一個弱勢區域竟然靠數字化托盤商盤活了！

牛恩坤 王琨

一個跨國嬰童品牌，在弱勢區域連招商都有困難。這樣的區域市場，如何進行渠道數字化改造？

一家沒有任何渠道經歷的托盤商，基本沒有資源投入，竟然利用營銷數字化工具，迅速盤活了弱勢區域市場。

不經意間，這家托盤商開創了中國嬰童品類渠道數字化新格局。

這家托盤商所做的事，可以歸納為兩個詞：一是整合，二是融合。

所謂整合，就是基本沒有投入的情況下，整合現有的渠道專業平臺資源；所謂融合，就是傳統渠道與互聯網融合，聚集渠道專業平臺資源，形成一個渠道數字化共生平臺。

頭部品牌的渠道數字化改造

在嬰幼兒奶粉產業數字化轉型升級大潮中，一線品牌商由于品牌強拉力和渠道強推力雙雙加持，開始對傳統渠道進行數字化改造，大致的做法如下：

1.通過內部搭建一套B2B系統，對經銷商功能進行改造，直連零售商，實現經銷商和零售商之間的交易在線化。

2.利用以往的DMS（經銷商管理系統）等IT系統和主數據系統，與經銷商的ERP系統對接，監控門店、交易等數據真實性。

3.為一線業務人員和導購人員搭載一套SFA（銷售能力自動化）系統，將B2B的鏈路和SFA打通，立體式服務線下門店。

4.將B2B功能延伸至B2B2C，把政策資源和賦能工具到達門店，幫助門店進行私域流量運營。

5.搭建或連接品牌商的數據中臺，輸出Dashboard（商業智能儀表盤），為品牌商提供可視化生意分析。

上述五步渠道數字化，是在原渠道鏈路基礎上的數字化。它有三大特點：

第一，渠道格局和代理商職能沒有變，不會引起大的利益沖突。

第二，在原鏈路上增加了數字化工具。在人員監督、管理、交易的數據準確性上有較大的進步。

第三，仍然是弱者恒弱、強者恒強的格局。不會帶來品牌、渠道格局的大變化，不會帶來市場的大突破。有利于一線品牌，不利于新興品牌。

嬰童品類的數字化機會

嬰童品類的渠道數字化變革，相對其他行業有著先天優勢，主要體現在以下五個方面：

1.嬰童品類銷售偏專業領域，線下場景較為集中，顧客通常會選擇母嬰店交易，而全國母嬰店總數在25萬家左右，對品牌商而言服務對象和服務規模比較精準。

2.奶粉品類占母嬰店經營份額的50%左右，品類利潤貢獻高，同時奶粉與顧客是強關系，奶粉也是幫助門店引流，帶動其他關聯產品轉化，因此一線奶粉品牌商對門店而言，擁有舉足輕重的話語權。

3.母嬰店主以“80后”“90后”為主，普遍使用智能手機并有網購經驗，母嬰店大多數采取會員制運營，對門店經營有較強認知，更容易接受品牌商的數字化改造。

4.嬰幼兒奶粉行業平均毛利率近50%，遠高于其他乳制品和快消品，渠道政策以階段性市場激勵為主，奶粉品牌商有足夠的空間做渠道數字化運營。

5.母嬰店在一二線市場呈頭部化、旗艦化的態勢，與一線品牌商本來就有深厚的合作基礎，而廣大中小母嬰店分布在三四線市場，在過去無法被品牌商直接滲透，隨著市場下沉和數字化基礎設施普及以及用戶消費意識覺醒，三四線市場反倒成為巨大的增量市場。

調查發現，大多數行業的品牌商自建渠道數字化，要么是在原有渠道基礎上，加一些數字化工具；要么就是重建數字化平臺，對傳統渠道進行改造?；旧铣闪恕鞍肜庸こ獭薄Ｄ谭坌袠I某一線品牌商的渠道數字化，是通過營銷數字化能力完成線下向線上的整體轉換，這一過程，既沒有破壞原有渠道層級和模式，又能通過自建平臺成為價值鏈的主導者，在奶粉行業內眾多的第三方B2B平臺和經銷商自建平臺中脫穎而出。

上述分析的結論是：嬰童品類的品牌商數字化有巨大的機會，特別是數字化渠道再造，可能是一個重塑行業格局的機會。

為什么選擇做托盤商？

強勢品類、強勢經銷商，這樣的市場必須依托現有經銷商進行數字化改造。在數字化改造過程中，我們發現傳統經銷商成為渠道數字化的一個瓶頸。傳統渠道的現狀是：

第一，渠道層級多。全國代理商、省級代理商、地級代理商、縣級代理商等，存在多級分銷。

第二，經銷商承擔的主要職能是進貨、出貨、倉儲、配送、墊資等，基本屬于分銷環節的“雜活”，對品牌推廣和銷量貢獻不大。

大型經銷商在資金和倉配能力上有優勢，中型經銷商可以組建地面團隊協助品牌商進行線下推廣和促活；小型經銷商的優勢則是熟悉本地市場并對門店有很強的滲透能力。不同經銷商在規模、能力、意愿上的差異給品牌商帶來區域發展不均衡、執行標準不統一、服務能力不統一的問題，又因為經銷商在渠道的參與環節和承擔作用過多，導致品牌商對其難監管、難改造、難切換。

2020年某國際一線奶粉品牌與嘉數母嬰達成第三方平臺數字化服務合作，先在弱勢市場進行數字化再造，然后向更多區域推廣。

為什么選擇弱勢市場？因為弱勢市場無轉型障礙。

為什么選擇做托盤商？因為托盤商是渠道轉型的一步到位。

為了對比分析，我們通過功能和流程圖，看看傳統經銷商與托盤商有哪些區別。（見圖1和圖2）

通過對比，我們看出下列三個重大區別：

1.利益主體。經銷商只有一個利益主體——經銷商；托盤商體系有四大利益主體——托盤商、資金服務商、倉儲物流服務商、運營商（服務商）。

2.渠道職能。托盤商整合服務其他三大利益主體，資金服務商專業負責獎金運營（主要是倉單授信、門店授信）；倉儲物流服務商負責物流；運營商（服務商）負責市場推廣活動、會員運營、客訴處理。

3.渠道的靈魂。傳統渠道的靈魂是團隊，渠道鏈是人鏈，客情是關鍵。托盤商體系的靈魂是數字化平臺——B2B2C系統。

托盤商的運營邏輯

托盤商不是渠道經營者，純粹是為了整合專業平臺資源再造的一個利益主體。托盤商的作用是找到倉儲、金融、運營領域的專業服務平臺，然后整合這些平臺，在數字化平臺（B2B2C）的運營之下，形成新的渠道共生平臺體系。

下面，我們看看專業服務平臺是如何運營的。

1.倉儲物流

傳統渠道：渠道有多少級，物流就有多少級。貨品裝卸次數多，在途時間長。

倉儲物流服務商：貨品通過第三方物流商，從品牌商（托盤商）一次到終端。貨品渠道環節全程無觸點——物流徹底與渠道分離。（見圖3）

2.資金（金融）

傳統渠道：拿錢進貨或信用交易（賒銷、承兌）等。

金融服務商：對托盤商，倉單授信，倉儲物流服務商“倉位監管”（三方合約）；對零售店，門店授信——零售商的部分注冊信息和交易記錄傳至資金服務商，以獲得相應的訂貨融資額度。（見圖4）

3.渠道運營

原經銷商轉型運營商（服務商），使用品牌商提供的巡店管理系統進行線下門店開拓、動銷服務和數據上傳等工作。

4.數字平臺運營

數字化平臺（B2B2C系統）連接托盤商、倉儲物流服務商、資金服務商、渠道運營商四大運營主體，所有數據、訂單、資金、物流，全部在平臺以數字化形式完成。

經銷商轉型運營商

原來的經銷商是全能的，無論規模大小，無所不能。因此，我們經常形容傳統經銷商：老板是“孫悟空”（全能），員工是“近衛軍”（親朋、家人）。中國經銷商的“天花板”過低，也是源于此。

越專業，越能做出規模。越是全能，越碎片化。

傳統經銷商的四大功能，訂單交給數字化系統平臺了，倉儲物流交給專業倉儲服務商了，資金交給資金服務商了，那么，經銷商只剩下一個重要職能：渠道客情、推廣、動銷、服務。（見圖5）

從事這些更專業的職能服務，就轉型成為運營商（服務商）了。

不要以為職能減少了，運營商就不重要了。這些職能恰恰是最重要的職能，也是大型專業服務商無法取代的職能。

如果只剩一個最重要的職能要保留，就應該保留這個職能。

中國商業與西方最重要的差別，就是關系在商業中的價值。認知、交易、關系，這是中國商業核心元素最簡單的描述。因此，客情、熟人、面對面、拜訪頻次、吃飯喝酒、現場動銷、活動推廣，這些職能是規模、資金等專業服務商無法取代的。

經銷商轉型成為專業的、無法被替代的運營商，是渠道格局決定的。當然，如果在倉儲物流、資金服務等領域有足夠的優勢，也可以成為其他領域的專業服務商。