轉型中美國創業型大學趨同性特征與策略選擇

摘 要：創業型大學建設是我國高等教育的發展趨勢。本文以組織社會學新制度主義為理論視角，以制度合法性機制和制度趨同性理論為分析框架，對美國亞利桑那州立大學組織轉型的邏輯動因、路徑選擇和創業型大學的趨同特征進行理論闡釋，并提出相應建議。本文認為，研究型大學轉型為創業型大學是基于制度合法性基礎，在制度環境下主動適應而做出的調整，但在此過程中容易出現變革方式和內容趨同的現象，導致應用研究與基礎研究關系的失衡，重視創業文化而忽略學術文化。建議要厘清大學發展定位，兼顧行政管理權力和學術權力的平衡發展。

關鍵詞：美國創業型大學;組織轉型;新制度主義;合法性機制;制度趨同性

創業型大學是國際高等教育發展的重要趨勢，當前我國國內對創業型大學的研究已進入由實踐介紹轉向理論建設階段，勢必會為中國下階段建設創業型大學提供理論性綱領和指引。本研究引入組織社會學中的新制度主義為理論基礎，以美國亞利桑那州立大學（Arizona State University，以下簡稱ASU）為研究對象，在制度合法性基礎和制度趨同性的分析框架上，對美國ASU個案學校的組織變革動因、組織同型變遷和結構性趨同等現象進行具體闡釋。ASU創建于1885年，是亞利桑那州（State of Arizona）三大公立大學之一，也是全美最大的公立研究型大學之一，共擁有坦佩校區、西校區、理工校區和鳳凰城校區四個校區。筆者借助到ASU訪學一年的機會，就ASU的組織變革對教職員工和相關管理人員共23人進行過訪談，其中包括ASU校長邁克爾·克洛（Michael Crow）。本文基于一手訪談資料和其他文獻資料，力圖延伸回答為什么研究型大學會選擇轉型為創業型大學？其中的組織結構和治理模式為何會出現類似現象，以及研究型大學實現這一轉型的路徑選擇，以期對美國研究型大學的組織轉型問題進行深入探討，對標國內大學相關發展提出具體建議。

一、制度邏輯與同質化：創業型大學組織轉型的分析框架

組織社會學中的新制度主義學派是由邁耶和羅恩創立，隨后迪瑪奇奧和鮑威爾在《美國社會學評論》上發布文章對這一理論做了重要推進。[1]不同于舊的組織理論，也與強調組織效率的經濟學取向的主張有別。新制度主義的組織社會學主張從合法性出發討論組織與環境的關系，認為組織結構的變化主要是對一系列社會和文化壓力的反應，而不是源于任務需求和競爭或效率的要求。[2]權變理論的基本思路認為，每個組織會因為所處環境、技術、規模等不同而有所區別。邁耶則提出另一相反的現象，為什么不同的組織會出現類似的內部制度和機構？據此他提出，在研究組織環境和現象時，不能只考慮技術環境，必須要考慮制度環境，即一個組織所處的法律制度、文化期待、社會規范、觀念制度等為人們“廣泛接受”的社會事實。[3]合法性機制是組織采納社會認可的某種權威關系，如合法性的組織結構、行為的社會習俗、行為規范、文化觀念、法律制度等，是組織得以生存的基礎之一，旨在強調的是組織傾向于采納流行的有關組織運行的、業已存在的制度化的策略與程序，借此增加合法性和生存幾率。[4]新制度主義強調“合法性”對組織生存的影響，是對典型的科層組織理論的發展，重視組織設立的目標和執行策略的正當性。[5]

馬克斯·韋伯認為每個組織體系都會試圖建立并培育人們對其正當性的信仰。[6]制度化環境里的組織不得不接受合法性機制的形式和做法，因而出現組織間的趨同現象和模仿學習，有利于組織得到社會承認，也可以促進組織間資源的相互分享交流。得到合法性認同的組織行為并不一定從效率出發，而是開展遵從制度化規則的活動從而進一步生存下去。為解決應對合法性與效率之間的沖突，組織往往采取將內部運作與組織結構脫耦的方法。迪瑪奇奧和鮑威爾進一步發展了制度趨同性機制，提出三種同質化變遷機制導致組織在結構、制度和行動上的趨同，分別是強迫性趨同機制、模仿性趨同機制和規范性趨同機制。[7]通過這三種機制，制度的影響被擴散到整個組織場域，組織在結構上的同形（相似），既是競爭過程也是制度過程的重要結果。[8]

二、ASU組織轉型中的趨同性特征分析

（一）制度合法性基礎：“工作權利法”賦予的法律環境

合法性基礎是解釋制度趨同的關鍵機制，制度通過人思維，組織的行為和形式都是制度所塑造的。因此，在大學組織中，既有法律制度形成的本州范圍內約定俗稱的規則，成為合乎情理的、可供大眾廣泛接受的制度基礎。在此意義上進行的大學組織變革也無法跳出制度限定的框架。美國是聯邦制國家，各州內部法律、規章制度不盡相同。雖然ASU采取共同治理的形式，但亞利桑那州實行工作權利法（Right-to-work Law），該法禁止成立安全協議聯盟（Union Security Agreements），或達成勞工協會和雇主之間的協議，或控制已成立的協會對會員資格、會費支付或雇傭條件提出要求，該法是政府規定用于雇主和勞工協會不得達成協議的條款，防止排斥非勞工協會的雇員，或是要求雇員給已經獲得協議的聯盟繳納費用。[9]也就是說工作權利法不支持成立員工協會，支持雇主多過雇員。

工作權利法的規定構成了ASU內部治理結構的制度基礎，深遠影響著教師聯盟的成立，行政權力和學術權力的沖突時有發生，甚至漠視或有損部分教師的權益。因此，處于弱勢地位的教職工反過來主動或被迫接受了組織新的思維和行為方式。

（二）強制性同形變遷：來自聯邦政府的政策傾斜與影響

強制性同形源于一個組織所依賴的其他組織向它施加的正式與非正式的壓力，以及其所運行的社會中已有文化期待對其施加的壓力。[10]政府制定的法律、法令和政策都帶有強迫性，在組織變革中引導變遷方向。在同一組織場域中，組織變遷是對國家法令的一種直接反應，大學組織面臨相同的法律環境影響到組織的行為和結構的組成，各類組織也因此日益同質化。

為加快實現科技成果的產業化，從二十世紀八十年代開始，美國制定一系列的保障法律政策。1980年美國國會通過并頒布的《專利和商標法修正案》（即《拜杜法案》）和《史蒂文森-威德勒技術創新法》;1982年制定的《小企業技術創新法》;1984年頒布的《國家合作研究法》;1986年出臺的《聯邦政府技術轉移法》及二十世紀九十年代以后陸續出臺的《國家競爭力技術轉讓法》、《國家技術轉讓與促進法》、《技術轉移商業化法》、《開啟未來：邁向新的國家科學政策》、《走向全球——美國創新的新政策》等。[11]組織為長久存續獲得外部組織的支持和互動，采取尊重法律，實施相同類型的規則流程，使組織的形態與其他組織能夠維持在平等的層級上進行溝通。政策的出臺影響經費和項目的傾斜支持。

（三）模仿性同形變遷：對同類大學轉型的結構性仿效

不同組織會爭相模仿獲得成功的其他組織的行為和形態。迪瑪奇奧和鮑威爾提出，不確定性是促成制度性同形的一個重要因素。當一個組織目標模糊不清且相互矛盾，或環境出現符號象征性方面的不確定時，組織會模仿其他組織作為參照模型。甚至創新都可以通過模仿來擴散。[12]亨利·埃茲科維茨通過對創業科學、創業科學家、資本與知識的聯姻等的研究，提出創業型大學的出現是源自于大學職能的拓展，使參與及推動地區社會和經濟發展成為大學的第三項功能。大學是天然的孵化器，能夠為學生和教師進行有一定風險的智力、商業行為提供后備支持，是創新的絕佳場所和跨學科組織和新產業部門的溫床，為學術研究組織與啟動公司之間創設交流網絡，這些新興行業領域包括生物科技、計算機科學及其他類似領域，創業型大學將技術轉換、組建公司及促進地區經濟發展作為學術使命，這些使命同樣被融合進大學教育和研究使命當中。無論是規劃學術目標，或是將知識產品轉化為經濟和社會效用時，創業型大學有能力制定聚焦型戰略目標。[13]以MIT、斯坦福大學為代表的創業型大學為美國研究型大學的轉型提供了成功范例。對成功的大學轉型的模仿涉及到發展愿景、治理結構、課程設置、跨學科平臺建設等結構性調整。

（四）規范性同形變遷：管理的專業化和員工的篩選

規范機制主要來源于專業化。一個組織中各種專業人員可能彼此不同，但也會顯示出于其他組織中同行的相似性。公立大學是當今社會系統中最復雜的組織機構之一，因為體量的巨大帶來教職員工的數量眾多。由于專業文化的迥異，以及項目管理事務和資源分配的制度化，行政人員和學術人員發生工作價值沖突時有發生。從某種程度上來說，掌握資源分配權力的行政人員更像老板，而學術人員則類似于雇員，大學組織的管理模式日趨公司化。

公司化管理傾向下的大學組織內部治理中更容易出現沖突，學術人員通常認為行政人員應當為全校師生服務，有些教授認為，外來的行政人員關注權力要多于為同事服務，他們更關注自身的晉升，特別是幫助自己在另一所更好的大學獲得工作。在這種情況下，學術人員會責怪大學領導者增加行政人員數量，分散了學術資源。行政人員的角色是管理組織中各項事務，依序安排并協調好管理工作，確保工作正常運作，解決沖突，行政程序聚焦于決策和問題解決，保證機構的利益，行政人員更像公司經理。而對于大多數學術人員來說，在本專業內的成功是由教學和研究來體現的，對于他們而言，研究是獲得認同以及職業的晉升至關重要的一個因素。可以說學術人員首先忠于其專業，其次才是所在的大學。[14]

三、ASU組織轉型的邏輯動因

（一）本州特有的文化基礎和地緣優勢

在學校發展歷史中，除了歷任校長的堅持不懈以及教職員工的共同努力，ASU的每一次改革離不開獨特的地區特性和區域位置。亞利桑那州地處美國西部邊陲，是本土最后一個加入美利堅合眾國的州，建于1912年，成為美國第48個州。西進運動時期的獨立、頑強、進取、不畏艱難的精神也融入到ASU的創辦歷史并延續至今。二十世紀以來，得益于經濟發展和科技進步，亞利桑那州人口增長迅速，州內種族多元，不僅包括印第安原住民，又因臨近南美洲擁有大量西班牙裔移民。ASU坐落于菲尼克斯大都市圈（Phoenix Metropolitan Area）內，該地區毗鄰加利福利亞州和環太平洋周邊，影響力輻射墨西哥及南美洲，是美國西南地區經濟中心。ASU得天獨厚的地緣優勢，與州政府和菲尼克斯大都市圈內其他城市的政府均保持著密切的互動聯系。埃茲科維茨教授的三螺旋理論認為大學—企業—政府的新型契約關系是創業型大學重要的技術發展模式[15]，快速變化的時代背景促使ASU主動順應改革機會，對于新型教學、學習、研究和服務的需求呼之欲出。

（二）外部環境變化推動變革

組織制度學派認為，國家建設與市場建設是一個互動的、不可分割的過程。國家是由一系列政策領域組成的場域，在場域中各方面的利益集團的代表制定并執行旨在為行動主體之間的互動。[16]外部訴求的轉變是大學組織轉型的源動力。從外部的外部變化來看，大學作為知識生產中心，在知識經濟時代的地位和作用日益顯著，將知識投入商品市場可以為大學帶來豐厚的利益回報。作為傳統資金來源的聯邦政府撥款逐漸縮減，迫使大學積極尋求多種資金來源渠道，與政府、市場建立新型聯盟，發展資金來源多元化成為研究型大學的新戰略。大學理念從研究高深知識的機構演變為地區經濟社會發展的助推力和孵化器，大學與社會的籬墻日漸被拆除，傳統的教學、研究和社會服務職能得到擴充，引入創業和創新元素。具有創業精神的教師學者也希望投身于創業和商業活動中來獲取資金效益。

內部組織結構的變化是順應外部環境的必然之舉。受到外部壓力的影響下，高等教育組織形態出現轉型，結合了線性和反線性的發展特征，以應用市場和社會需求為研究起點，經過傳統研究型大學的線性發展后接受市場的反饋和回應重新解決學術問題，或產生新的研究領域。由此，出現從研究型大學到創業型大學的范式轉變特征。

（三）卡里斯瑪式大學領導者決策

新制度主義重視領導人超凡魅力對組織起的引領作用，不同于組織制度實際運行程序和規則，領導人的魅力往往是制度形成的非形式因素之一。大學的規劃需要領導者高屋建瓴地評估大學現有的資源、優勢、劣勢、需求、所處環境和未來前景。適當確立大學發展目標對大學組織的成功十分關鍵，當外部環境改變時，強勢文化下的嚴格戰略措施將不再適用于組織，即使外部環境沒有劇烈變化，先前成功的組織也有可能因為戰略規劃的狹窄而走向失敗。[17]一名具有創新精神和冒險精神的校長通常會比普通校長更具靈活性、創新精神以及獲得關系和機會的能力，善于利用資源、商議具有開創性的合作關系并將組織帶入新的發展方向。

ASU現任校長邁克爾·克洛（Michael Crow）于2002年走馬上任，就任之前已有過數次成功搭建大學與企業關系、推動大學科技成果轉換的經驗，并成功運營了幾項科技創新項目。在此背景下，克洛校長本人的經驗和開放個性是制定ASU大學愿景和發展戰略的領導力基礎，將ASU的轉型定位為創業型大學，搭建ASU科研成果與市場的橋梁，使大學與社會經濟發展緊密結合符合他一貫的工作做法，也契合他個人的工作理念。事實上，克洛校長致力于創建“一所新美國大學”，以創業精神為學術文化，兼具大眾化、優異性和社會影響力。

四、ASU組織轉型的制度策略選擇

從大學組織生存發展角度而言，轉型為創業型大學為ASU提供了擴大影響力及提高競爭力的可能性。綜合外部環境要求，采納已被廣泛認可為理性組織形式的創業型大學變革架構，ASU實際沿用了與其他大學極為類似的跨學科組織建設、學科機構調整、轉變學術文化、制度化治理模式等運行體制。在“工作權利法”賦予的制度基礎上，ASU的組織變革所受阻力較小，使其頗為順利的在全校得到推展。如圖1所示。

（一）制度性框架的塑造：差異化發展規劃

ASU的發展規劃并未跳出大學職能的范疇，而是在外部環境劇烈變化的時代背景下，重新以更加鮮明的口號強調了創業賦權、社會服務和辦學自主權。克洛校長試圖對組織同質化和結構性相似的問題進行修正，并提出ASU打造“新美國大學”的核心在于差異性，傳統的公立大學機構設置雷同，運營方式刻板，思考方式類似，問題解決模式化。像大多數公立大學一樣，ASU的主要辦學經費都是來自州政府，導致大學在過去一段時間內被視為政府的分支，也給大學發展帶來很多外在限制。克洛校長提出創建“一所新美國大學”力圖從ASU的改革開始重新定義美國的大學，愿景是“將ASU建設成新美國大學的模板，以被排除在外的人來定義自己，而不是已經接納的成功的人;追求能夠使公眾受益的研究和發現;承擔經濟、社會、文化活力以及社區健康和福利的最大責任。”[18]在筆者的郵件訪談中，克洛校長曾對變革的動因和發展目標進行了闡釋：

“我們的目標是創建一所吸納各種背景學生的世界一流的研究機構，……擔負起大眾化和優異性是我們進行學術重組的重要動因。廣義上講，追求意義和院校差異性也是非常重要的動因。相信你也清楚地知道，世界高等教育，特別是在美國，正遭受著院校差異性缺失的問題。有很好的理由證明我們有不同類型的大學，但組織復制帶來了很多結構性和功能性的同質化。毫無疑問這些大學與學院的失敗是因為他們將追求的意義建立在這種差異不明顯的核心之上。大部分大學在復制常春藤聯盟或精英公立大學。不同的是，我們重組的動因是大眾化和優異性的平等責任。”

“新美國大學”則代表的是“新黃金標準”（The New Golden Standard），是基于本地文化、社會經濟和物質背景;成為一份本土發展力量而不僅是一個大學所在場所;將大學作為一個企業;關注學生個體，促進不同體系知識的融合;嵌入社會，回應社會需求;參與全球事務。

（二）組織體制的變革：轉向科層制管理體制

ASU受亞利桑那董事會（Arizona Board of Regents）管理，該董事會負責管理亞利桑那州三所公立大學，成員均由校外人士擔任，校長也由董事會聘任。學校共有四個校區，分散在菲尼克斯市（City of Phoenix）和坦佩市（City of Tempe），每個校區相對獨立但又不脫離整所大學，決策命令依舊來自于ASU大學本部，而不像加州大學的各個分校擁有很大的決策和實施權力，構成了克洛校長提出建立“一個大學多個場所”（One University in Many Places）的地理圖景。在四個校區內，ASU的組織變革涉及到多個院系重組和跨學科平臺的構建，在此過程中，科層管理的傾向十分明顯，提倡行政效率和產品效用。

在工作權利法的制度基礎上，教師的權益不能得到有效保護，重組的命令通常自上而下的實施。歷史、哲學和宗教研究學院（School of History Philosophy and Religion Studies）的一名教授在闡述重組過程中特意提到了工作權利法，認為“亞利桑那州是所謂的工作權利法州，這意味著很難成立聯盟……亞利桑那州的法律更站在雇主一邊，……法律支持雇主，雇主擁有更大的權力。”另一名教授提出大學的公司化發展傾向，他說道：

“我不喜歡他（克洛校長）改變了大學管理的文化，我稱之為公司或軍事模式，所有的命令都來自上層，自上而下。所以這是我不喜歡克洛校長的一部分，他將整所大學打造成完全科層制管理，教師處于非常低的地位。作為大學校長需要很政治化，這是他工作的一部分，但事情并沒有以好的方式去實施。”

并不是所有的教師都反對科層制的管理風格，畢竟高效明確的發展規劃可以幫助學校更清晰地前進。在地理科學與城市規劃學院，與地理科學學院的合并對規劃學院來說利大于弊，一名規劃學院的教授說道：

“規劃學院比以前更大……地理學院也有他們的問題，他們需要一個新的院長，所以院長認為如果把兩個學院合并到一起將會是一個很好的主意，但決定是由上層來做的，但規劃學院除了兩名教師寫了信，大概是給教務長（抗議），其余所有的教師都支持了合并的決議，我個人很支持這個舉動。”

重組本身是利益再分配的過程，教師可以選擇接受也可以離開，通過決策而定的制度化規定最后成為教師約定俗成的準則。克洛校長清楚地認識到，變革對多數人來說都是不舒適的。但變革帶來的更多，當組織中發生變革時不僅會提供雇傭機會，更會提供組織身份。很多證明顯示組織變革最初遭受的抵制最終都會被廣泛接納。新的機構安排通常會帶來新的專業網絡，新的合作也通常會提升更多生存率。

（三）組織文化的調整：轉向“企業精神”與“創業文化”

克洛校長的設想是將ASU打造為以創業為特色的大學。研究型大學是技術轉換的有力發動機。不僅是因為研究型大學培養科學家、藝術家、教育者和商業、工業和政府的領導者，大學研究還可以推動新產業的產生和進化，為投資者帶來回報，并為當地經濟發展帶來數以億記的美元。作為公立研究型大學ASU不再僅僅充當政府的一個部門，而是作為之后政府投資和授權的一項事業，承擔起創業責任。ASU必須擔負起開發大學教學和研究的創業潛能的責任，激勵教職工參與突破性研究，開發新型學習工具和具有商業價值的產品。ASU還要力促知識資本化，建立知識產權保護制度，加快教室、實驗室內知識轉換和技術發展轉化為商業產品的速度。ASU必須積極地尋求新的商業渠道，全力開發大學研究潛力，為亞利桑那州的投資帶來高回報。發展具有競爭力的研究基礎設施，可以吸引全國優秀的教職人員，頂尖的研究人員可以吸引更多的聯邦資助。

克洛校長認為，創業精神是指“為將想法投入實際而能夠識別機會的精神狀態和專長”，就是創新的過程和承擔創造性風險的精神。ASU承擔將創業精神融入機構文化中的這一使命，為了培養ASU的創業潛能，ASU提出“提高創新水平”的口號，通過加大投入創新成果產出的方式提高大學創新力。克洛校長深感大學要通過知識資本和人力資本來回應變化世界的需求，知識資本孕育人力資本，直接帶來經濟發展效應。通過支持性的基礎設施資源來鼓勵學生、教師和員工，為他們提供將思想轉化為實踐的資源，刺激本地經濟發展，提升社會競爭力。

ASU提出的學術創業文化絕不是大學研究的商業化，為了最大化地擴大ASU學術創業文化的社會影響力，ASU提出了“系統革新”的概念，目標在于通過相互聯系的多重途徑進行革新，從而對主要社會系統施加影響力。筆者訪談了ASU的副校長兼校長辦公室主任詹姆斯·歐·布萊恩（James OBrein），他對克洛校長將ASU轉型為企業，打造不同于傳統意義的公立大學的舉措進行了闡釋：

“克洛校長談到將ASU建設成一個企業，并不是試圖將ASU打造成一個商業集團，ASU并沒有盈利動機，我們并不像私營企業以盈利為主。我們是一個大型組織，承擔公共使命并服務公眾。面臨挑戰和機遇，我們只能妥善管理大學。我們70%的資源來自于亞利桑那州政府，這一比例還在降低，在未來當州政府投資下降時我們不得不尋求其他資金來源，不得不變得更加高效，不得不適應變化的環境。

五、結論與討論

本研究深入分析ASU轉型為創業大學的策略選擇，嘗試回答研究型大學在轉型為創業型大學時出現的趨同現象和類似的路徑選擇，希望以此對我國大學的創業行為以及組織變革提供啟發與建議。

第一，重視研究型大學的同質化發展趨勢，強調要因地制宜地制定或調整發展定位。邁耶提出的合法性機制為解釋創業型大學的廣泛形成提供了解釋思路，追求效率和成果產出的創業型大學可以為研究型大學的轉型帶去發展動力，而當創業型大學的組織制度得到普遍認可后，眾多大學組織或主動或被動地接受了特定制度環境中所要求的學術資本主義傾向。ASU也不例外，其轉型很大程度是基于對學校類型、學術資源和區位環境的清醒認識之上。ASU屬于中等資源的公立研究型大學，也只是本州公立系統內三所研究型大學之一。研究型大學已有條件為ASU轉型為創業型大學的學術資源基礎，提供轉型中足夠的學科體系、財政支撐、技術保障、知識資本和人力資源，確保轉型的順利施行。而ASU接受州財政教育撥款，受州大學董事會的領導，則必須履行大學傳統的教學、研究和社會服務職能，為本州的社會、經濟、文化發展以及本州人民的高等教育需求服務，轉型為創業型大學是ASU在現有資源條件下可采取的較好地方案。

第二，大學組織日益制度化，需要持續平衡學術性和市場化傾向。制度化是求同排異的過程，在已有規則和習俗之下，組織同質化趨向容易加強行政權力。同時，受知識資本化和新公共管理主義的外部影響，效率和理性為主的學術勞動力市場發生顯著變化，全職教授人數下降，而兼職教授和行政管理人數則持續增多。學者群體人數的變化實質隱含了高校學術權力和行政權力的沖突。筆者的訪談顯示，ASU人文社科領域的學者對組織變革存在更多的不滿，側面反映了創業型大學中技術傾向和應用科學的興趣，凸顯了當下教職人員在大學管理制度中地位的弱勢和權力逐步縮減。尤其因亞利桑那州“工作權利法”的法律制度約束，教師工會更難以制衡來自學校上層的機構重組命令，難以有效保障教師權益不會因此而受到侵犯。高等教育內部學科價值結構的改變加劇了學術人員自主權的喪失，在我國高等教育發展中也存在同樣的問題，若不真正對教師的不滿意見做出實質回應或解決，妥善處理應用研究和基礎研究之間的關系，長此以往也將不利于大學的平穩轉型和長期發展。

趨同現象為后發型大學或致力于提升競爭力的大學提供了轉型為創業型大學可資參考的模板，短期內的確可以刺激科研成果轉化、吸引人才和資源，但一味趨同則危害深重，創業型大學的實踐并不適用于所有大學。從ASU的個案中可以發現，創業型大學強調效率與產出，因其濃郁的商業氣息、科層制的企業管理方式及對人文學科的忽視而頗受詬病。因此，要始終對高校轉型的趨同性保持清晰的認知，不可簡單套用創業型大學組織轉型做法，而應當制定清晰的大學戰略定位。

自2015年開始，在建設“雙一流高校”的政策導向下，我國高校紛紛提出建設“世界一流大學”的目標，追求“國際化、綜合化、研究型”的類型定位，學科設置相似度高，學校分類層次不清，容易落入發展同質化，發展定位窄化的窠臼中，只是簡單的將大學規劃歸類為發展目標、類型、層次、服務對象的區分。從政府而言，要始終為大學的個性化發展提供一定的政策空間，設定科學的高等教育層級體系，每所大學能夠認識到自己在高教系統中的位置，認識到大學層級發展的規律性，教學型大學、應用型大學和研究型大學能夠各司其職，力爭在同類大學中取得一流水平。我國高校的創業型大學的建設依然是熱點和趨勢，需要本土化探討創業型大學的“舶來”概念，系統化詮釋中國特色社會主義語境下的創業型大學理論，在厘清大學組織制度化變革的基礎仍需要進一步研究和討論。

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（責任編輯 賴佳）

收稿日期：2020-06-23

作者簡介：桂敏，北京教育科學研究院終身學習與可持續發展教育研究所助理研究員，教育學博士。（北京/100036）

*本文系全國教育科學“十三五”規劃2018年度教育部重點課題“美國公立研究型大學與區域經濟互動機制研究”（DDA180300）;北京市教育科學“十三五”規劃2018年度課題“‘雙一流創建背景下研究生‘三助制度的國際比較研究”（CCBA18123）的成果之一。