產業互聯網平臺企業HR“三支柱”模式及其構建
——以積微物聯為例

謝 海 刁江月

（成都積微物聯集團股份有限公司，四川 成都 610031）

一、引言

產業互聯網作為助力傳統企業數字化轉型的新引擎，被政府和業界寄予厚望。2020年4月，國家發改委、中央網信辦研究制定了《關于推進“上云用數賦智”行動 培育新經濟發展實施方案》，將產業互聯網建設上升到了國家層面。作為產業互聯網運作核心的平臺企業積極搶抓歷史發展機遇，依托新一代信息技術，進入了高速發展階段。隨著業務規模的擴張和業務種類的多元化，產業互聯網平臺企業逐步向跨界聯合和生態化發展戰略方向轉變。同時，企業的發展給人力資源管理提出了更高要求，HR效率和效能的提升成為迫切需要解決的問題。因此，基于戰略導向、業務伙伴和資源共享的HR“三支柱”模式被引入企業人力資源管理變革之中，并通過創新應用構建起新的人力資源結構化體系，從而激發出企業組織和HR新的活力，極大地促進了HR效率和效能同時提升，驅動企業向業務綜合化和組織生態化發展。

二、HR“三支柱”內涵

HR“三支柱”模式是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想，結合自身的人力資源轉型實踐提出的。1997年，戴維·尤里奇在《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》一書中，提出了對人力資源管理進行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務中心和業務伙伴，來實現戰略伙伴、變革專家、效率專家和員工后盾四象限模型在企業內的落地，HR“三支柱”的理論框架初現。IBM自20世紀90年代初開始，經過近17年探索并著手實踐戴維·尤里奇的理論，從組織層面實現了對人力資源部的重構，將人力資源部分為三個部分：專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）和人力資源業務伙伴（HRBP），并于2007年提出了HR“三支柱”模式。2017年，彭劍鋒、馬海剛和西楠等人結合前沿的理論觀點，以及華為、騰訊、阿里巴巴等中國企業在HR“三支柱”方面的轉型升級與實踐創新，從視角擴展、平臺支撐、厘清對象、文化融合等方面對HR“三支柱”模式進行了升級，并在《HR+三支柱》一書中提出了中國企業HR“三支柱”模式。如下圖1：

圖1 HR三支柱模式的升級

COE是領域專家：發揮前瞻性牽引作用，專注于企業發展戰略研究，思考組織架構、組織人才與產品戰略的匹配性。利用精深的專業知識和業務技能，制定具有前瞻性的HR戰略和政策制度，把人力資源管理鏈接到組織發展的戰略中，通過HR方法論和工具的研發與指導，賦能業務團隊在各專業職能領域推動變革，從而實現其戰略價值。

SDC是HR產品的交付者：發揮體系支撐作用，借力HR業務運營體系和信息化平臺，提供標準化、流程化的極致服務。成為HR產品、服務、系統高效交付的專家，幫助BP和COE從繁瑣的事務性工作中解脫出來，提升HR整體服務效率，實現其效率價值。

HRBP是業務合作伙伴：發揮緊貼業務作用，準確地識別和判斷內部客戶的個性化HR需求，快速診斷業務部門管理問題，提供靈活、有針對性的“一站式”HR解決方案，并賦能和協同業務部門落地實施，通過HR增值實現其業務價值。

中國企業HR“三支柱”模式，將共享服務中心（SSC）升級為共享交付中心（SDC），其精髓是端到端的交付意識和產品經理思維，賦予HR更具業務屬性。同時，房屋模型強調了三支柱的整體性和穩固性，三支柱各有側重點對接組織的不同層面，并且通過相互支持，共同支撐起組織大廈結構。

三、產業互聯網平臺企業特點及人力資源管理轉型選擇

（一）產業互聯網平臺企業的特點

產業互聯網平臺企業注重以新一代信息技術為手段賦能傳統企業，將垂直產業鏈中信息咨詢、金融、采購、制造、貿易、深加工、倉儲、物流等各個環節的所有要素進行全面的互聯網化，顛覆式變革產業鏈中企業的協同方式和合作邏輯，將全產業鏈上下游企業緊密連接起來，進而實現產業鏈整體的提質降本和節能增效。產業互聯網平臺企業既有互聯網、供應鏈等各類企業的基因，同時也具有鮮明的自身特點：

1.企業生態發展牽引組織形態多樣化

在我國經濟加快轉型升級和國家政策的引導和扶持下，產業互聯網平臺企業借勢迅猛發展、快速成長，圍繞平臺經濟不斷向產業鏈的上下游延伸，通過線上線下的業務融合發展進行資源整合，為客戶提供信息咨詢、交易、物流、倉儲、智能制造、金融等一體化增值服務。通過業務的多樣化，促進企業規模迅速擴大，逐步形成大集團、大企業。隨著業務增長，企業組織也不斷裂變，在人員數量快速增加的同時，人員結構變得更加復雜，企業內部不同業務板塊也會形成多樣性的組織形態。

2.企業具有互聯網技術優勢

產業互聯網平臺企業運用大數據、云計算、人工智能、物聯網、5G、區塊鏈等新一代信息技術手段，打造產業互聯網平臺，將產業生態圈中各個環節和各個企業跨時間、跨地域的緊密聯系在一起，形成高敏捷、高柔性、高效率的垂直行業一體化，使上下游各環節緊密配合，聚合起全行業的服務能力，提升整個產業的縱向網絡協同效應。同時，信息技術又為企業的管理變革，帶來新理念和新工具，完善的信息化平臺也為管理變革提供了強力支撐。

3.企業快速發展與管理相對滯后的矛盾突出

風口上的產業互聯網平臺企業發展迅猛，隨著企業各業務板塊的多元化和業務量的大幅增長，人力資源管理體系相對落后的矛盾逐漸凸顯。滿足客戶需求為核心的業務化管理轉型成為企業的迫切需要，用戰略思維對管理模式進行變革成為必然選擇。

具有業務多元化、組織多樣性、人員組成復雜等特征以及掌握前沿科技的產業互聯網平臺企業，該有怎樣的人力資源管理，才能與其發展戰略相適應？

（二）人力資源管理轉型選擇

人力資源管理經過長期的發展，實現了從職能人力資源管理，到戰略人力資源管理，再到人力資本價值增值的HR“三支柱”模式管理的蛻變，人力資源管理者也完成了從行政事務型、專業職能型向戰略導向型的轉化。HR“三支柱”模式重塑了HR角色，推動人力資源管理從成本中心逐步向價值中心演變。傳統人力資源管理向HR“三支柱”模式轉型經過了以下轉變：

1.從戰略承接轉變為戰略支撐

傳統的人力資源管理強調的是招聘、培訓、績效等專業職能，缺乏戰略思維和對組織、流程的變革，所以HR在組織中始終未能達到更高的層級，難以真正地參與企業發展戰略規劃中，只能承接企業戰略而不能對戰略制定起到支撐作用。而HR“三支柱”的核心就是戰略導向，HR從組織的戰略核心業務和核心競爭力出發，思考組織架構、組織人才與產品戰略的匹配性，為組織戰略規劃制定，提出更具價值的建設性意見，從而成為企業戰略的重要支撐。

2.從專業管控者轉變為業務伙伴

傳統人力資源管理更關注專業職能工作而與業務脫節，HR人員往往不能深入了解業務部門需求，習慣按照專業管控方法完成人力資源管理工作，因此，很難與業務部門形成良性配合和互動，HR難以在業務增值中發揮應有的作用。而價值導向的HR“三支柱”與業務緊密貼合，形成合作伙伴關系，聚焦業務部門動態的需求變化，提供相應的解決方案，并通過全方位協同滿足業務部門需求，推動業務價值提升。

3.從專業模塊隔離向資源共享轉變

傳統人力資源管理被專業模塊墻隔離，HR人員各自為政處理大量事務性工作使得管理效率低下，面對業務部門的個性化需求不能快速應對，更無暇顧及更深層次問題的解決。HR“三支柱”將人力資源管理職能和事務性工作有效分離，整合可流程化實施的事務性服務職能，并利用信息化平臺共享資源來處理交付，極大地提高工作效率，為人力資源管理增值。

從以上三個轉變可以看出，價值導向的HR“三支柱”模式與企業發展戰略相適應，是能夠驅動企業高質量發展的人力資源管理新機制，也是產業互聯網平臺企業人力資源管理轉型的必然選擇。

四、HR“三支柱”模式在中國企業的實踐

中國IT界的旗艦企業阿里、騰訊和華為等管理變革先鋒，大膽將源自西方的HR “三支柱”理論與企業實際相結合，通過融合和創新，對傳統人力資源管理模式進行了革命性重構，使其人力資源部門和人員逐步轉型為價值創造者，成為企業戰略重要的支撐力和驅動力。阿里巴巴推行成長導向的HR“三支柱”，通過高投入、促發展式的人力資源管理體系匹配企業戰略，而其政委體系的建立和把支部建在連隊上是其HR“三支柱”的鮮明特色；騰訊采取的是增長導向的HR戰略，選擇高投入、促增長的HR“三支柱”模式，搭建高匹配度的人才梯隊，從而助力企業實現其終極戰略；華為以需求為牽引的HR“三支柱”模式，構建“增長、效率”導向的HR業務管理架構，驅動華為不斷實現技術和業務的突破，從一個勝利走向另一個勝利。而厚積薄發的產業互聯網企業也在管理轉型上，緊緊地追趕這些標桿企業，立足于自身行業和組織特點，對HR“三支柱”模式理論進行了大膽的創新應用。例如，積微物聯集團作為一家蓬勃發展的產業互聯網企業，在人力資源管理轉型中創新性地采取了兼職HRBP與管理智囊團相結合的HR雙重角色模式，助力企業顯著提升了HR管理效能。IT標桿企業和后起的產業互聯網企業，都是HR“三支柱”模式在中國落地實踐的先行者，他們通過創新應用三支柱模式，突破了企業管理困境，并為HR“三支柱”模式的中國化，積累了寶貴的經驗。

五、積微物聯集團的HR“三支柱”模式創新應用

（一）積微物聯集團概述

成都積微物聯集團股份有限公司（簡稱”積微物聯”）是一家通過“互聯網+先進制造”，助推鋼鐵行業企業轉型和產業鏈升級的產業互聯網企業。創立僅7年的集團公司，已經構建起基于大宗物資產業鏈的集成服務生態圈，同時，圍繞鋼鐵、釩鈦、化工等大宗行業全產業鏈條服務平臺，形成了涵蓋貿易、供應鏈金融、運輸、倉儲、加工、循環、數字化服務等多種業態，并完成了以成都為中心，輻射西南區域的業務和產業布局。2019年，“積微物聯”實現GMV超千億，營收近200億元，位列“2019年中國大宗商品電商百強企業”第11位，并入選“2019年中國B2B獨角獸企業榜單”和“2019中國產業互聯網百強”。

（二）HR“三支柱”模式在積微物聯的創新

企業的快速發展使管理變革迫在眉睫，人力資源管理作為企業管理的基石，必須走在變革的前列?！胺e微物聯”根據企業組織架構和人力資源專業力量的實際情況，通過設置兼職HRBP角色和智囊團，創新構建起HR三支柱管理模式，對傳統的人力資源模塊化管理進行了革新。具體模式如圖2：

圖2 “積微物聯”三支柱管理模式

1.搭建人力資源COE智囊團

在“積微物聯”推進一體化戰略的過程中，人力資源管理作為重要支撐力量在戰略導向、管理模式、企業文化等方面與集團戰略保持了高度一致。同時，基于集團業務多元化對人力資源管理提出的差異性、針對性和實用性相結合的訴求，在集團總部搭建起以人力資源資深專業人員組成的智囊團，結合戰略需要及業務現狀，不斷研究現代人力資源管理思想、方法、工具，并落地實踐，在人才的選拔、培育、考核、激勵、優化等方面形成創新性、指導性的政策和機制，對各業務單元的人力資源管理工作，發揮指引和帶動作用。

2.創建兼職HRBP體系

在充分利用現有人力資源專業力量提高管理效能的指導原則下，集團總部人力資源專業人員同時兼任HRBP角色，緊貼專業線和業務線需求，與各層級負責人保持深度溝通。在保證人力資源戰略落地效果的同時，根據實際需求變化，不斷調整人力資源管理策略，提供一站式的解決方案，以充分滿足業務發展的需要，通過人力資源管理效能的提升助力業務增值。

3.建立人力資源SDC共享交付中心

利用信息化手段，在已搭建的專業線和業務線人力資源管理架構基礎上，通過集成招聘、薪酬、績效、培訓、員工異動管理等標準模塊，搭建起E-learning平臺，實現了人力資源資源共享和業務流程全在線化交付服務，極大地提高了人力資源管理效率。

在積微物聯HR三支柱中，智囊團和兼職HRBP雙重角色模式，有利于充分發揮現有HR專業人員的集體智慧，解決了全能型人力資源專家人才缺乏的問題。同時，在協作解決問題中，相互學習和共同提升，建立培養HR綜合能力的有效機制，為企業逐步轉型標準HR三支柱儲備人才。

（三）“積微物聯”HR“三支柱”模式構建

HR“三支柱”模式的構建，面臨著管理理念轉變、組織流程重構、HR角色定位變化等諸多問題和挑戰，“積微物聯”在構建并有效運行HR“三支柱”體系時，從以下幾個方面進行了有序高效推進：

1.HR“三支柱”構建的頂層設計

規劃人力資源職能轉型實施路徑和配套方法，從企業發展戰略高度，定位HR“三支柱”和設計HR戰略目標。破除了三支柱理論情景的適應性局限，將理論與實際有效結合，在吸收標桿企業成功做法的基礎上，選擇了與產業互聯網平臺企業特點和發展階段相適應的HR“三支柱”模式，并根據掌握的資源條件以及發展趨勢，對“三支柱”模式進行創新應用。

2.構建基于客戶化和流程化的組織

掃描現有人力資源運營現狀，再造人力資源管理流程，構建HR數據指標體系，剝離各模塊事務性職能，并進行標準化和集成化壓縮，利用產業互聯網平臺企業的信息化技術優勢，搭建起具有高效信息流、數據流、開放共享的人力資源運行平臺，推進人力資源共享模式的構建與落地。

3.通過專業能力的培養賦能HR角色轉換

由于傳統人力資源模塊化管理的慣性，HR人員針對人力資源幾大模塊的具體事務處理能力較強，但普遍缺乏戰略性視野和思維，對企業運行的商業敏感度較低，對業務理解不深，跨界實施能力不強。所以要構建HR“三支柱”，HR人員就必須對COE、SDC、HRBP的主要職責、勝任素質、工作交付要求和價值產生域有清楚的認知，并通過專業能力培養，賦能HR掌握數據分析與決策的技能，提升HR項目化管理能力，強化信息數據處理和專業咨詢能力，助力HR把握企業發展戰略，發現和甄別人力資源管理問題，理解各層級員工和各業務部門的需求，并做出快速準確的響應，制定出切實有效的解決方案并推動實施，通過HR人員綜合能力的持續提升，不斷滿足“三支柱”運作的需要。

4.通力協作助力管理轉型

HR“三支柱”轉型，不僅是人力資源組織結構的創新，更是管理模式的創新，HR“三支柱”能否成功建立，能否有效落地運行，不僅僅是人力資源部門和HR專業人員的任務，高層管理者和部門負責人也應及時轉變觀念，更新意識，與人力資源專業人員結成轉型的合作伙伴，向著共同目標協同發力，以保證人力資源管理的轉型成功。

六、結論和啟示

HR“三支柱”模式在中國企業的創新應用過程中，具有互聯網技術和資源優勢的很多企業取得了成功，但也有一些企業在HR“三支柱”轉型探索中失敗，這些人力資源管理變革先驅的經驗，不斷優化和創新HR“三支柱”模式，為后來應用的企業提供了很好的借鑒。通過總結IT標桿企業和“積微物聯”人力資源管理成功轉型經驗，可以得出：

1.HR“三支柱”管理模型是人力資源管理理論發展和實踐的成果，是一套融合企業業務發展戰略和人力資源管理戰略的集成管理系統。HR“三支柱”模式的業務導向與企業發展的價值創造目標一致，因此，成為企業人力資源管理的發展趨勢，更是快速發展的產業互聯網平臺企業人力資源管理轉型的必然選擇；

2.洋為中用的HR“三支柱”理論以戰略和協同為核心，在中國企業的落地形式呈現出多樣性，產業互聯網平臺企業作為一種新型組織，不能刻板地照抄別人的模型，而應在深層領會理論內涵的基礎上，融會貫通地在企業中創新應用；

3.HR“三支柱”構建應在頂層設計基礎上穩步推進，并且應隨著企業的發展不斷迭代和完善。