重組企業戰略發展規劃編制要點之我見

曾術益

摘要： 本文以中船集團旗下某區域物資公司的重組整合為例，著重研究重組后企業發展規劃編制的相關要點，力求為重組后企業健康發展提供理論支撐，也為企業發展規劃編制提供有效借鑒和更廣闊的研討空間。

關鍵詞： 重組企業;發展規劃;編制

近年來，伴隨著全球經濟一體化進程加快，企業戰略重組在全球興起，各國政府為在世界政治經濟中贏得有利地位，對企業重組整合給予了積極支持，企業強強聯合的戰略重組對各國乃至世界經濟結構和全球市場發展都產生了不可低估的影響。以筆者所在行業為例，從某造船企業涉及重大資產重組的“曙光項目”和“啟航項目”到具有巨大行業影響的南北船合并，在行業競爭格局深刻變化下，為了加快淘汰低端落后產能，形成科技創新合力，推動我國船舶工業由大到強，戰略重組勢在必行。

隨著我國企業戰略重組規模的不斷擴大， 重組過程從動議到具體推進，亦成為相關學術研究的熱點之一，并積累了較為豐富的研究成果。重組后的企業如何實現企業文化融合和高質量發展愿景，需要有強有力的發展規劃支撐。本文將從明確企業使命、分析內外形勢、設置發展目標、細化發展舉措、風險分析應對和動態實施調整六個方面，以船舶集團旗下某區域物資公司的重組整合為例，詳述重組后企業發展規劃的編制應如何有的放矢，為新企業的健康發展提供有力支撐。

1 明確企業使命

企業使命之關鍵為闡明企業根本性質與存在理由，一般包括三個方面內容：目的、宗旨和經營哲學。目的為界定盈利和非盈利，宗旨為明確企業所從事的業務范圍和經營領域，經營哲學為企業文化的高度概括。即使是生產經營相同產品提供相同服務的同業競爭企業，使命也可能完全不同，如康柏電腦被惠普公司收購，惠普公司和康柏電腦，其主營業務均是計算機服務，但康柏電腦的使命是成為世界最優秀的計算機公司，而惠普公司的使命是為人類幸福和發展作出技術貢獻。不同使命的企業重組，必然會產生強烈的文化摩擦和沖撞，面臨企業使命的重構問題，只有從重組各方的企業實際出發，經過反復討論和修正，提煉出各方一致認同且契合新企業發展的企業使命，才是穩固發展的地基，否則會使重組后的新企業無法把握發展方向和經營重點而誤入歧途。

南北船合并后，雙方下屬區域物資公司隨之重組，原南船下屬物資公司企業使命的核心為服務主業支撐主業，原北船下屬物資公司企業使命的核心為不斷增強外部業務核心競爭力，重組后新公司戰略發展規劃指出企業使命為支撐集團公司發展，成為品牌優勢顯著的一流物資供應企業，具體內涵為實現三大支撐，即為集團公司打造強大的再生資源回收利用增值體系提供有力支撐;為集團公司構建體系完善的物資供應鏈服務體系提供有力支撐;為集團公司國有資產保值增值提供有力支撐。該使命明確了新企業的首要任務和終極目標，其內涵要求新企業全面提升資源整合、服務集團、業務創新等方面能力，把握新發展階段，貫徹新發展理念，在服務主責主業的同時增強自身核心競爭力。

2 分析內外形勢

外部形勢分析為依據PEST分析、波特五種競爭力分析、鉆石模型分析和戰略群組分析等工具，對重組后企業發展所面臨的政治、經濟、社會文化和技術環境和現有競爭、潛在競爭者和替代品、供應者和購買者能力進行系統分析。內部分析則涉及重組后企業的核心能力測試和價值鏈分析。此外，還可結合企業內外部實際對企業進行SWOT分析，全面分析企業內外部資源的優勢和劣勢。

以區域物資公司的重組為例，在企業外部形勢分析方面，“十四五”時期，我國將更加注重經濟結構優化，更加注重發展質量和效益，著力構建以國內經濟大循環為主、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。科技創新能力加速提升，產業轉型升級不斷加快，生態環境持續改善，區域經濟協調發展，高標準市場體系和高水平對外開放格局日益完善，“十四五”時期年均GDP增速有望保持在5%-6%之間。同時，隨著國際政治格局加速演變，部分西方國家悖逆經濟全球化歷史進程，以供應鏈為手段不斷制裁我國相關企業，供應鏈的穩定安全已上升為事關我國產業安全、經濟安全和國家安全的重大問題，供應鏈產業鏈將持續變革。在此背景下，原幾家公司在開展集中采購、供應鏈倉儲加工配送、業務開拓等方面擁有各自的優質上下游和優勢市場，對相關資源進行整合，有利于進一步優化業務布局結構、提高資源配置效率、解決在區域內同質化發展等問題，克服企業負外部性，增強對市場的控制力，形成完善的供應鏈體系。

在企業內部形勢分析方面，原南船下屬物資公司擁有運營良好的再生資源基地和物流倉儲基地，原北船下屬物資公司擁有工礦倉儲用地、倉庫和大量自有物業，整合幾家公司的硬件資源以及服務網點、重要資質等，有利于實現資源互補，大幅提升加工物流配送能力，降低運營成本，爭取更多的市場機會，避開進入壁壘，獲得協同效應，進而顯著提高服務集團的能力和在物資流通領域的市場競爭能力和話語權。

3 設置發展目標

企業發展目標反應了期望成果，需要和重組后新公司使命適配，發展目標分為階段目標、五年規劃和長期目標。階段目標以年度為節點，五年規劃是企業發展的中期目標，長期目標一般以十年或二十年為大節點。發展目標以現代管理學之父彼得·德魯克提出的SMART原則為前提，以重組企業過往經營數據為基礎，結合目前遇到的痛點、難點問題以及企業未來業務的新增長點或是企業未來新增項目，制定可測量的、具體的、并在一定時間范圍內可以努力實現的目標，使得員工更加明確高效地工作，更為管理者未來對員工實施績效考核提供考核標準。

區域物資公司重組后，根據業務板塊劃分情況，明確了年度工作目標、“十四五”規劃目標和長期目標。年度工作目標以推進整合融合，實現業務平穩過渡為原則，明確季度目標、半年度目標和年終考核目標;“十四五”規劃針對各業務板塊，提出具體發展目標，如“集中采購延伸應用溢出效應顯著提升，船舶物資供應及設備代理業務形成規模效應;與鋼廠、船廠聯動，建成面向粵港澳大灣區的倉儲物流加工配送基地;建成體系完善的再生資源物流網絡，打造水平領先的再生資源供應平臺;能源業務實現海內外聯動發展;圍繞集團主責主業，培育壯大一批具有良好發展前景的新興業務”;長期目標則提出跨越式發展任務，力求新企業社會效益和經濟效益實現質變，國有資產保值增值成效顯著，如“船舶物資供應及設備代理業務形成品牌效應;建成體系完善的物資供應鏈服務體系;建成以粵港澳大灣區為核心，以周邊省市為擴大圈的再生資源基地;能源業務成為國際業務主要板塊;圍繞集團主責主業，形成一批具有較強行業影響力的關鍵物資設備產業”。

4 細化發展舉措

企業發展舉措分為公司層戰略、業務單位戰略和職能戰略。公司層戰略主要包括一體化戰略和多元化戰略;業務單位戰略主要包括成本領先戰略和差異化戰略;職能戰略主要指支撐業務單位戰略實施的市場營銷戰略、研發戰略、人力資源戰略、財務戰略、信息化戰略以及風險與合規控制戰略等。

公司層戰略是為適應未來環境的變化，對企業全局的長遠性謀劃。而公司層戰略整合，就是根據重組后的企業使命，對新企業所作的全局的長遠性謀劃，以確定新企業的經營范圍、方向和道路的過程。由于重組后，企業所面對的內外部環境都發生了變化，要保持企業與外部環境的動態平衡，需對重組企業的總體戰略進行相應的整合與重構，把目標企業及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰略調整范圍之內，否則會造成新企業經營范圍定位失誤，經營方向迷失，影響企業價值創造。

業務單位戰略是在公司層戰略指導下對生產經營活動所做的謀劃，包括成本領先戰略、產品差異化戰略和集中化戰略，主要是解決如何在特定的產業或市場中去參與競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優勢。經營戰略整合就是以提高企業整體的盈利能力和核心競爭力，對重組企業的經營戰略進行調整、磨合和創新的過程。

職能戰略是在公司層戰略和業務單位戰略指導下，為貫徹、實施和支持重組后企業實現戰略目標，由各職能系統分別為其特定職能領域而制定的戰略，是由多個職能戰略構成的互相適應、互相促進的戰略體系。職能戰略整合是重組企業將職能戰略融合為一個有機職能戰略體系的過程，通過這種整合可以確保企業公司層戰略和業務單位戰略的順利實施和企業戰略目標的實現。如人力資源戰略整合可以通過做好重組企業主管人員的選派、加強重組企業的溝通交流、制定穩定的人力資源政策、優化人力資源配置等措施，運用“平滑過渡、競爭上崗、擇優錄用”方法，堅持以人為本、效能優先等原則實現整合。根據金字塔模型，職能戰略位于上述金字塔塔底，給公司層戰略和業務單位戰略以支持、支撐和征詢并向上產生推動力，公司層戰略和業務單位戰略給職能戰略整合提供指導與建議，上述戰略整合形成互相適應、互相配合、互相促進的動態協作關系。

從區域物資公司的重組來看，圍繞發展目標，提煉形成“圍繞一個重點，緊抓兩大領域，強化三種能力，開展四類業務”的“1234” 公司層戰略，圍繞一個重點是以服務主責主業為重點;緊抓兩大領域是緊抓資源端，整合資源優勢，與鋼廠、設備廠商建立穩定合作關系和緊抓客戶端，以專業化的貼身服務水平贏得客戶信任;強化三種能力是強化制造業供應鏈集成能力、強化再生資源綜合利用能力和強化倉儲物流加工配送能力;開展四類業務是做強船舶物資供應、設備代理和倉儲物流加工配送業務、做大再生資源業務、做實能源化工業務和做優新興產業業務。

在業務單位戰略方面，主要涉及全供應鏈集成服務、現代物資供應服務和產業鏈延伸應用三大板塊。全供應鏈集成服務提出利用集中采購的溢出效應，開展集中采購延伸業務，主要包括拓展防務產業、拓展船用資材外銷渠道以及做強做大再生資源業務，形成支柱性的利潤增長點。主要措施有不斷提高綜合處理能力，貼身服務船企、不斷提高分揀加工盈利能力、構建體系完善的再生資源物流網絡、打造行業領先的再生資源綜合供應平臺以及建立自有再生資源基地等;現代物資供應服務提出上控資源下控客戶，以倉儲帶動貿易實現跨越式發展，主要措施有立足自有基地，不斷開拓國內外品牌代理業務、打造“船用物資現貨超市”、“加工配送中心”和“鋼材貿易中心”;產業鏈延伸應用板塊提出圍繞主業實業，以市場為導向，適時開展新興業務，主要措施有充分研究國家針對環保領域出臺的諸多政策，以地區船企的船舶LNG加注為突破口，開展船用天然氣業務，布局船用燃料油業務以及成品油、石腦油業務等。

在職能戰略方面，提出以管理提升為高質量發展保駕護航，主要措施有深化新公司體制機制改革和加強商業模式創新，深化體制機制改革即按照現代企業制度和管理方式，發揮市場配置資源的決定性作用，聚焦市場化經營、業務平臺建設、管控模式等體制機制問題，以體制機制創新激發企業發展活力;加強商業模式創新即借助“產學研用”資源，重點研究主營業務的發展方式、商業模式、盈利模式，增強產業鏈、供應鏈上下游企業協同能力和價值鏈相關環節的構筑能力。提出實施人才強企戰略，主要措施有加快引進市場化高端人才并建設一流管理團隊，不斷完善科學合理的培訓體系，塑造具有鮮明特色的學習型企業文化，建立健全績效考評體系與激勵機制。提出強化黨建引領貫穿高質量發展全過程，黨組織發揮領導作用，把方向、管大局、促落實等業務支撐舉措，在此不作贅述。

5 風險分析應對

在企業重組過程中，各公司均有自己的管理思路和管控模式，在制度體系、綜合管理、財務流程等方面都存在不一致問題，因此在戰略發展規劃編制中要充分考慮重組后可能出現的人員穩定風險、法律糾紛風險、文化融合風險以及輿情風險等，需提前設計好過渡期的應對方法，防止影響重組后新公司的良性運營。

以區域物資公司為例，原幾家公司既有分權程度較高、相對獨立封閉的“戰略+財務型”管控模式，也有營銷和執行分離的“戰略+運營型”管控模式，重組必然帶來文化碰撞，故戰略發展規劃中進行了明確，在發展初期，新公司以“戰略+財務型”管控模式為主導，磨合期結束后，成立運營管理中心，執行“戰略+運營型”管控模式，同時要以融合人心、思想和行為方式為基點，尊重差異，加強溝通協同，確保順利過渡。

其次，原幾家公司由于歷史原因，均存在一定數量的重大法律糾紛案件處置未決，重組后新公司應在戰略上統一法律糾紛案件處置方案，切實維護新公司合法權益。

第三，重組后新公司在人員安置方面，需遵循依法辦事原則。嚴格遵照國家關于國企改革、重組整合的有關法律、法規、政策，妥善安置好現有員工，維護員工基本權益;遵循雙向選擇原則。在充分調研基礎上，既廣泛征詢員工個人選報意愿，也結合新公司的部門設置、人員編制及崗位要求，按照選配安置程序，實行公司與員工雙向選擇，做到人崗相適、人盡其才;遵循以人為本原則。對于確實無法匹配合適崗位的員工，可通過協議解除勞動合同、內部退休等途徑安置，最大限度杜絕公司與員工間發生法律糾紛。

6 動態實施調整

企業結構變化大小和重組企業潛在一致性程度決定了戰略發展規劃實施的主要途徑，如企業結構變化大且潛在一致性程度高，則以企業使命為指揮棒;企業結構變化小且潛在一致性程度低，則可根據企業文化進行管理;企業結構變化小且潛在一致性程度高，則加強內部協同即可;企業結構變化大且潛在一致性程度低，則需在動態實施過程中不斷調整甚至重新制定規劃。即為了實現企業戰略發展規劃的順利推進，除了有明確的企業使命作指引、優秀的企業文化作保證、健康的企業結構作支撐外，還必須結合新公司發展實際，靈活變通發展舉措。

根據戰略發展規劃，新的區域物資公司將結合高質量發展要求，建立健全規劃實施評價指標體系，強化規劃實施過程管控。各責任主體要密切跟蹤戰略推進情況，及時評估執行效果，在過程管控基礎上，根據國家和集團公司的戰略任務要求，結合國內外形勢發展變化，適時對階段目標、業務方向等進行動態、合理優化，不斷修正戰略發展規劃內容。

總而言之，重組企業戰略發展規劃編制不僅僅是對個別或幾個戰略進行簡單的拼湊與捏合，而是對新企業進行系統化的融合與整體優化，是一個非常復雜的系統工程。不能落地的戰略發展規劃無異于紙上談兵，沒有任何價值。展望未來企業發展趨勢，在戰略重組的大環境下，運用科學方法和技巧，使企業從內到外實現真正的整合融合，將對重組企業戰略發展規劃的編制提出更高要求。

參考文獻

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