淺談如何建設國有建筑企業人才隊伍

鄭華敏

近年來，建筑行業產業結構由原先的勞動密集型逐漸轉向技術密集型，企業與企業之間的競爭越來越多地體現在人才的競爭，但建筑業國有企業所面臨的各項人才問題日益突出。如何結合自身實際，打破固有思維和陳舊的培育方式，形成自身人才競爭優勢，是建筑業國有企業布局長遠未來的關鍵。

存在問題

人員供求結構不匹配

因國有企業自身的社會特殊屬性，常常存在著人才短缺和人員冗余的矛盾現象。尤其作為建筑業國有企業，近年來加強與各地方政府的合作，參與地方PPP、EPC項目建設。新模式下投融資、項目運營、財經、風控等專業人才供給存在結構性斷層，而原先傳統施工板塊的管理人員在專業上無法有效轉型。

人才選拔機制固化

國有企業主要受到政府行政主管部門監管，很多企業的選拔體系也是簡單的上行下效，沿用傳統的行政化干部選用機制，對選用的人才是既需要能力，又需要票數，甚至有些還要求一定的干部職級和工作年限。該選用機制下，局限了人才選拔的視野，論資排輩、唯票選人的現象還存在；同時國有企業主要通過考察談話方式了解人員，對人員道德素質、實際技能等方面的判定、鑒定方式方法不多，也造成了對提拔青年人才擔當重任上趨于保守。由于沒有匹配的薪酬和職位，有些青年人才被其他民營企業高薪挖走。

培訓有效性不足

當前建筑業國有企業培訓工作與企業的戰略規劃缺乏有機結合。同時培訓中往往缺乏針對性、層次性和實效性，多采用封閉式、“大水漫灌”式的培訓手段，重理論輕實操。而參與培訓的“人才”范圍沒有細分，僅以一個標尺分類，如中層干部、項目經理等類別，忽視了對于普通員工能力的培訓開發。

原因分析

人力資源規劃建設滯后

人力資源管理與企業戰略發展規劃相脫離。國有企業高層在研究未來發展板塊和中長期規劃時，所關注的是研究新領域的可行性和投資收益狀況，往往忽視對新設業務板塊急需人才的內外部供給情況研究。人力資源部門也多未參與企業戰略發展規劃的制定，沒有形成全局一盤棋的理念，人員的招收配備、培訓開發與企業需求間易產生錯位。同時大多數的建筑業國有企業人力資源部門日常管理工作以行政事務性為主，更多關注的是當前各項規章制度的執行，在實際操作中仍把人才建設工作、人才激勵政策的兌現認為是增加企業的成本支出，突出“人力成本”，未有效形成“人力資本”概念。

人才引進培養體系不完善

對人才引進、培養缺乏科學系統的全面規劃。多數國有企業的規劃中，對人才建設工作往往只提出了總量上的要求，而對于人才的質量并沒有下達具體的目標，在面對新業態、新技術和新產業時，易產生“外部無合適人選、內部無人可用”的管理者危機。在建筑業國有企業中，重當前輕未來的現象普遍存在，如新進畢業生項目現場工作的分配，往往取決于現場崗位短缺情況，缺乏對年輕干部的職業生涯規劃指導。同時建筑行業項目多分布在不同城市，企業內部未建立有效地培訓需求反饋渠道，易造成對項目一線員工培訓工作的忽視。雖多數企業采用了“師帶徒”的現場培養形式，但此類培養方式也常因師傅缺乏有效地統一指導和行為規范培訓，使其流于表面，未實質化體現它應具有的價值所在和發揮引導新員工對企業文化的傳承。

人才激勵機制還不夠健全

人才激勵的機制主要有薪酬激勵、組織認可、職務晉升等方式。一是作為國有企業，薪酬受上級政府行政管理部門工資總額的管控，客觀上無法根據市場薪酬對標指標一次性改革到位。同時在制定企業內部分配制度時，沒有對分配和激勵方式進行多樣性的探索，仍保留國有企業的平均主義思想。重和諧、促穩定，對于優秀人才的激勵手段單一、激勵幅度較小。二是考核機制的不夠科學，考核方式多簡單采用上級評價模式，且考核運用范圍小，多數只與績效獎金掛鉤，如采用上浮年度獎金的方式一次性獎勵。三是人才成長通道不夠暢通，在職務晉升中，國有企業“能上能下”的轉變機制還有很長的路，還未探索出一套有效的“上下路徑”，造成了該“上”的干部不能及時上，該“下”的干部不能正常下，一定程度上限制了優秀青年人才的使用。

解決對策

進行企業頂層設計

國有企業要突出政治優勢，發揮企業黨委（黨組）對人才工作的領導作用，堅持黨管人才，要緊密結合黨的十九大人才建設工作重要部署，把加強人才隊伍建設作為提升企業核心競爭力的基礎工作來抓，一是要做好未來計劃，從企業發展的戰略目標出發，制定符合本企業特色的中長期人才建設規劃；二是要做好運行制度設計，對人才工作運行流程進行研究分析，建立起與之相配套的政策制度體系。同時建立企業黨委（黨組）定期專項研究人才機制，每年適時提出1-2個年度人才建設工作重點或調研專題，促使每年人才工作都能有效地向前推進。

優化調整人員結構

建筑業國有企業受到歷史、企業發展階段等因素影響，各崗位、專業人員分布不均，企業要積極結合戰略發展目標，摸清人才需求供給情況，統一謀劃、分步實施、有效調配。一是改進人才引進模式。改變原傳統招聘理念束縛，主動出擊，加強校企合作，建立實踐基地，一方面可第一時間考查學生質量；另一方面，使高校學生及時確定和調整自己的職業生涯發展方向，在適宜的道路上實現自己的抱負。同時持續探索急需緊缺人才的市場化選聘機制的建立，不斷補齊稀缺人才短板。并應有效利用企業內部專家人才的引領帶動作用吸引其他專業人才的加入。二是加強內部人員崗位輪換。企業要進行組織架構梳理，建立各崗位職位說明書，搭建崗位勝任素質模型，明確崗位所需能力要求，加強內部富余人員與緊缺崗位的有效性匹配。同時建立企業內部人員動態流動機制，如采取掛職鍛煉、人員輪換等形式，對部分崗位的人員進行輪崗交流。

提高培訓開發水平

企業應注重建立更加積極、更加開放、更加有效的人才培訓開發體系，以提升員工專業素質和職業能力為重點，聚焦培訓的精準化和實效性，促進個人與企業共同進步。培訓工作不僅僅是人力資源部的專項任務，要積極引導各職能部門根據企業發展的實際需要以及員工工作績效表現，制定相應的培訓內容，包括專業技術類和綜合管理類培訓項目，以幫助員工提升自身的工作能力，支持企業發展目標的達成。同時打造建設學習型企業，可舉辦企業大講堂等學術交流平臺，尤其作為建筑業國有企業可通過邀請外部專家或企業內部學科帶頭人，宣傳展示在各自領域所掌握的前沿技術和資訊。并構建多樣化的培訓方式，推動建立企業“網上學習頻道”，“專業知識經驗交流園地”等線上平臺，有效解決建筑業國有企業員工分布廣、工作時間不確定等問題，拓展培訓受眾，增強員工學習熱情。

創新人才培養機制

企業要制定專項培養計劃，建設一支后備青年人才隊伍，為企業培育未來中堅力量。一是建立專家“導師制”，提高人才培養力度。打破企業內部間的學習交流壁壘，為專家選配青年人才助手，確定人才培養目標、內容和標準，為企業及時發現人才、重點培養人才創造渠道和條件。二是項目專業人才的培養。借助重大工程建設，有針對性地將投資運營、財務風控、工程技術人才安排到項目中鍛煉，參與項目全過程管理，提高他們獨立工作和創新的能力。三是加大對有發展潛力的青年人才的鍛煉力度。支持他們參與外部交流活動，通過調研優秀同行企業、參觀先進示范項目等方式，培養一批復合型、綜合性人才。四是探索開展企業內部的業務技能大賽，從比賽中發現一批想干事、能干事、干成事的潛力人才。

改革收入分配機制體制

國有企業要進一步深化薪酬分配制度改革，切實突出薪酬分配的激勵性和導向性作用。以支持企業轉型發展為核心，以行業、地區人力資源薪酬水平為依據，以企業確定的工資總額為總量，合理確定、適度調整職工工資分配方案。薪酬的制定應以崗位評估結果為基準值，以完善的薪酬管理考核機制為支撐，不同崗位采用符合本崗位特性的激勵方式，將個人績效與企業績效有機結合。同時建筑業國有企業要改變傳統分配模式，支持員工參與利潤共享計劃，如建立實行工程項目內部承包責任制，將員工個人實際貢獻轉化成收益分配和獎勵，激發廣大員工的生產熱情，增強員工工作責任感和使命感。

探索人才選拔任用新方式

企業要不斷加快年輕人才的選拔力度，當職位出現空缺并有適合的年輕人才能夠擔任時，注重選拔優秀年輕人才，讓他們有機會、有舞臺，發揮他們專業技能。一是探索建立人才綜合分析考核機制，優化人才考核程序，建立考核模板和流程清單，設置能突出反映人才德、能、勤、績、廉綜合素質的指標和談話提綱，建立健全考核信息庫，加大考核工作中工程項目現場蹲點、一線考核的力度，不斷優化豐富發現人才的方式方法，注重考核結果的應用。二是試行職業經理人競聘上崗機制，要打破企業原有的選人、用人方式，實行去行政職級化。一方面使得表現突出的年輕人才有機會在重要的崗位上發揮作用；另一方面經營班子能夠自由組合、分工協作、合理搭配，重能力、重實績。

結語

建筑業國有企業通過不斷優化改革，梳理完善各項制度流程，推動企業培養造就一批專業和管理能力并重的特色人才骨干，打造企業人才新優勢。

（福建建工集團有限責任公司）