構眾多，部分小型分子公司并沒有納入到財務共享服務中心當中，因此形成信息孤島。另外，財務共享服務中心數據傳輸可能有延時的情況發生，這會直接導致當日的賬務處理不夠及時，影響財務處理的質量，導致錯誤的月度或年度賬務歸集。

3.風險管控存在問題

財務共享服務中心的建設增加了許多以前傳統財務管理模式中未出現的風險管控問題。

海爾集團財務共享服務中心將企業大部分財務業務轉化為數據資料，企業有統一的數據云儲存數據，但互聯網時代的到來對數據的安全性造成了威脅，信息系統一旦被攻破，企業數據被盜取，后果不堪設想，財務風險管控具有非凡的重要性。

財務共享服務中心一些簡單業務系統自動識別，機器針對掃描件自動處理，由此系統對其真實性判斷可能出現錯誤，增加了企業的財務風險。

財務共享服務中心將業務集中于一處統一處理，分支機構由于較少的業務處理，對于稅務的關注度也有所降低，不能及時了解到地方稅收優惠政策，加重了企業的負擔。

五、發展建議

1.加強人員管理

面對財務人員角色轉換出現的問題，企業應當加強人員管理，實時關注財務人員的轉型。

企業要做到每年定時為財務人員安排專業知識培訓，核心課程應該設置有關財務共享服務中心運營的業務及管理知識。對于國家政策以及企業戰略的調整，企業在出現新政策時要及時向財務人員傳達，使其實時掌握最新的宏觀政策以及企業的發展戰略，以此作為大政方針，實施企業管理活動。

對于企業自身的財務人員，基礎的財務核算技術是過關的，目前最需要的就是讓他們適應財務轉型的趨勢，可以讓他們去財務共享已成熟的公司觀摩學習，盡快地融入財務共享服務中心的新職能，加速角色的轉換。

對于新入職成員，采用老帶新的方式，通過學習技術成熟的員工的工作方式和理念，用較短的時間實現從學生到員工的轉化。同時安排充足的入職培訓，對觀摩時遇到的問題在培訓時給予解決，避免理論與實踐的脫節，幫助新員工完成角色的轉換。

2.提升信息系統運行能力

信息系統是財務共享服務中心運行的基礎要素，沒有信息系統，共享服務中心也就沒有辦法運行。現階段，互聯網技術基本成熟，企業財務共享平臺可以充分利用大智移云時代的技術優化現有系統，擴充系統運營能力，提升系統運載能力。在業務激增的月底和年底，技術人員要適當擴充系統容量，保證巨量的用戶在線，并且技術人員在重要時點要實時在線，及時解決系統崩潰的問題，避免數據的延時和丟失，保證業務按時完成。對于分支機構眾多而導致的一系列問題，財務共享服務中心應當實時掌握狀況，將未納入平臺的分支機構集中統計列入在案，設定準確的計劃安排，確定時間，依次將其納入平臺，避免信息孤島的產生。對于信息延遲的狀況，財務共享服務中心要實時關注，在每日結賬時間仔細檢查核對，與分支機構溝通確定最后一筆業務的發生狀況，避免此類問題的產生。

3.加強風險管控

加強風險管控為企業財務共享服務中心的安全運行提供保障。

對于數據安全問題，海爾集團可以加強網絡安全防護，引進專業的計算機人才設置防火墻，監督數據庫;設置病毒入侵安全預警，并建立保護機制及時止損;對用戶信息加密，辦公系統軟件設置安全密鑰，利用局域網傳輸信息等措施，確保數據的安全度。

對于機器不能完全識別單據真實性的問題，企業可以采取人機交互的方式審核單據。系統利用大數據歸納出最容易出現問題的單據類型，業務處理時，一旦此類單據出現，系統自動提醒財務人員關注，進行人工審核。這樣極大地提高了機器審核的準確性。

財務集中處理后產生的地方稅務優惠忽略現象，企業可以構建財稅管理機制，在系統中利用大數據歸集各個分支機構地方的官方稅收政策，及時了解地方政策。另外，在分支機構所在地可以設立專門的財稅部門，專門負責地方的稅務核算，再將核算結果匯總于財務共享服務中心，由中心統一納稅。

六、結語

物聯網時代下，大型企業急需財務轉型，財務共享服務的產生為財務轉型帶來平臺與技術，財務共享服務中心的建設有無可替代的必要性。海爾集團作為國家一流白電品牌企業，財務共享服務中心的建設質量相對較優質。但是，由于建設的時間相對較短，實踐經驗不足，其運行和管理方面還存在一系列的問題。企業應當根據自身存在的問題尋找突破口，引入新技術進行解決。海爾集團的財務共享服務中心建設的分析，希望能夠給其他企業的運營帶來幫助。

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作者簡介：劉暢（1994.05- ），女，河北省秦皇島市人，黑龍江大學會計專業，碩士在讀