基于勝任力的評價中心技術在高職院校招聘中的運用

楊敏

高職大規模擴招對高校的師資力量提出了更高的要求，如何在政策下實施高效招聘，篩選合適的候選人，及時有效地滿足高校人才需求成了一個重要的命題。

一、前言

人才一直是支撐組織發展的關鍵因素，尤其對科學研究、創新有強烈需求的組織，高校作為培養人才的基地以及主要的學術科研機構，人才的重要性不言而喻。2019年政府工作報告提出全面深化職業教育改革，高職大規模擴招100萬人，這既是高職院校的機遇，也是挑戰，學生規模的擴大對于高校的師資力量提出了更高的要求，短時間內內部培養無法解決巨大的需求缺口，外部大規模的引才是必然之舉。

高校作為事業單位的一類，其招聘受到國家相關規定的約束。根據《事業單位公開招聘人員暫行規定》，公開招聘應包含以下程序：發布招聘信息;資格審查;考試、考核;體檢;結果公示。 第二十八條規定招聘工作要做到信息公開、過程公開、結果公開，接受社會及有關部門的監督。

高校招聘必須遵守的規定一方面有助于招聘實現公平公正，但是相對固定的流程也使得高校的招聘流程缺乏彈性，對于人才引進的及時性有所欠缺;同時實施相應規范的招聘成本更高。高校如果要使每一次招聘都事半功倍，一方面應該首先做好人才規劃，制定年度甚至多年度招聘計劃，長期引進與短期補缺相結合，科學合理地建立自己的人才庫;另一方面建立高校內部招聘市場，定期進行人才盤點，結合年終的績效考評，人盡其才，實現人才的流動，特別適合解決一些關鍵、緊急的崗位空缺。

而吸引到足夠的候選人后，怎么使考核、選拔環節真正地可靠、有效，最大限度地確保人崗匹配，是整個招聘環節的重中之重。

二、實施現狀及問題

目前高校的招聘考核環節一般由兩部分組成：筆試及面試。筆試大部分參照公務員考試，主要為行政能力測試，包括邏輯、語言、推理等，或者是與教師相關的教育基礎、教育知識的考試。

面試通常是由多個考官組成，應聘專任教師一般會抽試題進行試講，行政人員則多半抽題回答相應的工作問題。一般是結構化面試。

在實施中現行的教師招聘技術有以下明顯的缺陷：

（一）測評內容不全面。教師招聘主要是對應聘者已獲得的專業知識技能的一種測評，筆試、面試等環節很難對應聘者的教學研究能力、教學動機以及心理健康水平等方面的測評。筆試試題、范圍具有相對的固定性，對于已經做了充分準備的候選人來說，區分度不大，筆試甚至可能產生負面效應，專心考試多年的人得分更高，而在工作單位中作為中流砥柱、業務繁忙的候選人反而得分較低。

（二）測評的方法不科學。教師招聘中考察更多的是教師學習基礎知識的能力，而對教師未來的發展潛力預測比較難。面試對于測試應聘者的綜合素質有較強的效度，比如候選人的反應能力、抗壓能力、語言溝通表達能力，但是對于候選人的動機、人際交往，尤其是高校尤為注重的思想政治素質方面缺乏考察。

（三）測評應用不全面。在專任教師的招聘工作中，通常會增加說課的環節考察教師的教學能力，但是應聘者的教學研究能力、溝通能力以及心理健康水平、團隊合作能力等則往往被忽略。

三、可行的解決方案：評價中心技術

要解決以上的問題，需要采用更綜合的評價考核方式，評價中心正是合適的方法之一。評價中心由多名評價專家對候選人的能力、潛力進行評價。通常包括以下環節：（一）公文處理：候選人面對大量與所應聘崗位實際工作相仿的報告、信函以及其他材料，按要求對相關文件進行處理;（二）無領導小組討論：多名候選人形成一個小組，并討論一個議題，按要求達成小組決定，評價專家將評估候選人的人際技能、群體接受度、領導能力以及個人影響力等;（三）管理游戲：參加者通常作為市場上競爭的兩個或更多的組織成員解決一些實際問題;（四）個人演說：通過讓候選人就指定題目發表演講來評價其溝通技能和說服能力;（五）客觀測試（筆試）：各種類型的筆試包括性格測試、智力測試以及專業知識測試等;（六）面試：對候選人進行面試，并對候選人興趣、背景、過去表現和動機等進行評價。

由此根據高校招聘的特點以及各種測評內容，可以針對崗位設置評價中心測評組合：

筆試、個人演說、面試在高校的實際面試中基本上已經得到應用，筆者在此不再一一贅述。特別要介紹的是在校園招聘中運用特別廣、又有效的面試方法——無領導小組討論。無領導小組討論特別適合篩選硬性條件看起來差不多的群體，比如學歷、經歷相當，需要考察候選人與團隊的契合度、個人的領導力、個性等難以衡量的因素。

四、無領導小組討論實施步驟、關鍵

無領導小組討論，是松散的小型小組討論，人數一般在6-12人以內，8-10人較為理想。過多或過少都對評價專家以及候選人造成巨大的壓力，測評效果大打折扣。無領導小組討論顧名思義，不指定討論成員身份，題目選擇恰當，也無明顯的專業界限。無領導小組討論的特點是人際互動效應、賽馬場效應，組員的表現無法預料，成員也難以偽裝，因此較為真實地反映候選人真實性格、能力。

（一）題目類型與設計

常見的無領導小組討論包括以下幾類：1、兩難問題。主要考察應聘者的分析能力、語言表達能力以及說服力等，如“大城市的一張床和小城市的一間房”，“過期的面包是否可以分發給饑餓的難民？”2、排序問題，主要候選人分析問題實質、抓住問題本質的能力，如經典的“在沙漠上降落，優先選擇攜帶的十項東西是？”3、設計解決方案，如為學校策劃主題慶祝活動，組織扶貧活動等，考察候選人的邏輯思維、創新能力、合作能力。在題目設計中要注意無明顯的正誤傾向性，沒有標準答案的題目才可以給候選人留下討論和發揮的空間;當小組形成結論并匯報后，評價專家可以對回答進行連續追問，對候選人不斷地提出新的挑戰和要求;題目有一定的情景和背景，更具體的要求相對考核評價的效度就越高，評價專家越容易在測評中區分候選人的優劣。

（二）實施流程

1.候選人科學分組，通常人員分組應該遵循同質化原則，平衡性別、學歷、崗位因素，做到相對公平。分組后可以在每個候選人身上貼上標簽，方便專家觀察。評價專家應當有相應的評價表格，包括評價的維度。

2.面試官講述討論題目并進行規則說明，通常討論在30-90分鐘以內，視乎團隊成員人數以及題目的難易程度設置。討論時間通常包括以下環節：成員讀題并思考（5-10分鐘），討論（25-40分鐘），作出最終方案陳述（8-15分鐘）。討論開始前允許成員對題目提出疑問，當討論開始時，如果成員還有關于題目的任何疑問，則自行商量決定，面試官不再回答問題。

3.考察內容

評價專家主要考察候選人以下方面的能力素質以及個人風格：

溝通協調能力。其中最主要的表現為傾聽，能否傾聽其他成員的內容，并抓住關鍵;對于不同的意見，能否心平氣和有理有據地溝通，能否接納不同的意見。

邏輯思維能力。思考問題的深度、廣度和高度。是否能夠通過現象看本質，是否能夠把事務聯系起來，設計思考是否長遠。

團隊協作能力。在團隊中扮演的角色：領導者、意見貢獻者、協調者等等，能否在團隊討論中找到自己的定位并貢獻自己的力量，是否全程投入參與，遇到爭執時能否打破僵局。

個人風格。個人風格在群體中比較容易觀察，特別是個性極端的人，在單獨的面試中可能表現優異，但是在群體交往中就會顯示出其性格的缺陷。沒有完美的個人，但是有完美的團隊，招聘部門可以根據自己的需要，當有同樣勝任的候選人時，可以結合團隊性格互補的需要選擇不同風格的候選人。常用的一種風格分類為DISC，把人分為四種類型，D：代表動物老虎，支配型，有控制、掌權、做同齡的愿望;I：代表動物孔雀，外向，愛表達，愛表現，偶爾自我中心;S：代表動物考拉，穩定支持型;C：代表動物貓頭鷹，關注細節，完美主義者。

D特質性格的人比較關注事情，一方面比較主動，而且目標非常堅定，一定要做成某件事情，而且速度很快。I 特質的人關注人，行動快，熱愛交際、幽默風趣。喜歡人多，人越多TA越興奮。I 不怕與陌生人一起溝通互動，I特質更喜歡自來熟; S特質很會關心人，但是相對而言，速度較慢。因為他害怕沖突，他會觀察別人的感覺和反應;C特質的人關注事情，遇到事情他會再三考慮。他希望自己能不斷超越，明天的自己一定要比今天更好。

評價專家在觀察時，除了語言信息，更要關注非語言信息，如表情、肢體動作，回應等。尤其是發言較少、甚至不發言的人。

4.最后評價專家就所有候選人一一交換自己觀察意見，形成對候選人的最終結論，這也是避免以偏概全或者帶有個人主觀性的可行方式。

五、結語

人是復雜的，并且在特定的環境中還會自覺或不自覺地偽裝自己。要在招聘這樣短的時間內考察清楚候選人的關鍵信息，是不容易的，同時還要保證準確性。

成功的招聘功夫在測評外。在開始候選人測評前，評價官首先應該對崗位所要求的個人素質有清晰的了解，這就需要學校人事部門完善教師崗位工作分析，為招聘提供全面、科學的評價標準。按照崗位的工作標準有針對性的設計出測評方案，才能獲得更全面的測評結果。

其次要綜合多種測評技術。教師招聘包含簡歷篩選，筆試和面試等環節，每一個環節測量的目的，內容都應該明確把握，進而設計合適的測評方法，保證測評的全面性及重點突出，更高效的達到測評效果。

高校在招聘時用好測評工具，才能真正發揮招聘“人才引進”的目的。

（作者單位：廣東科學技術職業學院）