PDCA 平衡記分卡職能科室績效考核評價體系建立與實踐

職能科室作為醫(yī)院的管理層，在醫(yī)院運營中發(fā)揮著戰(zhàn)略貫徹實施、決策承上啟下、事務管理協(xié)調的作用，是醫(yī)院各項信息和工作的交通和樞紐，我院2017 年全面開展三甲醫(yī)院復評工作，2018 年成為廣東省高水平醫(yī)院重點建設單位，建設任務繁重。如何通過制定科學合理的編制及激勵機制，確保隊伍穩(wěn)定。制定科學合理的用人管人工作制度、合理的績效考評制度、獎勵懲處機制，提高職能科室績效考核和調動職能科室的工作積極性，同時提高管理效率和效益，成為醫(yī)院的迫切任務和要求[1]。職能科室考核難以統(tǒng)一量化標準，難以準確客觀評價，這是一個普遍存在的共性問題[2]。我們在多種途徑和方法的探討的基礎上，逐漸形成一套基于PDCA 的平衡記分卡績效考核評價體系，取得一定效果。

1 明確醫(yī)院職能科室績效考核評價的原則

1.1 與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略導向相結合原則

作為一家有著134 年歷史的百年老院，我院制定有長期發(fā)展戰(zhàn)略，2018 年被省委省政府確定為廣東省高水平醫(yī)院重點建設單位，制定的五年戰(zhàn)略規(guī)劃（2018—2022）是：從臨床型醫(yī)院向臨床研究型醫(yī)院轉型，提高疑難復雜重癥救治水平和能力，提高突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急能力，為粵北區(qū)域群眾提供更可及的高水平醫(yī)療服務。為了實現醫(yī)院五年戰(zhàn)略規(guī)劃，醫(yī)院制定了詳細的實施方案和建設目標責任書，將任務和目標明確分工到各個職能科室作為責任科室牽頭完成各項建設任務，我們將任務完成情況作為職能科室績效評價的重要內容，以促進職能科室工作任務和目標與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的有機結合和高度統(tǒng)一。

1.2 運用PDCA 循環(huán)持續(xù)改進原則

PDCA 循環(huán)管理是一個周而復始、持續(xù)上升的循環(huán)過程，是全面質量管理應遵循的科學程序[3]。我們一是做到職能科室考核體系的建立、實施、檢查和執(zhí)行全面貫徹落實PDCA 循環(huán)，在循環(huán)中提高考核評價工作水平[4]。二是將持續(xù)提高職能科室管理質量作為績效考核評價的重要內容。包括院領導部置的工作、科室自查和科室互評發(fā)現的問題、科室年度重點工作計劃等3 方面的內容作為職能科室績效考核評價的主要內容，以對存在工作的持續(xù)改進提高職能科室管理水平和能力。

1.3 有效監(jiān)管和主動參與相結合的原則

績效考核和評價要求對職能科室進行全面客觀的評判，但各科室工作性質和工作內容相差很大，醫(yī)院層面很難細化各科室的具體標準。因此，我們采取醫(yī)院定考核評價標準，把握大方向，科室自定考核評價細則，細化小指標的方法。既充分尊重職能科室對自身效能建設和管理的參與權和自主權，又通過有力監(jiān)管確保醫(yī)院工作計劃和考核目標的如期實現，達到自上而下和自下而上的有機融合。

1.4 定量為主應量盡量原則

雖然職能科室差異化和個性化程度高，但我們在績效測評中仍然堅持定量為主，應量盡量的考評原則，考核指標盡量量化，必要性再輔以定性評價。基本職責的履行是職能科室績效考核評價的基礎，但不易評價，我們對工作職能的執(zhí)行情況以定性評價為主，在定性的基礎上再給予一定的量化評價。戰(zhàn)略目標實施、持續(xù)改進指標、滿意度評價、學習成長方面的評價則全部采用定量評分的方式。

1.5 分類管理體現差異的原則

醫(yī)院現有業(yè)務管理、綜合行政、后勤保障服務等職能科室17個，在醫(yī)院運行中發(fā)揮著不同的作用。我們進行滿意度測試顯示其差異較大，滿意度最高與最低的科室相差12 個百分點以上。在充分考慮差異性的基礎上，我們以分類管理的模式計算滿意度得分。17 個職能科室分為A、B 兩類，A 類科室為綜合行政和業(yè)務管理部門共11 個，B 類科室為承擔支撐保障和服務職能的部門共6 個。以該類科室平均滿意度為基數，升高或下降均相應增減分，同時設定滿意度得分上限不超過15 分，下限不低于10 分，避免滿意度這一主觀指標決高低的結果，力求做到績效考評的客觀公平。

1.6 考核評價結果與績效掛鉤的原則

明確考核評價結果具體運用于以下三個方面：一是與職能科室績效工資掛鉤。按考核等級發(fā)放各職能科室績效工資。二是與職能科室中層干部職務績效掛鉤。根據年度考核結果對職能科室分類發(fā)放年度崗位職務獎勵性績效；年度考核結果排位末2 名的職能科室，同時扣減該科中層干部考核當年月度崗位職務基礎性績效的30%。三是與職能科室及職能科室中層干部的評先評優(yōu)掛鉤。

2 建立職能科室績效考核評價的具體指標體系

基于以上6 個原則，我們建立了基于PDCA 的平衡記分卡職能科室績效考核和評價體系，包括5 個一級指標，14 個二級指標，涵蓋部門職責履行程度、內部管理流程、持續(xù)改進、服務對象滿意度評價、學習與成長等方面[5]。見表1。

3 職能科室績效考核評價的實施

3.1 組成職能科室考核評價小組

紀委書記任組長，小組成員包括醫(yī)院辦公室、監(jiān)察科、人事科、醫(yī)務科、科教科等部門負責人，人員相對固定，參與標準制定、科室實施細則審核、現場檢查全過程，院辦負責具體和日常事務。

3.2 制定考核評價標準和實施細則

在上年考核評價的基礎上，結合醫(yī)院工作計劃，年初制定下發(fā)職能科室效能評價與考核評價標準，各職能科室結合職能履行和任務目標，按照考核標準，按照統(tǒng)一的框架和格式，自主制定目標可測、措施可行、效果可量化、具體到月份的實施細則，反饋給職能科室績效考核評價小組，小組組織集中討論和審核確定實施，作為各職能科室績效考核評價的具體參照和細化的評分依據[6-7]。

3.3 追蹤方法學的考核方式

由院領導帶隊，考核評價小組分成兩組，采取交叉檢查的方式，到各職能科室，以簡單聽匯報、詳細查資料、重點對象深度訪談的方式進行評價考核。

3.4 季度督導和年度考核相結合的方式實施

每季度進行一次績效考核和評價，次年1 月份進行上一年度考核。季度檢查重過程重督導，年度考核重結果重評分。季度檢查依據為各職能科室的實施細則，按月度季度時間節(jié)點、檢查實際完成情況，對未按時間節(jié)點完成的工作提出書面督導反饋意見，但不與績效掛鉤[8]。年度檢查對職能科室績效進行全面綜合量化評分考核，年度評價考核成績直接與績效掛鉤。

4 績效考核評價實施的結果

2019 年度，首次全面實施基于PDCA 的平衡記分卡職能科室績效考核評價體系，17 個職能科室綜合考核平均分90.3 分，90 分以上的有11 個科室，85～90 分4 個科室，85 分以下2 個科室。

表1 職能科室2019 年度效能評價與考核評價標準

4.1 成效

一是各科室高度重視職能科室績效建設和績效考核評價工作，并以此作為工作的標準、指引和要求。科室工作高度融入醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃中，工作作風明顯改進，工作態(tài)度更加主動作為。二是運用PDCA 完成和改進工作成為一種管理思維和文化[9]。無論是醫(yī)院年初部署的工作計劃，還是臨時性工作任務，基本上做到有計劃有措施，有實施有檢查，有反饋有總結，醫(yī)院工作得到較好的貫徹和落實，年度目標和計劃基本完成[10]。三是各科室負責人責任意識和擔當意識明顯增強，認真履行工作職能和職責，熟悉工作制度和流程，輔助決策和管理能力有了明顯提高。四是更加重視內部流程優(yōu)化，更加重視管理內涵建設，一年來制定完善管理制度、流程和方案27項，工作質量和效率明顯提高，醫(yī)院制度體系進一步健全完善，管理更加精細化。五是科室學習和成長動力進一步加強，共發(fā)表管理類論文4 篇，獲各級科研立項6 項，7 個職能科室獲表彰獎勵加分，占職能科室總數的41%，取得國家級、省級和市級政府表彰獎勵6項，各職能科室申報各種資質和榮譽的積極性明顯提高。

4.2 不足

一是少部分工作任務和計劃沒有按時限和目標完成，部分完成質量欠佳有改進空間。17 個職能科室326 項醫(yī)院和科室工作計劃中8 項沒有按目標和時限完成，25 項完成質量欠佳，有3 個科室因有效投訴被扣分。二是承擔支持保障服務職能的B 類科室滿意度偏低。A 類科室平均滿意度93.98%，B 類科室88.82%，6 個B 類科室中有4 個滿意度低于90%，需要進一步查找原因改進。

5 小結與改進

實施職能科室績效考核和評價體系達到了預期目標，工作中的不足進入下一年度的持續(xù)改進。方法學上四個方面仍需改進：（1）客觀存在著工作盤面大、任務多的科室扣分項目多，職能單一的科室扣分項目少的現象，存在著部分科室指標易量化部分科室無法量化的現象，需要充分考慮這些差異和變數，進一步科學設計和量化考核標準，避免“做多錯多”的現象[11]。（2）建立相應的職能科室考核評價信息交互平臺，收集、跟蹤、反饋、共享職能科室績效考核評價信息，減少人為判斷的誤差，提高精細化評價和判斷水平。（3）提高考評結果運用的即時有效性。醫(yī)院現采取預留30%績效待年度考核評價完成后再總掛鉤的方法，時間相對滿后，部分降低了績效的激勵作用[12]。（4）將對職能科室的績效評價考核延伸至職能科室個體，促進醫(yī)院、科室與個人發(fā)展目標和要求的有機統(tǒng)一。