論公共圖書館管理項目化管理目標(biāo)及評價機制的建立

王曉民

（張家口市宣化區(qū)圖書館，河北 張家口 075100）

一、圖書館項目化管理的概念

項目管理是管理學(xué)的一個分支學(xué)科，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限的資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。項目化管理是從項目管理中發(fā)展演化而來的，二者間既有區(qū)別又有聯(lián)系，項目管理作為一種管理技術(shù)和方法，是對項目進行管理；項目化管理是從組織層面出發(fā)，是對組織中所有任務(wù)性工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部資源，將組織成員納入統(tǒng)一的項目化管理體系，建立統(tǒng)一管理機制。圖書館項目化管理就是將圖書館現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)工作整合打包成一個個管理項目，再運用項目化管理理念，使圖書館的資源得到最大化利用，讓圖書館服務(wù)更高效，配合設(shè)計配套的激勵機制，讓從業(yè)人員的工作積極性、主動性更高，讓圖書館成為一個管理科學(xué)、高效運行、充滿活力的服務(wù)系統(tǒng)。

二、圖書館項目化管理的優(yōu)勢

1．優(yōu)化管理層級，科學(xué)高效管理

傳統(tǒng)圖書館架構(gòu)，是按職能劃分為多個部門，如采編部、流通部、閱覽部、辦公室、財務(wù)部、活動部、技術(shù)部、后勤保障部等；按層級縱向劃分為書記、館長、副書記、副館長、部門主任、副主任、普通館員等。圖書館項目化管理是在職能型組織的基礎(chǔ)上，將部門與層級融合構(gòu)建成扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打破傳統(tǒng)的層級責(zé)任制，將部門管理項目化，依據(jù)全館年度計劃和各部門的工作內(nèi)容，制訂各項目的管理目標(biāo)、工作任務(wù)，根據(jù)項目目標(biāo)和任務(wù)組建項目團隊，安排項目人員，配置項目資源，科學(xué)、高效管理項目，提高服務(wù)效能[1]。

2．明確責(zé)任，激發(fā)活力，彰顯價值

在項目化管理模式下，項目團隊中的每位成員按項目管理的要求，都明確了分工，細化了工作目標(biāo)，制訂了考核辦法，建立了獎懲機制；在項目實施過程中消除了一些傳統(tǒng)思維帶來的弊端，這些措施有利于激發(fā)從業(yè)人員的活力，讓每一位參與項目的人員都能充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，高效而圓滿地完成工作目標(biāo)；表現(xiàn)突出者即可成為項目組的中堅力量，在實現(xiàn)項目目標(biāo)中彰顯自身價值。

在圖書館合并諸多部門成立“讀者服務(wù)”“綜合保障”等項目組時，原來的工作人員，都存在著一個重新上崗的問題，這時候就要每個人總結(jié)任期內(nèi)的成績和不足，闡述自己在未來項目組中的工作計劃和目標(biāo)，重新競聘適合自己的甚至更高一級的崗位，更好地實現(xiàn)成長價值。

3．量化管理，注重實績，發(fā)現(xiàn)人才

發(fā)展中的圖書館若沒有為優(yōu)秀的員工提供良好的表現(xiàn)平臺時，會導(dǎo)致優(yōu)秀員工的工作動力不足，個人潛力無法得到有效的發(fā)揮。另一個突出的現(xiàn)象是，當(dāng)評定上某個職位或職稱以后，部分員工都會對自己放松要求，對待工作得過且過，處于混日子的狀態(tài)，這樣的氛圍不利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，也不利于圖書館事業(yè)的發(fā)展。要通過構(gòu)建可量化、可評估的項目考核指標(biāo)，充分利用好考評手段，不唯職稱，不唯資歷，不唯輩分，不唯職務(wù)，只唯實績，加大對項目中表現(xiàn)突出員工的精神褒獎和物質(zhì)激勵，形成能者上、庸者下，優(yōu)勝劣汰、優(yōu)績優(yōu)酬、爭先進位的工作氛圍，讓想干事、能干事、干成事的人有發(fā)揮才能的平臺，得到大家的普遍認可和鼓勵。

三、如何制定項目化管理目標(biāo)

圖書館項目化管理的目標(biāo)應(yīng)建立在圖書館功能定位之上，以推動圖書館事業(yè)發(fā)展為目的，分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大類，具體的指標(biāo)制定要與圖書館實際發(fā)展目標(biāo)切合，以期在項目實施和考核中，發(fā)現(xiàn)人才，獎勵先進，高效運作，提升效能。

1．定量指標(biāo)可考核

項目化管理的量化指標(biāo)要明確，要有具體的可考核數(shù)據(jù)，指標(biāo)設(shè)定可從以下幾個方面來規(guī)劃：對項目實施過程中取得的好經(jīng)驗、好做法進行歸納、提煉、總結(jié)，形成成果發(fā)表的數(shù)量；對項目執(zhí)行提出新的工作思路、工作方法，被采納和應(yīng)用的數(shù)量；項目管理過程中的日志記錄是否規(guī)范、準(zhǔn)確；在服務(wù)過程中與讀者產(chǎn)生糾紛以及被投訴的次數(shù)；曠工、串崗、遲到早退次數(shù)[2]。

針對具體項目的可量化指標(biāo)，以量化指標(biāo)為項目管理運行的階段性自我考評指引，在實施中不斷修正項目管理中的人員、資源配置，優(yōu)化改進管理方法、手段，有指向性地動態(tài)開展項目工作，完成項目既定的管理目標(biāo)。

如“讀者服務(wù)”項目組中的采編工作，可以設(shè)定年采購新書的種數(shù)冊數(shù)、新書采購的頻次、圖書加工的準(zhǔn)確率、新書上架時限等硬性數(shù)量指標(biāo)；“綜合保障”項目組中可以將每年的媒體報道次數(shù)、全年圖書館自動化核心系統(tǒng)運行宕機次數(shù)、網(wǎng)絡(luò)及信息化設(shè)備的故障發(fā)生率作為數(shù)量化考核的指標(biāo)。

2．定性指標(biāo)可評估

項目化管理的定性指標(biāo)要描述準(zhǔn)確、貼近項目管理實際，可評估。指標(biāo)設(shè)定可從以下幾個方面來規(guī)劃。

愛崗敬業(yè)、勇于擔(dān)責(zé)情況；在項目執(zhí)行過程中的團隊協(xié)作程度；工作作風(fēng)好、積極主動，遇事不推諉，不敷衍；項目成員自身工作能力的提高；團隊的工作氛圍和活力；執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策部署的完成情況。

通過定性指標(biāo)，讓項目在實施過程中有利于團隊的相互合作、保持團隊的工作熱情和活力，讓大家在輕松愉悅的工作環(huán)境中完成項目管理目標(biāo)。

例如“讀者服務(wù)”項目組設(shè)立“排架準(zhǔn)確率”指標(biāo)，就要求整個項目組成員既有分工又要合作，熟手在做好自己排架任務(wù)區(qū)后，要幫助手生的成員完成排架，并對其排架準(zhǔn)備率進行檢查，團隊間還可以通過互查互檢、傳幫帶等協(xié)作方式，來提高全館的排架準(zhǔn)確率，排架準(zhǔn)確率這個指標(biāo)就可以定性考核團隊的協(xié)作精神、團隊成員的成長情況。“綜合保障”項目組在接到領(lǐng)導(dǎo)安排的緊急性、突發(fā)性工作任務(wù)時，項目成員的擔(dān)當(dāng)精神、執(zhí)行能力和項目完成情況就是一個很好的定性考核指標(biāo)。

四、項目化管理的評價機制

職能工作中，館員的角色主要包括主任、副主任和普通員工（一般情況下，公共圖書館的館領(lǐng)導(dǎo)班子由其上級主管部門考核）。館員業(yè)績考核主要是以定性的標(biāo)準(zhǔn)進行評定，即考核德、能、勤、績、廉；考核結(jié)果以優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等級來描述。項目工作中，館員的角色主要包括項目負責(zé)人、主要成員、一般成員或參與成員四種角色。無論是職能工作還是項目工作，不同角色所承擔(dān)的任務(wù)類型、工作分工、工作責(zé)任不同，如果繼續(xù)沿用原來的職能績效考核標(biāo)準(zhǔn)，就無法讓早已習(xí)慣了職能管理模式的員工克服惰性，主動去適應(yīng)具有變革意義的項目化管理模式。

1．評價機制要變革創(chuàng)新

以項目團隊為考核單元，以定性指標(biāo)為基礎(chǔ)，以量化指標(biāo)為核心，以打分為手段，進行綜合考核評定；以考核結(jié)果為依據(jù)，不唯虛只唯實，注重實績，加大對項目團隊中表現(xiàn)突出的成員的精神褒獎和物質(zhì)激勵，對不符合崗位要求的成員，可以采取“末位淘汰制”，即每個項目組考核得分最低的，年終考核等次定為“基本合格”，因為“基本合格”的年度工資無法正常晉級，績效也會受到影響，用“懲罰”激發(fā)員工的工作干勁，發(fā)揮考評結(jié)果威力，這也是現(xiàn)行大環(huán)境下最嚴厲的“懲罰”手段，需要圖書館領(lǐng)導(dǎo)層有相當(dāng)?shù)钠橇Α?/p>

例如“讀者服務(wù)”項目組設(shè)立“創(chuàng)新案例”評價機制，將日常工作中的創(chuàng)新做法進行經(jīng)驗總結(jié)，形成可推廣可復(fù)制的案例，在全國或省市行業(yè)評比中獲獎或在行業(yè)會議中做經(jīng)驗分享作為考評加分依據(jù)；“綜合保障”項目組設(shè)立“媒體宣傳”評價機制，有效提升圖書館知名度、美譽度，新聞報道刊登在新聞媒體上作為考評加分依據(jù)[3]。以考核成績作為依據(jù)，對項目團隊進行獎勵，也要有針對性對項目發(fā)起人、具體執(zhí)行人以及參與人員進行獎勵。

2．建立動態(tài)評價機制

起初制定的項目目標(biāo)并不一定是合理的，在執(zhí)行過程中，可能會受到政策、人員、經(jīng)費、社會環(huán)境、不可抗力等種種因素的影響，所以在項目化管理中，要根據(jù)外部環(huán)境、項目進度、階段目標(biāo)完成情況進行動態(tài)考核，及時進行總結(jié)和評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正、改進，在執(zhí)行過程中不斷糾偏，這樣更有利于項目如期完成各項工作目標(biāo)。

例如，為完成“綜合保障”項目中的“財政預(yù)算執(zhí)行進度指標(biāo)”，就要將年度執(zhí)行進度細化到月，資金使用落實到對應(yīng)的事和人，對每月執(zhí)行進度進行分析；如未能如期完成，要及時研判、分析原因，不能月尾季末年終突擊花錢，增加支付風(fēng)險，降低資金運行效率。

五、項目化管理的拓展延伸

將項目化管理中存在的問題和項目的考核聚集成一個管理項目進行項目化管理，由館領(lǐng)導(dǎo)班子組成項目團隊，建立民主決策、協(xié)調(diào)一致的集體領(lǐng)導(dǎo)體制，更有利于發(fā)揮集體的智慧，更好地服務(wù)圖書館事業(yè)發(fā)展。這樣圖書館項目化管理可以囊括從館領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，從宏觀管理到微觀日常，全部事務(wù)納入管理范圍，這樣有利于大家接受項目化管理理念，也能更好地發(fā)揮項目化管理的優(yōu)勢。具體操作上，可以由圖書館的書記/館長、副書記/副館長、黨支部委員會成員成立“決策監(jiān)督”項目組，負責(zé)全館方向決策、三重一大、項目監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考核等全面工作，并負責(zé)對其他兩個項目組的工作進行跟蹤考察和工作協(xié)調(diào)。

結(jié)語

總之，引入項目化管理之后，將圖書館原有體系創(chuàng)新性地分為“讀者服務(wù)”“綜合保障”“決策監(jiān)督”三個項目組，實行扁平化管理，架構(gòu)更科學(xué)，管理更有效，可以一定程度上打破傳統(tǒng)事業(yè)單位的部分弊端，提升圖書館的服務(wù)質(zhì)量和效率，為讀者提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。