企業接班：坐著的父親站著的兒子

從“家長-子女”型溝通轉變為“成人-成人”型溝通方式，從情感交流轉為理智的“在商言商”，是企業成功接班的開始。

在成長為一個合格的家族企業領導者之前，繼承者和他們的長輩需要面對情感角色和溝通模式等關鍵因素的轉變。在那些杰出的家族企業里，兩代人的更替和磨合，是一個有步驟的系統化過程。

在這之前，父母和孩子之間的話題主要集中在家庭，此時他們開始討論所有權和管理問題，突然的轉變往往令人難以適應。對于年輕一代來說，與長輩交流時，他們常常會由于缺少經驗或不理解父母在家族企業中的角度而感到困惑。

其實，兩代人間的溝通方式并非一成不變。隨著交流的內容過渡到所有權和管理問題，溝通方式也應從傳統的“家長子女”型溝通轉變為“成人-成人”型溝通方式，由于家族成員之間的溝通方式是在早期形成并順延下來的，因此很難有效轉變，即從情感交流轉為理智的“在商言商”。尤其是在充滿挑戰的情況下，例如在傳承的過程中，交流的方式更易發生波動，導致誤解甚至沖突。

無可逃避的責任與挑戰

對于那些被寄予厚望的家族年輕人來說，出廠設置很難更改，他們有責任、有義務參與家族企業的管理，并在長輩們的引領下學習管理知識，接納企業的價值觀。

對于領導者個人來說，選擇哪種心態尤為重要，如果僅僅是出于責任才參與到家族企業當中，而不是出于自身意愿，就會將其視作惱人的負擔。

對于新一代領導者來說，家族與企業間長期存在的關系對繼承人來說有獨特的意義。首先，離任的領導者對企業的影響仍然存在，在一個人掌控企業數十年之久后，企業的管理方式會深受其影響。雇員會說：“過去我們是這樣做的——這句話充分體現出前任領導者的影響力。企業文化與價值觀都是前任領導的縮影，那么，繼承人試圖做出改變的任何行為都會影響到前任的決策，從而在家庭內引發兩代人的沖突和隔閡。

總之，下一代領導者繼承家業時會面臨諸多挑戰。這些挑戰可能引發兩代人之間以及其它利益相關者之間的沖突，而大多數家族對此并沒有做出足夠的準備，從而導致企業分崩離析甚至破產的結果。

最容易激發兩代人矛盾的體制缺陷

下一代領導者的上任對任何家族企業來說都是最關鍵的時刻。所有權的傳承和變更會打亂四個利益階層（家族、股東、管理層和個人）之前的平衡狀態，為保證企業的穩定性與透明度，需要在四個利益階層中建立新的平衡狀態。然而，企業體制內在的缺陷使情況變得更為復雜，迅速達到平衡狀態也就變得更加困難。以下缺陷可能會導致家族中的矛盾，尤其是上下兩代人之間的矛盾。

·缺陷1：缺乏所有權交接的經驗

上一次傳承經歷不一定能夠對下一次的傳承有所幫助，尤其是當下一代家族成員人數的增加導致家族企業文化發生較大轉變時，曾經的經驗完全無法起到作用。將“我”型文化（企業由一名處于統治地位的家族成員掌控）應用到“我們”型文化（企業由下一代的多名成員控制）中必然會百害而無一利。同樣，從“我們”型文化過渡到“我們和他們”型文化時也是如此。當家族人數擴大到一定規模，家族成員的利益和需求各不相同時，就會出現“我們和他們”這種文化觀念。因此，每次傳承都有其獨特的要求和特點，而這些是由當前及未來的需求決定的。

·缺陷2：日益加劇的角色混淆

對于家族企業中兩代人來說，新人上任會帶來不確定性，因此溝通交流就顯得尤為重要。隨著時間的推移，父母和孩子之間針對所有權和管理問題的討論又會讓事情變得更加復雜。兩代人之間的話題主要集中在家庭上，而此時他們開始更多地討論所有權和管理問題，這種突然的轉變通常讓人難以適應，需要兩代人共同調整。在兩代人交流時，他們需要將四個不同的利益階層區分開來。對于年輕一代來說，在與長輩交流時，他們常常會由于缺乏經驗或不理解父母在家族企業中的角色而感到困惑。如果不清楚兩代人探討的是哪一個利益階層的問題，那么長輩向晚輩所傳達的很可能是負面的信息，這就會令兩代人之間的關系緊張起來。對兩代人來說，要想做到避免角色的混淆就應不斷學習與適應。

·缺陷3：兩代人間溝通方式不恰當

兩代人間的溝通方式并非一成不變。隨著交流的內容過渡到所有權和管理相關的問題，兩代人間的溝通方式也應從傳統的“家長-子女”型溝通方式轉變為“成人-成人”型溝通方式。由于家族成員之間的溝通方式是在早期形成并順延下來的，因此他們之間很難有效地進行溝通交流。隨著兩代人之間的關系逐漸發展成為“成人成人”對話模式，溝通方式通常不能隨著這種關系的轉變立即從情感交流變為更為理智的“在商言商”型溝通方式。尤其是在充滿挑戰的情況下，例如在所有權交接過程中，溝通交流的方式更容易發生波動，導致彼此誤解、信息混淆，甚至引發矛盾與沖突。

如何順利完成繼任過程

近幾年來，在瑞士洛桑國際管理學院的公開課程“引領家族企業”和其他定制課程中，教授會將參與者分為即將離任的一代和即將繼任的一代兩組，每一代人都要針對“如何順利完成繼任過程”向另一代人提出自己的建議。對于許多參與者來說，這是他們第一次設身處地為對方考慮，并認識到另一代人的需求。另外，與組內的同輩人一起考慮問題能夠讓他們更全面、更深刻地了解問題所在。瑞士洛桑國際管理學院在課程中收集了不同團隊的兩代人給對方提出的建議，下面列出一些常見建議。

調查結果表明，上述建議在各代人之間存在驚人的一致性。他們的溝通方式都是以“家長-子女”這一關系為基礎，離任一代會權威十足地指示繼承人該做什么，而繼承人需要做的只是明晰業務，準備上任，這就是典型“家長-子女”的角色定位。

每代人的思維模式也存在一定的一致性——都是以“自我”為中心，每一代人都期望對方能夠主動為自己的利益著想。例如，繼任一代要求離任一代離開家族企業，“提前分配股份”和“放手將企業交給繼承人管理”等等。

這表明，兩代人都沒有采取最具建設性和前瞻性的方法，無論是“家長子女”的溝通方式還是以自我為中心的思維模式，都無益于企業的成長。因此，要實現家族企業的永續經營，他們必須處理好兩代人之間領導力交接的問題。

離任一代給繼任一代的建議：

·接受良好的教育，完成學業；

·在外部企業工作一段時間；

·從基層做起；

·了解企業的所有細節；

·選擇比你自己更優秀的員工；

·認識到自己對家族的責任；

·為家族感到自豪；

·自己作決定，不依賴別人。

繼任一代給離任一代的建議：

·提前進行傳承規劃；

·不要虛度離任后的光陰，尋找其它樂趣充實自己的生活；

·將諸如稅務和財務規劃等現實問題安排好；

·不要將尚未解決的問題留給后人；

·為引進新的家庭成員做好計劃；

·早點分配股份；

·建立公司治理結構；

·建立家族治理結構；

·使自己對家族和企業管理所寄予的希望與意圖明晰化；

·接受企業需要改變這一事實；

·保證經濟獨立；

·耐心傾聽非家庭成員關于繼任的意見；

·坦然放手，將企業交給繼承人管理。