關于C公司薪酬診斷及優(yōu)化建議

龔楨溱

（蘭州理工大學，甘肅 蘭州 730050）

一、項目背景

1.企業(yè)概況

C公司從事產品研發(fā)制造生產及銷售，初創(chuàng)期間由于獨創(chuàng)的產品設計和產品屬性，在市場中擁有良好的口碑及競爭優(yōu)勢，在國內外市場都擁有穩(wěn)定的客戶。但隨著國內工程機械行業(yè)的發(fā)展，C公司產品優(yōu)勢逐漸減弱。自2018年制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略，繼續(xù)深耕細分市場，突出專業(yè)產品優(yōu)勢。在原有國外市場維護的基礎上，積極擴展國內特殊行業(yè)市場份額，實現營業(yè)收入持續(xù)增長。

C公司成立近20年來，業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定，目前主要業(yè)務支撐依靠亞太地區(qū)市場，每年貢獻營業(yè)收入70%以上。隨著國內市場的繁榮，國外市場業(yè)務相對收縮，公司管理者正努力組建拓展國內市場業(yè)務團隊，同時，尋找研發(fā)和設計人才，以滿足國內客戶多樣化需求。

2.經營概括

C公司經營發(fā)展穩(wěn)定，年營業(yè)收入均超過1億元，2017年～2019年公司業(yè)績持續(xù)增長，銷售增長率高于行業(yè)標桿企業(yè)。人員規(guī)模擴大，人均銷售收入均超過100萬元。且公司銷售回款政策嚴格，現金流情況良好。與行業(yè)其他標桿企業(yè)對比情況來看。C公司人事費用率控制良好，低于行業(yè)標桿企業(yè)數據。

表1 2017年～2019年行業(yè)人事費用率對比

3.崗位及人員結構

（1）崗位類別劃分。C公司員工人數200人左右，其中，直接員工占比70%左右，間接員工占比30%左右。間接員工可劃分為管理類，職能類，銷售類，研發(fā)類，運營類和商務類。

根據目前C公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標，未來對于研發(fā)和銷售人才素質要求提高；同時為確保行業(yè)供應鏈中相對優(yōu)勢位置，對于商務類崗位人才也提出要求。

（2）人員結構情況。在年齡分布來看，31歲至40歲員工占比35%，41歲至50歲員工占比31%；平均年齡38歲；學歷占比來看，初中以下學歷占比41%，高中同等占比21%，大專占比22%，本科及以上占比14%。由于公司歷史發(fā)展和行業(yè)特性，員工整體學歷水平偏低；間接人員隨著近幾年人才引入，大專及以上學歷提高。公司工齡占比來看，公司工齡3年以下33%，3年～5年占比14%； 6年～10年占比22%，11年以上占比31%。3年至5年人員減少，公司工齡存在沙漏形狀，有青黃不接，承上啟下不足的風險。3年左右的員工在公司已經有了一定的成長，若公司還未能提供激勵性的薪酬，很容易造成人才流失。

（3）人力素質。一是教育水平。C公司發(fā)展歷史較長，員工的整體文化素質不高；在公司管理層發(fā)生變化后，對于管理效能提出了更高的要求，對人才需求也進一步提升。二是專業(yè)經驗。由于是產品生產企業(yè)，對于產品專業(yè)性和安全性要求較高，有必要保留長期員工對于產品傳承和變更經驗的要求。三是工作意愿。老員工占比較高，員工來源地本地占比40%以上，兼顧家庭和工作平衡，在企業(yè)服務意愿良好。但對于新進員工來看，對于公司的工作流程和工作環(huán)境滿意度不高。四是薪酬。員工普遍反映薪酬較低，由于歷史原因導致，盡管業(yè)績增長良好，但調薪增長比較緩慢；當前大多數員工能夠勝任目前的基本工作需求。五是價值觀。公司建立價值觀，落地不夠，但沒有跟績效密切掛鉤；調薪晉升通道可見，但是并不明確。六是離職情況。連續(xù)3年基本保持在5%左右，低于當地行業(yè)員工離職水平。但是區(qū)分年資時間段來看，司齡在3年（含）以下人員離職率超過10%。

二、薪酬診斷

因為銷售崗位和直接員工涉及提成獎勵及加班成本等浮動部分薪酬，而且浮動薪酬與公司市場占有率、生產計劃、產品產量關聯密切。在浮動薪酬核算中需要針對性地關聯績效管理方法進行設計。因此，本文只針對間接員工崗位進行薪酬診斷。

1.梳理崗位類別及等級

根據公司的業(yè)務流程和崗位性質，將公司內部崗位分為6個崗位大類，管理類、職能支持類、研發(fā)類、運營類、商務類、銷售類。

2.確認崗位級別，目的在于與市場薪酬數據進行匹配

根據公司歷史數據將崗位分為5個大職級，對應A-E級，不包括銷售類。每個大職級分為2個小職級（初級和中級），對應不同崗位類別等級為不同的崗位員工進行評定崗位職級。

表2 C公司崗位類別序列

公司職級基本呈現紡錘狀分布，D級人員占比在36.36%，C級人員占比在23.64%；薪酬優(yōu)化的主要關注點放在C-D級人群，對于調整和變革主要考量這部分人群影響。

表3 C公司崗位人數占比

3.市場數據收集及處理

通過外部網站收集信息，同時購買崗位市場報告收費信息，獲得地區(qū)本行業(yè)年度總現金薪酬報告。對照職位職責說明匹配對照崗位類別和職級。

4.市場薪酬數據處理

由于購買的市場報告通常只有P50，P75，P90的數值，通過細化市場分位置，獲得更精準市場定位置。采用以前后2個已知百分位數為支點，按照之間差異，推算其他分位置的數值。

5.市場薪酬位置

通過對于市場數據處理，可以更清晰了解C公司薪酬水平狀況。分析看來，C公司薪酬普遍競爭力偏低，80%人員薪酬低于市場P50分位置。其中低于P25分位置有18%，人員集中分布在P25-50，市場競爭力偏弱。同理檢測年度基本現金和月基本工資對比，因篇幅限制，暫以年度總現金為例介紹。

表4 C公司薪酬對照市場位置分布

6.各崗位類別中位值

從各崗位類別橫向來看，除了管理崗位外，其他崗位類別的薪酬水平的競爭力弱，崗位類別的中位值基本處于市場P20-P30階段，公司薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。

7.職級幅寬

從公司崗位級別的幅寬來看，沒有體現出隨著崗位級別增加，幅寬增加的特點。D級幅寬較寬，超過100%，對于初中級崗位薪酬幅寬過高，可能導致發(fā)展激勵不足。需要對于崗位幅寬重新評估，在優(yōu)化設計時需要考慮發(fā)展空間和比例，并同時關注現有員工實際幅寬等綜合情況設置。

表5 C公司薪酬職級幅寬

8.薪酬分布

（1）微觀來看，各崗位類別員工實際薪酬分布呈現出隨職級上升，薪酬上升的狀況，但各層級薪酬分布差異不能明顯區(qū)分。

圖1 各崗位類別薪酬分布

（2）從崗位類別橫向來看，各崗位類別的50分為曲線較為凌亂，并不是向上平滑曲線。這容易出現薪酬增長率不均勻的問題；沒有體現崗位級別越大，薪酬水平越高的原則。

圖2 各崗位類別實際薪酬P50對比

（3）跨崗位類別對比，從各崗位實際工資P50對比看出，除管理類外，研發(fā)類薪酬水平較高，其次是商務類，職能類和運營類薪酬較低。

9.薪酬現狀及問題

（1）員工整體學歷水平偏低。

（2）司齡分布呈現沙漏形狀，有青黃不接的風險。在公司3年左右的員工在公司已經有了一定的成長，若公司還未能提供激勵性的薪酬，容易造成人才流失。

（3）公司員工普遍反映薪酬較低，3年（含）以下員工離職率高。

（4）公司薪酬普遍競爭力偏低，80%人員薪酬低于市場P50分位置，集中分布在P25-P50，市場競爭力偏弱。

（5）各崗位級別幅寬沒有體現級別越高，幅寬越高的原則。

（6）C公司經營業(yè)務穩(wěn)定，財務狀況良好。但人事成本呈上升趨勢。

10.薪酬優(yōu)化目標

（1）提升外部競爭力。追趕市場薪酬水平，對外增加人才吸引力，對內發(fā)揮保留作用。

（2）體現內部公平性。充分利用崗位職級體系，體現內部公平性。針對同崗位類別設定薪酬定位和標準，并使薪酬水平向核心人才傾斜。

（3）增加激勵性。鼓勵員工提升，體現績效越好，薪酬越高。（4）人事薪酬成本可控。

三、薪酬優(yōu)化建議

1.建立薪酬體系和薪酬標準

根據職級定位從低到高設定薪酬等級。

2.確定薪酬策略

根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略和崗位人才的特點，公司財務支付能力等因素來確定薪酬策略，確定的薪酬策略要依據于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是對于核心人才的薪酬建議要有所傾斜，吸引核心人才加入。C公司目前的發(fā)展階段穩(wěn)定發(fā)展，積極尋求突破，需要吸引優(yōu)秀人才加入。公司良好的財務政策確保公司現金流狀況良好，但出于公司成本及工資剛性考慮，公司確定市場追趕策略，保持公司人才競爭具有優(yōu)勢。

3.薪酬定位以及分位值

根據確定的薪酬策略，并結合公司現有人員薪酬水平在市場上的競爭力，崗位價值排名等要素確定薪酬定位以及分位值。D級別占比人數最多，為薪酬定位的主力人群。市場競爭力情況，目前的整體薪酬競爭力偏弱，暫時考慮定位在40-50分位。

表6 職級對標市場位置

4.回歸擬合構建薪酬曲線

根據各崗位級別的市場定位，錨定各級別中位值，使用EXCEL軟件計算，使用指數函數最小平方法，根據公司薪酬策略定位和分位對標值計算擬合回歸值，通過EXCEL計算，利用擬合回歸線來確定公司P50回歸值，目的是避免薪酬增長率不均勻的問題，并體現職級越高，薪酬水平越高的原則。

圖3 薪酬回歸分析

進一步查驗擬合程度，使用R方檢驗，R方介于-1之間，擬合程度好。

5.確定薪酬幅寬

結合各崗位類別員工實際薪酬分布狀況圖，關注整體薪酬分布是否過于分散，實際薪酬幅寬較大，超過100%的情況等。分崗位類別考慮各級平均幅寬，并考慮要為后續(xù)留有一定的發(fā)展空間來確定。

6.確定各職級上下限值

根據崗位級別越高，幅寬越高的原則，重新調整各崗位級別的幅寬。

通過幅寬公式推出每個職級的最大和最小值。計算公式如下：

最小值=（2*P50）/（2+幅寬比例）

最大值=最小值*（1+幅寬比例）

7.計算薪酬重疊度

1級-2級重疊度=（1級最大值-2級最小值）/（2級最大值-2級最小值）

8.適應性驗證及微調

使用回歸方程設計的薪酬體系下，薪酬覆蓋率達到了60%以上；基本符合通用規(guī)律。

分別考察各崗位類別性質和發(fā)展需求，考慮提升發(fā)展空間。對于研發(fā)類和職能類的幅寬進行調整，整體覆蓋率提高。調整后，研發(fā)崗位的市場分位對標提高了。

同時，參照市場崗位類別的對比關系以及公司的薪酬策略以及崗位價值排名，對于內部各崗位類別間對比關系做微調。調整后薪酬覆蓋率及分位值分布情況如表7所示。

表7 新薪酬體系下薪酬覆蓋率及市場位置分布

9.調薪空間測算

（1）績效調薪矩陣設計。由于采取追趕策略，同時考慮成本控制。薪酬調整將通過未來3年調薪工作來實現。為了體現績效與薪酬關聯的指導思想，參考績效和市場分位值水平設定調薪比例；以制造行業(yè)5%的調薪比例為基準，設定中等績效以及市場中位人員薪資調幅為起點，設置調薪矩陣。

表8 績效調薪矩陣設計

根據3年調薪測算分析，整體幅寬增加，通過整體幅寬加大比例后的結果分析如下：一是整體覆蓋率有所變化。搭建時以及3年調薪整體覆蓋率均達到了60%及以上。二是績效等級為EXCELLENT， GOOD的調薪比例。①績效等級為EXCELL的調薪比例，第一年平均為7%，第二年平均為5%，第三年平均為4.3%；3年調薪比例保證了績效等級為EXCELLENT員工的激勵性。②績效等級為GOOD的調薪比例，第一年平均為5%，第二年平均為4.7%，第三年平均為4%，3年調薪比例保證了績效等級為GOOD員工的激勵性。

（2）覆蓋率及成本變更。通過測算多年調薪后的人員薪酬變化，評估薪酬體系的適用性：假設公司每年一次定期調薪，按照近幾年的市場行情，每年的基準調薪比例預計為5%，假設未來3年人員無增減，假設員工近3年績效水平一致，測算未來3年員工的加薪情況和加薪后薪酬體系對員工薪酬的覆蓋程度和分布位置。可以發(fā)現，隨著3年的發(fā)展，薪酬覆蓋率提升，小于市場50分位值的群體比例將越來越減少。

表9 調薪后覆蓋率測算

六、實施情況

根據C公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，結合當年的經營實際情況，對于公司內部的薪酬結構進行評估和檢測。確定薪酬定位和調整水平的優(yōu)化方案。整個薪酬優(yōu)化方案是為了在未來3年環(huán)境中實現。優(yōu)化方案提出當年C公司間接人員獲得薪酬調整，整體薪酬水平分位置得到提升。同時，在人才招聘工作中，采用市場對標的方式，新的薪酬標準對于研發(fā)類、商務類人才的吸引力度更大，優(yōu)秀的人才對于C公司的目標達成做出了突出的貢獻。