蒙牛集團構(gòu)建財務共享服務中心的效果分析

摘要：近年來由于國家政策與信息技術(shù)的推動，財務共享服務在中國進入了快速發(fā)展階段，越來越多的中國企業(yè)希望借助共享服務模式來提升財務管理水平，實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型。愛共享發(fā)布的2018年財務共享調(diào)研報告顯示，規(guī)模5000人以上的受調(diào)研企業(yè)中，64.58%已建立財務共享服務中心，并且取得了一定成效。[1]財務共享中心的本質(zhì)是為了解決新時代下企業(yè)集團的迅速發(fā)展帶來的一系列問題，這是一個持續(xù)不斷的過程，在這個過程中要不斷地分析財務共享的實施效果，從中找出不足進而及時地改進。蒙牛集團在實務建設(shè)過程中采用了諸多值得借鑒的創(chuàng)新點，積累了豐富的經(jīng)驗，對乳業(yè)行業(yè)甚至快消行業(yè)的財務共享建設(shè)都具有重要的借鑒價值。

關(guān)鍵詞：蒙牛集團;財務共享;實施效果

一、引言

2013年底，財政部印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，其中第三章“企業(yè)會計信息化”第三十四條明確指出，“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”[2]這一條規(guī)定鼓勵企業(yè)建立完善財務共享中心，這也使財務共享服務中心在我國的應用有了比較堅實的保障。2015年11月，蒙牛集團財務共享服務中心成功上線投入運營，成為中國乳業(yè)第一財務共享中心。

蒙牛集團財務共享中心作為中國乳業(yè)第一家，先后獲得了“2016SAP消費品行業(yè)最佳創(chuàng)新實踐大獎”、“CGMA全球管理會計中國大獎優(yōu)秀共享服務中心”、“IBM全球最佳實踐項目”、入選《中國財務共享服務中心典型案例》、2017年度SSON“杰出轉(zhuǎn)型獎”。在實務建設(shè)過程中采用了諸多值得借鑒的創(chuàng)新點，積累了豐富的經(jīng)驗，對乳業(yè)行業(yè)甚至快消行業(yè)的FSSC建設(shè)都具有重要的借鑒價值。

2009年開始，蒙牛集團便進行了一系列的變革，提出“智能乳企”理念。通過數(shù)字化系統(tǒng)及大數(shù)據(jù)的應用，建立了全產(chǎn)業(yè)鏈管理和全追溯體系，實現(xiàn)企業(yè)管理的“數(shù)字化”。其中，財務共享中心的建立是財務變革的關(guān)鍵一環(huán)，其將銷售和財務數(shù)據(jù)貫通化、可視化，為企業(yè)提供更精確、及時和方便的移動數(shù)據(jù)分析平臺。蒙牛在實踐過程中結(jié)合企業(yè)自身情況不斷進行創(chuàng)新，積累了豐富的經(jīng)驗供國內(nèi)其他企業(yè)借鑒。

二、蒙牛集團財務共享服務中心運行現(xiàn)狀

（一）蒙牛集團基本概況

蒙牛集團是國內(nèi)乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)，占據(jù)了行業(yè)主要市場份額。2014年3月，蒙牛集團在香港上市。截至2018年底，蒙牛集團在全國建立了38個生產(chǎn)基地，新西蘭海外1個基地，集團乳制品的年生產(chǎn)能力達951萬噸。作為中國領(lǐng)先的乳制品生產(chǎn)商之一，蒙牛集團為市場提供多元化的產(chǎn)品，包括液態(tài)奶、冰淇淋、奶粉及其他乳制品。2019年，蒙牛集團實現(xiàn)營業(yè)收入達790億元，同比增長14.6%;歸屬于上市公司股東凈利潤達41億元，同比增長34.9%;每股盈利1.049元，同比增長34.7%，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。2019年，蒙牛低溫產(chǎn)品的銷售逆市保持高單位數(shù)增長，連續(xù)第15年穩(wěn)居行業(yè)第一。

（二）蒙牛集團財務共享中心的建設(shè)歷程

蒙牛集團財務共享中心建設(shè)歷程涵蓋四個階段：立項準備階段（2009—2012）、試點先行階段（2013—2015）、全面推廣階段（2016）、運營提升階段（2017—至今）。

立項準備階段（2009—2012）：蒙牛集團早在2009年就提出了財務共享中心的建設(shè)構(gòu)想，2012年提出具體建設(shè)思路。這一階段主要為財務共享中心的運行打下基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略定位、信息系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務流程梳理等方面完成了大量的標準化、規(guī)范化的基礎(chǔ)建設(shè)工作。

試點先行階段（2013—2015）：2013年12月以北京事業(yè)部的費用核銷業(yè)務為切入點。2014年組建了專項小組負責項目實施，針對13個試點法人單位進行實地調(diào)研，詳細考察并梳理其業(yè)務流程。通過向國內(nèi)財務共享中心先驅(qū)單位的調(diào)研學習、內(nèi)部磋商、商務洽談等方式，最終確定采用“CE+OpenText+SSF”應用平臺，并選定國際商業(yè)機器公司IBM為合作商[3]。2015年11月1日，蒙牛集團財務共享中心成功上線運營。

全面推廣階段（2016）：2016年2月啟動財務共享中心二期項目，進入全面推廣階段。將試點單位的成功經(jīng)驗運用到其他法人單位的遷移工作中，到2016年年底，圓滿完成了全部59家法人單位的共享遷移。

運營提升階段（2017—至今）：2017年建立了公司內(nèi)部大客戶服務機制，與內(nèi)部客戶簽訂服務水平協(xié)議，促進財務共享中心的市場化，實現(xiàn)從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)型，強化客戶服務文化。

（三）財務共享中心的組織結(jié)構(gòu)及職能劃分

蒙牛對集團的業(yè)務單元進行了梳理，繼而設(shè)立了總賬報表、費用報銷、采購應付、銷售應收、原奶資產(chǎn)五個業(yè)務循環(huán)部門，及服務支持、綜合支持兩個后臺職能部門[5]。

（1）銷售應收部，負責銷售業(yè)務的核算及相應賬款的結(jié)算。

（2）采購應付部，負責預付款、應付款核算、除原奶外的內(nèi)部調(diào)撥采購物資核算、發(fā)票校驗、對賬和應付賬齡分析、本組業(yè)務關(guān)賬及報表編制。

（3）原奶資產(chǎn)部，一方面，負責固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資產(chǎn)類科目的核算，單據(jù)審核、審批及其他日常賬務處理。另一方面，負責原奶采購相關(guān)賬務處理，包括奶款結(jié)算、往來核算等。

（4）費用報銷部，負責費用管控，具體包括員工個人借款及備用金核算、員工信用管理、費用報銷的處理及費用預算監(jiān)控、優(yōu)化成本費用控制管理制度、及時完成本組業(yè)務關(guān)賬和報表編制。

（5）總賬報表部，負責一般總賬核算、費用計提、暫估及分攤及處理通過發(fā)票檢驗生成的費用。

（6）綜合支持部，負責服務質(zhì)量管控、系統(tǒng)運營與維護、主數(shù)據(jù)維護、業(yè)務流程優(yōu)化等工作。

（7）服務支持部，負責檔案管理、人員培訓、客戶服務及本部門績效管理工作。

三、蒙牛集團構(gòu)建財務共享中心的效果分析

（一）提高財務運作效率

1、資產(chǎn)平均管理成本下降

通過分析建立財務共享中心前后八年的數(shù)據(jù)可以得出蒙牛集團的管理費用增速放緩，2015年甚至出現(xiàn)負增長。管理費用與總資產(chǎn)之間的比值總體逐年下降，特別是2012年著手建設(shè)財務共享中心以來，呈現(xiàn)明顯下降趨勢。

2、業(yè)務處理效率提升

截止2017年12月，蒙牛集團在客戶關(guān)系方面，客戶滿意度方由2015年年末上線初期的44.1%提升至2016年年末的74.4%，2017年末進一步提升至86.1%，累計提升42個百分點;4000多戶的客戶促銷費用的兌現(xiàn)期限整體縮短5天，解決了客戶資金占用的問題，加快了整個價值鏈的資金流通。在單據(jù)審批方面，從單據(jù)進入財務共享中心派工池到單據(jù)處理完畢的時效由建立初期26個小時降至11.8個小時，效率提升大概54.6%。財務核算方面，總體效能提升25%，其中付款效率提升最為明顯，因系統(tǒng)形成自動傳遞對接、付款提示，相比共享之前提升了70%。此外，財務人員用于分析決策的時間從20%提升至49%，更多地投入到企業(yè)高附加值作業(yè)中。

（二）提升集團數(shù)據(jù)質(zhì)量

1、準確性

財務共享中心建立后通過全業(yè)務模塊集成的信息系統(tǒng)應用及標準化流程的梳理，加大企業(yè)會計核算及業(yè)務處理的自動化程度[4]。一方面，統(tǒng)一集團數(shù)據(jù)處理口徑，消除數(shù)據(jù)的不一致性;另一方面，避免人為因素導致的失真，大幅提高數(shù)據(jù)的準確程度。以改單率為例，從建立初期的13.8%降低至3.6%。

2、及時性

財務共享服務模式下，通過壓縮組織層級，解決了組織繁冗帶來的信息傳遞不及時問題。此外，南北數(shù)據(jù)中心及全業(yè)務模塊的信息系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)了業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的無縫對接，財務共享中心成為集團的“數(shù)據(jù)中心”，集成了企業(yè)的業(yè)務、財務數(shù)據(jù)，反映企業(yè)的最新財務及經(jīng)營狀況。

3、真實性

目前通過全自動化、信息化、智能化的數(shù)字建設(shè)，蒙牛財務共享中心生成付款單自動化程度達到97%，生成會計憑證自動化程度達99%，配置現(xiàn)金流自動化程度達99%，并實現(xiàn)一鍵追溯的數(shù)字化質(zhì)量管控等。通過高度自動化數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，保證數(shù)據(jù)采集的真實性，減少人為干預及數(shù)據(jù)造假，使數(shù)據(jù)客觀真實地反應企業(yè)的經(jīng)營狀況[5]。

4、完整性

蒙牛集團財務共享中心的財務數(shù)據(jù)具有以下特點：集成了從采購、生產(chǎn)與庫存、供應商到客戶的全價值鏈的數(shù)據(jù);隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、市場多樣化、產(chǎn)品復雜程度提高，收集的數(shù)據(jù)來源于各國各地區(qū)。從數(shù)據(jù)覆蓋面角度衡量，從財務數(shù)據(jù)擴大到了全價值鏈的數(shù)據(jù);從時間軸角度衡量，從建設(shè)初期的散點收集變成24小時實時數(shù)據(jù)采集，進一步擴大數(shù)據(jù)采集范圍。

（三）推動財務體系變革

1、驅(qū)動財務人員向管理會計人才轉(zhuǎn)變

通過財務管理與組織的變革，將集團核算業(yè)務放到財務共享中心統(tǒng)一標準化處理，實現(xiàn)最大限度的系統(tǒng)自動化操作，壓縮財務人員的基礎(chǔ)核算工作量，使財務人員有更多的精力進行財務分析。公司財務各職能時間占比發(fā)生了巨大變化，用于決策支持的時間從20%提升至49%，用于交易處理的時間從41%壓縮至15%，釋放的財務人力資源獲得更多時間進行管理會計的研究，這就驅(qū)動著財務人員從基礎(chǔ)的核算型人員向以財務分析為工作重點的管理會計人才轉(zhuǎn)變。

2、促進業(yè)務財務一體化

傳統(tǒng)業(yè)務與財務系統(tǒng)相互分離的財務管理模式，形成諸多“數(shù)據(jù)孤島”。財務人員無法直接獲取數(shù)據(jù)，滯后的財務管控往往不能滿足業(yè)務發(fā)展的需要。而財務共享作業(yè)模式下，通過一體化系統(tǒng)的支撐，將數(shù)據(jù)延伸到業(yè)務前端，由事后管控變成事前管控，打破業(yè)務、財務“各自為政”的局面，強有力地推動業(yè)務財務數(shù)據(jù)的深度融合。同時，財務人員深入到業(yè)務當中，做更懂業(yè)務的財務，有效促進業(yè)財融合。

四、總結(jié)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展及業(yè)務財務一體化觀念的深入人心，財務共享中心作為業(yè)財融合的第一步，已成為大型企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)只有積極主動接納學習新型財務管理觀念，向數(shù)字化、信息化、智能化發(fā)展，結(jié)合自身發(fā)展需求走出一條具有自身特色的財務管理之路，才能夠擺脫組織結(jié)構(gòu)繁冗、財務管理效率低下等的問題。本文圍繞建設(shè)背景、組織架構(gòu)及職能劃分等方面對蒙牛集團財務共享中心的構(gòu)建進行了詳細分析與描述，并對其取得的成效進行了重點分析，蒙牛在實踐過程中結(jié)合企業(yè)自身情況不斷進行創(chuàng)新，積累了豐富的經(jīng)驗，為國內(nèi)其他企業(yè)提供了借鑒意義。

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[5]何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關(guān)鍵因素的實證研究[J].會計研究.2013（10）：59～66+97.

作者簡介：

劉璐（1995.2—），女，漢族，籍貫：甘肅白銀人，蘭州財經(jīng)大學會計學院，18級在讀研究生，碩士學位，專業(yè)：會計，研究方向：企業(yè)理財與稅務籌劃。

蘭州財經(jīng)大學劉 璐