基于AHP+360 度考核法的教研員績效考核體系架構研究

喻足德 肖巧玲

（1.福鼎市教師進修學校，福建 福鼎 355200；2.福建教育學院教育質量評價研究所，福建 福州 350025）

作為基礎教育的中國特色的一個群體，教研員角色正在發生深刻的轉型。他們是教研、教科研和教師教育等工作的具體承擔者，是深化教學改革的“前哨”，掌握教育教學基本規律、學生成長規律，具備全面育人意識，深刻認識并踐行素質教育，有豐富教學和教研經驗，能開設示范課、公開課、下水課，經常與基層教師進行專業對接和研討，指導教師診改教學實踐，提高教書育人能力。教研員隊伍建設和管理的好壞直接關系到區域學科專業成長、人才培養質量、整體辦學水平和教育內涵發展。因此，建立科學合理的教研員工作績效考核評價體系，是響應國家深化新時代教育評價改革，完善立德樹人體制，扭轉不科學的教育評價導向的現實需要；也是推進縣級教師進修學校標準化建設，促進教研員專業發展和教研水平的提升，吸引優秀人才充實教研隊伍，提升學校辦學水平的現實需要。

一、教研員績效考核的價值

教研員績效考核依據新時代基礎教育教研工作整體目標和教研員工作具體任務，確立完整合理的考核指標，采用有效的考核方法，廣泛收集評價信息，通過嚴謹的考核程序，對教研員工作實績加以評判，從而為教師進修學校或教研機構改進教研員管理工作和加強教研員隊伍管理，提供可信度高的決策參考，其研究價值主要有四點。一是有利于實現教師進修學校標準化建設目標。《福建省縣級教師進修學校標準化建設評估標準》中關于“工作績效”指標共五項：培訓效能、教育科研、指導示范、咨詢服務、社會評價，都對研訓一體雙肩挑的教研員提出了高標準嚴要求。教研員專業素質影響著教研質量，因此進修學校改革和完善現行人事管理和績效考核制度，提高了教研員隊伍的工作活力和競爭能力，有助于實現進修學校創標乃至躍升省級示范校。二是有利于激起教研員干事創業的工作熱情。傳統教研員工作考核指標不全面、標準沒量化、獎勵平均分，難以真正體現教研業績，造成教研員干好干壞一個樣，嚴重影響了教研員工作積極性和創造性。有了公平科學的績效考核體系，教研員就能加深理解工作職責目標，看清自身存在問題，明晰專業發展前途，不僅在工作中自身發揮潛能，還能雙向賦能、擔當重任。三是有利于改善教研員的教研行動，提升教研員的能力素質。［1］當前，新課程改革不斷深化，對教研員要求越來越高，其職能也發生了質的變化。教研員績效考核指標體系，重點就在于落實和規范教研員在科研規劃、課題研究、教研指導、教學指導等方面創新示范，引導教研員工作著力點及工作方式發生轉變，促進教研員專業發展、能力提升。四是有利于教研員的職業發展，吸引優秀人才充實教研隊伍。［2］如何激活用人機制，關鍵在于是否有一套科學合理的績效考核機制，破除教研員終身制，使教研員在考核過程中擇優輪替、動態選拔、優勝劣汰。這不僅能激發教研員自身潛能，還能吸引一批優秀教師補充到教研員隊伍，增強教研力量。

二、教研員績效考核存在的問題

縣級教師進修學校教研員隊伍考核多年以來是采用年度考核方式對教研員進行評價，文本依照《福建省教研人員及進修院校教師工作考核登記表》，為二十世紀九十年代初福建省教育委員會時期設計的，考核欄目有：思想政治表現、出勤情況、培訓工作、基層調研指導、教學實驗項目、主持業務工作、聽課教課評課、編寫教材教輔、專題教研總結、指導培養教師、進修、獎懲、黨政工其他等，指標設置為定性描述，沒有明確量化指數，考核主體自己填寫，參照教研組及科室意見、職能部門審核意見、考核小組意見等共同組成，評定結果為優秀、合格、不合格三級。考核結果優秀按照職稱等級的20%確定，其他均為合格，從來未有不合格（除非違法亂紀受法律制裁）。可以說，此種考核除了幫助部分教師在評審職稱崗位晉級上可以使用外，往往未能體現工作的真實情況，存在較多問題：缺乏考核制度頂層設計，發揮不出激勵效應；考核主體不夠全面，未能引入一線基層學校師生等服務對象的考評意見，只有內部評估，容易導致低效、僵化、不作為；考核重定性難量化，指標籠統含糊，對工作任務完成沒有量化細化指數目標，沒有關注教研員自身成長及教研過程，缺乏日常數據收集，忽視平時考核；考核結果優秀評定往往輪流坐莊、平均主義、照顧需要，甚至是領導優先、“獎懶罰勤”；而績效獎金差距沒有拉開檔次，干多干少一個樣，教研員利益訴求沒有真正得到滿足，也使教研員績效考核流于形式、應付了事。種種問題，究其原因，是傳統考核評價機制沒能與時俱進、已顯落后過時、考核方法不科學。［3-4］

三、AHP+360 度考核法是教研員績效考核的適切方法

現代績效考核評價方法包括AHP 層次分析方法、360 度考核法、KPI 關鍵業績指標法、BSC 平衡計分法和OKR 目標與關鍵成果法等。適合教研員績效考核的AHP 層次分析方法+360 度考核法是一種審慎選擇。

AHP 層次分析方法是美國匹茨堡大學教授運籌學家薩蒂于20 世紀70 年代初提出的一種數學建模方法，將與決策相關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的層次權重決策分析方法。360 度考核法是美國愛德華·埃文在20世紀80 年代提出，英特爾公司實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。［5］重點要解決考核主體問題，它通過教研員自身、教研室同事、班子成員、基層教師代表等不同類別主體來了解其工作績效，有個人自評、同級互評、上級評、他人評，轉變過去由領導對教研員的單向考核做法，可以防止出現避免傳統考核者易于出現的“印象效應”“中間取向”“過寬或過嚴”“個人成見”和“燈下黑”等情況，同時可以反映出各類考核主體對于被考核者的差異觀點，防止教研員貪功求利的行為。教研員倘若發現在某一項上有的類別主體比同級給的評價差太多，可以與這個考核主體商榷交流，互換意見，提出“幫助請求”，這就起到能協助教研員不斷提升之效。［6］

四、教研員績效考核的體系架構

優化教研員的績效考核評價是對教研員完成工作過程和效果的整體評價。［7］基于AHP+360 度考核法，兼顧政治素質、專業知識、專業能力、專業發展和工作業績等考核指標，綜合自評、互評、領導評、基層評等主體進行評議，建構體現實際情況，符合現實需求的教研員績效考核評價體系，［8］必須遵循公平、公正、公開原則，突出系統性、創新性、可操作性特征，需要在五個方面實現突破。［9］

（一）科學定位教研員績效考核指標權重

1.設置績效考核指標和依據。任何單位群體進行績效考核，都需要對群體特點進行考核體系的定位和架構，結合單位實際對考核評價的指標權重科學確定。通過經驗借鑒與對策分析相結合、現狀分析與理論研究相結合，剖析教研員內涵、歷史、現狀、困境和對策，發現已有的對中小學教師評價指標已經無法涵蓋教研員隊伍發展的內涵。為此，在教研員績效考核指標的確定方面，可運用AHP 層次分析法和混合研究法，結合“福建省縣級教師進修學校標準化建設評估標準”中有關“績效”的五項指標“培訓效能、教育科研、指導示范、咨詢服務、社會評價”，將教研員的學科教研知識、教師教育知識、教學研究與指導改進能力、教科研能力、質量評價與分析反饋能力以及教研常規工作等方面納入考核項目，并在績效考核結果上予以體現。最終確定教研員工作績效考核主要圍繞專業精神、專業知識、專業能力、專業發展、工作業績、其他工作六個方面各三個層級進行（表1）。

表1

2.分配績效考核指標的權重。指標設置確定后，合理分配權重是績效考核中合理量化的關鍵。根據教研員績效考核指標設置情況和學校考核實際，采用德爾菲法（Delphi）作為分配教研員績效考核表指標權重的方法。即收集與教師績效考核相關的文獻資料和研究成果，邀請省內外權威專家、學者組成專家組，設計專家調查問卷，綜合專家意見，形成指標體系的相對權重。

3.選擇考核的主體與方法。為了全面了解教研員工作情況和成效，要改變由領導單一評價主體的傳統習慣，選擇教研員工作相關聯群體，即基層教師代表、教研室同事和領導班子以及教研員本人共四組為考核主體，按照360 度考核法多主體多維度多元化進行考核，避免在考核中出現單向性人為因素的影響。

整個績效考核評價體系涵蓋了教研員隊伍管理的各個環節和層面的全貌，內涵豐富、脈絡清楚、指標量化，方法具體，可操作性強，可以全面科學合理評價教研員，提高教研質量，推動學校發展。

（二）大力激發教研員績效考核參與熱情

完善、系統、科學和針對性強的教研員績效考核指標體系與合理的考核結果對教研員個人發展具有重要影響。這種績效評價不僅能使教研員發現工作中存在的不足和問題，最重要的是能分析原因，從原因中找到今后努力的方向。作為被考核者，教研員能通過考核清晰自己的角色形象的轉變，提高自己的工作能力水平。一個人一旦產生了參與熱情，工作的動機就會變成主動的而非被動的。為此，學校管理層要創造條件讓教研員參與績效考核的決策或實施過程中來，這是激發教研員參與熱情，提高組織效率的重要途徑。具體而言，首先通過會議詢問、教代會討論，讓教研員發表意見，改變管理層單方操作、與教研員分化的局面，緩和考核與被考核的對立矛盾情緒，不僅滿足了教研員的參與欲望，還有意識地激發他們的工作熱情，工作效率自然就高了；其次營造良好的競爭氛圍，以贊賞鼓勵的方式喚起教研員競爭求勝之心。在心理學中競爭是一種非常重要的激勵手段，能讓教研員潛力激發出來，強者得到鼓勵，弱者得到鞭策，最終大家獲得共同的發展與進步。

（三）穩步推進教研員績效考核施行步驟

從原來的大鍋飯到教研員績效考核應該講清利害，循序漸進，這需要設計步驟，穩步推行。

1.績效計劃初設。在制定績效目標時，與教研員們深入溝通，讓其理解并認可設定的績效目標，有信心通過努力工作實現目標，同時明白所擔負的責任。而且，要求教研員圍繞目標制定具體的工作計劃，并給予建議與指導，以便通過完成計劃來實現目標。

2.績效過程指導。在績效施行推進中，管理者要定期經常性地了解教研員工作現狀、績效完成情況、績效與能力的差距，并給予指導與幫助，著重培養教研員的能力和提高績效水平。

3.績效考評實施。對教研員的工作績效進行合理的考評，要與教研員進行溝通，反饋教研員績效考核結果，指出其業績和成效、不足和需要改進之處，雙方達成共識。同時為下一周期的績效計劃做好準備。

（四）恰當運用教研員績效考核結果

考核結果應該成為引領教研員積極向上發展的風向標。不要只和薪酬即獎勵性績效工資掛鉤，還可從其他方面進行激勵，如各類形式的特殊培訓、進修福利，職位晉升、后備培養的發展激勵，榮譽表彰的精神激勵等。激勵空間越大，激勵方式越多，對教研員的工作意愿和業績提高起的作用越大。重視績效考核結果的恰當運用，能激發引導教研員重心下移，深入學校、課堂、教師、學生之中，緊密聯系教育教學一線實際開展研究，指導校本教研，創新教研方式，開展課題研究，提高教研能力和教學指導水平的內生動力。

對績效管理考核結果恰當運用，要避免出現不在乎考核結果或過分關注考核結果的不良現象。當人們只關注結果，往往就會有人因為急功近利而采取過激手段。要促進良性競爭，避免惡性競爭的產生，在績效考核中應設立多維度的考核標準，引導大家重視科學、完整、合理的考核結果反映出來的實際問題，實事求是地對待考核結果。

（五）盡量減少教研員績效考核可能偏差

績效考核的目標能夠反映實際情況，才能提高考核結果的準確性。除了前文所述要建立全面涵蓋教研員德能勤績等多維度指標的指標體系，以體現客觀完善；還要有考核方法的合規操作，更重要的是考核人員的負責公正。要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標準，了解容易出現的問題、可能的意外后果。所以既要對負責考評人員進行培訓，引導考評人員研究績效考核體系，把握考核標準公平性，客觀公正地推進績效考核；也要制定一定的程序，從制度上保障績效考核的合理化。同時成立由教研員代表、中層干部代表、紀檢人員等組成監督組，負責監督整個績效考核過程和異議申訴過程。如果能設計反饋和申訴糾偏機制，就能較好避免因主觀操作不到位而造成的考核偏頗或不公正的現象。

五、結語

在現代人力資源績效管理理論視野下，創造性地將AHP+360 度考核法引入教研員績效考核領域，建構適合縣級教師進修學校特點的教研員績效考核體系框架，驅動教研員績效考核既有定性判斷又有可操作性的定量估值，并可配對比較合理確定指標權重，為健全科學的教研員績效考核體系提供依據。這個體系是一個動態、開放的體系［10］，它可以隨著人們的認識水平的提高和學校自身的發展變化適時調整完善，在考核實際操作過程中，根據具體情況不斷改革，逐步實現教研員績效考核的科學化。