謝 海 刁江月

（成都積微物聯(lián)集團(tuán)股份有限公司，四川 成都 610031）

一、引言

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為助力傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新引擎，被政府和業(yè)界寄予厚望。2020年4月，國家發(fā)改委、中央網(wǎng)信辦研究制定了《關(guān)于推進(jìn)“上云用數(shù)賦智”行動 培育新經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)施方案》，將產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)上升到了國家層面。作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作核心的平臺企業(yè)積極搶抓歷史發(fā)展機(jī)遇，依托新一代信息技術(shù)，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)種類的多元化，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)逐步向跨界聯(lián)合和生態(tài)化發(fā)展戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變。同時(shí)，企業(yè)的發(fā)展給人力資源管理提出了更高要求，HR效率和效能的提升成為迫切需要解決的問題。因此，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)伙伴和資源共享的HR“三支柱”模式被引入企業(yè)人力資源管理變革之中，并通過創(chuàng)新應(yīng)用構(gòu)建起新的人力資源結(jié)構(gòu)化體系，從而激發(fā)出企業(yè)組織和HR新的活力，極大地促進(jìn)了HR效率和效能同時(shí)提升，驅(qū)動企業(yè)向業(yè)務(wù)綜合化和組織生態(tài)化發(fā)展。

二、HR“三支柱”內(nèi)涵

HR“三支柱”模式是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想，結(jié)合自身的人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)踐提出的。1997年，戴維·尤里奇在《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》一書中，提出了對人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴、變革專家、效率專家和員工后盾四象限模型在企業(yè)內(nèi)的落地，HR“三支柱”的理論框架初現(xiàn)。IBM自20世紀(jì)90年代初開始，經(jīng)過近17年探索并著手實(shí)踐戴維·尤里奇的理論，從組織層面實(shí)現(xiàn)了對人力資源部的重構(gòu)，將人力資源部分為三個部分：專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），并于2007年提出了HR“三支柱”模式。2017年，彭劍鋒、馬海剛和西楠等人結(jié)合前沿的理論觀點(diǎn)，以及華為、騰訊、阿里巴巴等中國企業(yè)在HR“三支柱”方面的轉(zhuǎn)型升級與實(shí)踐創(chuàng)新，從視角擴(kuò)展、平臺支撐、厘清對象、文化融合等方面對HR“三支柱”模式進(jìn)行了升級，并在《HR+三支柱》一書中提出了中國企業(yè)HR“三支柱”模式。如下圖1：

圖1 HR三支柱模式的升級

COE是領(lǐng)域?qū)＜遥喊l(fā)揮前瞻性牽引作用，專注于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，思考組織架構(gòu)、組織人才與產(chǎn)品戰(zhàn)略的匹配性。利用精深的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能，制定具有前瞻性的HR戰(zhàn)略和政策制度，把人力資源管理鏈接到組織發(fā)展的戰(zhàn)略中，通過HR方法論和工具的研發(fā)與指導(dǎo)，賦能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在各專業(yè)職能領(lǐng)域推動變革，從而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略價(jià)值。

SDC是HR產(chǎn)品的交付者：發(fā)揮體系支撐作用，借力HR業(yè)務(wù)運(yùn)營體系和信息化平臺，提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的極致服務(wù)。成為HR產(chǎn)品、服務(wù)、系統(tǒng)高效交付的專家，幫助BP和COE從繁瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，提升HR整體服務(wù)效率，實(shí)現(xiàn)其效率價(jià)值。

HRBP是業(yè)務(wù)合作伙伴：發(fā)揮緊貼業(yè)務(wù)作用，準(zhǔn)確地識別和判斷內(nèi)部客戶的個性化HR需求，快速診斷業(yè)務(wù)部門管理問題，提供靈活、有針對性的“一站式”HR解決方案，并賦能和協(xié)同業(yè)務(wù)部門落地實(shí)施，通過HR增值實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)價(jià)值。

中國企業(yè)HR“三支柱”模式，將共享服務(wù)中心（SSC）升級為共享交付中心（SDC），其精髓是端到端的交付意識和產(chǎn)品經(jīng)理思維，賦予HR更具業(yè)務(wù)屬性。同時(shí)，房屋模型強(qiáng)調(diào)了三支柱的整體性和穩(wěn)固性，三支柱各有側(cè)重點(diǎn)對接組織的不同層面，并且通過相互支持，共同支撐起組織大廈結(jié)構(gòu)。

三、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)特點(diǎn)及人力資源管理轉(zhuǎn)型選擇

（一）產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的特點(diǎn)

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)注重以新一代信息技術(shù)為手段賦能傳統(tǒng)企業(yè)，將垂直產(chǎn)業(yè)鏈中信息咨詢、金融、采購、制造、貿(mào)易、深加工、倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)的所有要素進(jìn)行全面的互聯(lián)網(wǎng)化，顛覆式變革產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)的協(xié)同方式和合作邏輯，將全產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)緊密連接起來，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體的提質(zhì)降本和節(jié)能增效。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)既有互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)鏈等各類企業(yè)的基因，同時(shí)也具有鮮明的自身特點(diǎn)：

1.企業(yè)生態(tài)發(fā)展?fàn)恳M織形態(tài)多樣化

在我國經(jīng)濟(jì)加快轉(zhuǎn)型升級和國家政策的引導(dǎo)和扶持下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)借勢迅猛發(fā)展、快速成長，圍繞平臺經(jīng)濟(jì)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，通過線上線下的業(yè)務(wù)融合發(fā)展進(jìn)行資源整合，為客戶提供信息咨詢、交易、物流、倉儲、智能制造、金融等一體化增值服務(wù)。通過業(yè)務(wù)的多樣化，促進(jìn)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，逐步形成大集團(tuán)、大企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)增長，企業(yè)組織也不斷裂變，在人員數(shù)量快速增加的同時(shí)，人員結(jié)構(gòu)變得更加復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊也會形成多樣性的組織形態(tài)。

2.企業(yè)具有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、5G、區(qū)塊鏈等新一代信息技術(shù)手段，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，將產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中各個環(huán)節(jié)和各個企業(yè)跨時(shí)間、跨地域的緊密聯(lián)系在一起，形成高敏捷、高柔性、高效率的垂直行業(yè)一體化，使上下游各環(huán)節(jié)緊密配合，聚合起全行業(yè)的服務(wù)能力，提升整個產(chǎn)業(yè)的縱向網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，信息技術(shù)又為企業(yè)的管理變革，帶來新理念和新工具，完善的信息化平臺也為管理變革提供了強(qiáng)力支撐。

3.企業(yè)快速發(fā)展與管理相對滯后的矛盾突出

風(fēng)口上的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)發(fā)展迅猛，隨著企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊的多元化和業(yè)務(wù)量的大幅增長，人力資源管理體系相對落后的矛盾逐漸凸顯。滿足客戶需求為核心的業(yè)務(wù)化管理轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的迫切需要，用戰(zhàn)略思維對管理模式進(jìn)行變革成為必然選擇。

具有業(yè)務(wù)多元化、組織多樣性、人員組成復(fù)雜等特征以及掌握前沿科技的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，該有怎樣的人力資源管理，才能與其發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)？

（二）人力資源管理轉(zhuǎn)型選擇

人力資源管理經(jīng)過長期的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了從職能人力資源管理，到戰(zhàn)略人力資源管理，再到人力資本價(jià)值增值的HR“三支柱”模式管理的蛻變，人力資源管理者也完成了從行政事務(wù)型、專業(yè)職能型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)化。HR“三支柱”模式重塑了HR角色，推動人力資源管理從成本中心逐步向價(jià)值中心演變。傳統(tǒng)人力資源管理向HR“三支柱”模式轉(zhuǎn)型經(jīng)過了以下轉(zhuǎn)變：

1.從戰(zhàn)略承接轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支撐

傳統(tǒng)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是招聘、培訓(xùn)、績效等專業(yè)職能，缺乏戰(zhàn)略思維和對組織、流程的變革，所以HR在組織中始終未能達(dá)到更高的層級，難以真正地參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，只能承接企業(yè)戰(zhàn)略而不能對戰(zhàn)略制定起到支撐作用。而HR“三支柱”的核心就是戰(zhàn)略導(dǎo)向，HR從組織的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)和核心競爭力出發(fā)，思考組織架構(gòu)、組織人才與產(chǎn)品戰(zhàn)略的匹配性，為組織戰(zhàn)略規(guī)劃制定，提出更具價(jià)值的建設(shè)性意見，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐。

2.從專業(yè)管控者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)伙伴

傳統(tǒng)人力資源管理更關(guān)注專業(yè)職能工作而與業(yè)務(wù)脫節(jié)，HR人員往往不能深入了解業(yè)務(wù)部門需求，習(xí)慣按照專業(yè)管控方法完成人力資源管理工作，因此，很難與業(yè)務(wù)部門形成良性配合和互動，HR難以在業(yè)務(wù)增值中發(fā)揮應(yīng)有的作用。而價(jià)值導(dǎo)向的HR“三支柱”與業(yè)務(wù)緊密貼合，形成合作伙伴關(guān)系，聚焦業(yè)務(wù)部門動態(tài)的需求變化，提供相應(yīng)的解決方案，并通過全方位協(xié)同滿足業(yè)務(wù)部門需求，推動業(yè)務(wù)價(jià)值提升。

3.從專業(yè)模塊隔離向資源共享轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人力資源管理被專業(yè)模塊墻隔離，HR人員各自為政處理大量事務(wù)性工作使得管理效率低下，面對業(yè)務(wù)部門的個性化需求不能快速應(yīng)對，更無暇顧及更深層次問題的解決。HR“三支柱”將人力資源管理職能和事務(wù)性工作有效分離，整合可流程化實(shí)施的事務(wù)性服務(wù)職能，并利用信息化平臺共享資源來處理交付，極大地提高工作效率，為人力資源管理增值。

從以上三個轉(zhuǎn)變可以看出，價(jià)值導(dǎo)向的HR“三支柱”模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，是能夠驅(qū)動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人力資源管理新機(jī)制，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型的必然選擇。

四、HR“三支柱”模式在中國企業(yè)的實(shí)踐

中國IT界的旗艦企業(yè)阿里、騰訊和華為等管理變革先鋒，大膽將源自西方的HR “三支柱”理論與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，通過融合和創(chuàng)新，對傳統(tǒng)人力資源管理模式進(jìn)行了革命性重構(gòu)，使其人力資源部門和人員逐步轉(zhuǎn)型為價(jià)值創(chuàng)造者，成為企業(yè)戰(zhàn)略重要的支撐力和驅(qū)動力。阿里巴巴推行成長導(dǎo)向的HR“三支柱”，通過高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系匹配企業(yè)戰(zhàn)略，而其政委體系的建立和把支部建在連隊(duì)上是其HR“三支柱”的鮮明特色；騰訊采取的是增長導(dǎo)向的HR戰(zhàn)略，選擇高投入、促增長的HR“三支柱”模式，搭建高匹配度的人才梯隊(duì)，從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)其終極戰(zhàn)略；華為以需求為牽引的HR“三支柱”模式，構(gòu)建“增長、效率”導(dǎo)向的HR業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，驅(qū)動華為不斷實(shí)現(xiàn)技術(shù)和業(yè)務(wù)的突破，從一個勝利走向另一個勝利。而厚積薄發(fā)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在管理轉(zhuǎn)型上，緊緊地追趕這些標(biāo)桿企業(yè)，立足于自身行業(yè)和組織特點(diǎn)，對HR“三支柱”模式理論進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新應(yīng)用。例如，積微物聯(lián)集團(tuán)作為一家蓬勃發(fā)展的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在人力資源管理轉(zhuǎn)型中創(chuàng)新性地采取了兼職HRBP與管理智囊團(tuán)相結(jié)合的HR雙重角色模式，助力企業(yè)顯著提升了HR管理效能。IT標(biāo)桿企業(yè)和后起的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是HR“三支柱”模式在中國落地實(shí)踐的先行者，他們通過創(chuàng)新應(yīng)用三支柱模式，突破了企業(yè)管理困境，并為HR“三支柱”模式的中國化，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

五、積微物聯(lián)集團(tuán)的HR“三支柱”模式創(chuàng)新應(yīng)用

（一）積微物聯(lián)集團(tuán)概述

成都積微物聯(lián)集團(tuán)股份有限公司（簡稱”積微物聯(lián)”）是一家通過“互聯(lián)網(wǎng)+先進(jìn)制造”，助推鋼鐵行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)鏈升級的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。創(chuàng)立僅7年的集團(tuán)公司，已經(jīng)構(gòu)建起基于大宗物資產(chǎn)業(yè)鏈的集成服務(wù)生態(tài)圈，同時(shí)，圍繞鋼鐵、釩鈦、化工等大宗行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈條服務(wù)平臺，形成了涵蓋貿(mào)易、供應(yīng)鏈金融、運(yùn)輸、倉儲、加工、循環(huán)、數(shù)字化服務(wù)等多種業(yè)態(tài)，并完成了以成都為中心，輻射西南區(qū)域的業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)布局。2019年，“積微物聯(lián)”實(shí)現(xiàn)GMV超千億，營收近200億元，位列“2019年中國大宗商品電商百強(qiáng)企業(yè)”第11位，并入選“2019年中國B2B獨(dú)角獸企業(yè)榜單”和“2019中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)百強(qiáng)”。

（二）HR“三支柱”模式在積微物聯(lián)的創(chuàng)新

企業(yè)的快速發(fā)展使管理變革迫在眉睫，人力資源管理作為企業(yè)管理的基石，必須走在變革的前列。“積微物聯(lián)”根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)和人力資源專業(yè)力量的實(shí)際情況，通過設(shè)置兼職HRBP角色和智囊團(tuán)，創(chuàng)新構(gòu)建起HR三支柱管理模式，對傳統(tǒng)的人力資源模塊化管理進(jìn)行了革新。具體模式如圖2：

圖2 “積微物聯(lián)”三支柱管理模式

1.搭建人力資源COE智囊團(tuán)

在“積微物聯(lián)”推進(jìn)一體化戰(zhàn)略的過程中，人力資源管理作為重要支撐力量在戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式、企業(yè)文化等方面與集團(tuán)戰(zhàn)略保持了高度一致。同時(shí)，基于集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化對人力資源管理提出的差異性、針對性和實(shí)用性相結(jié)合的訴求，在集團(tuán)總部搭建起以人力資源資深專業(yè)人員組成的智囊團(tuán)，結(jié)合戰(zhàn)略需要及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，不斷研究現(xiàn)代人力資源管理思想、方法、工具，并落地實(shí)踐，在人才的選拔、培育、考核、激勵、優(yōu)化等方面形成創(chuàng)新性、指導(dǎo)性的政策和機(jī)制，對各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理工作，發(fā)揮指引和帶動作用。

2.創(chuàng)建兼職HRBP體系

在充分利用現(xiàn)有人力資源專業(yè)力量提高管理效能的指導(dǎo)原則下，集團(tuán)總部人力資源專業(yè)人員同時(shí)兼任HRBP角色，緊貼專業(yè)線和業(yè)務(wù)線需求，與各層級負(fù)責(zé)人保持深度溝通。在保證人力資源戰(zhàn)略落地效果的同時(shí)，根據(jù)實(shí)際需求變化，不斷調(diào)整人力資源管理策略，提供一站式的解決方案，以充分滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過人力資源管理效能的提升助力業(yè)務(wù)增值。

3.建立人力資源SDC共享交付中心

利用信息化手段，在已搭建的專業(yè)線和業(yè)務(wù)線人力資源管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，通過集成招聘、薪酬、績效、培訓(xùn)、員工異動管理等標(biāo)準(zhǔn)模塊，搭建起E-learning平臺，實(shí)現(xiàn)了人力資源資源共享和業(yè)務(wù)流程全在線化交付服務(wù)，極大地提高了人力資源管理效率。

在積微物聯(lián)HR三支柱中，智囊團(tuán)和兼職HRBP雙重角色模式，有利于充分發(fā)揮現(xiàn)有HR專業(yè)人員的集體智慧，解決了全能型人力資源專家人才缺乏的問題。同時(shí)，在協(xié)作解決問題中，相互學(xué)習(xí)和共同提升，建立培養(yǎng)HR綜合能力的有效機(jī)制，為企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)HR三支柱儲備人才。

（三）“積微物聯(lián)”HR“三支柱”模式構(gòu)建

HR“三支柱”模式的構(gòu)建，面臨著管理理念轉(zhuǎn)變、組織流程重構(gòu)、HR角色定位變化等諸多問題和挑戰(zhàn)，“積微物聯(lián)”在構(gòu)建并有效運(yùn)行HR“三支柱”體系時(shí)，從以下幾個方面進(jìn)行了有序高效推進(jìn)：

1.HR“三支柱”構(gòu)建的頂層設(shè)計(jì)

規(guī)劃人力資源職能轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑和配套方法，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，定位HR“三支柱”和設(shè)計(jì)HR戰(zhàn)略目標(biāo)。破除了三支柱理論情景的適應(yīng)性局限，將理論與實(shí)際有效結(jié)合，在吸收標(biāo)桿企業(yè)成功做法的基礎(chǔ)上，選擇了與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段相適應(yīng)的HR“三支柱”模式，并根據(jù)掌握的資源條件以及發(fā)展趨勢，對“三支柱”模式進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用。

2.構(gòu)建基于客戶化和流程化的組織

掃描現(xiàn)有人力資源運(yùn)營現(xiàn)狀，再造人力資源管理流程，構(gòu)建HR數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，剝離各模塊事務(wù)性職能，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集成化壓縮，利用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的信息化技術(shù)優(yōu)勢，搭建起具有高效信息流、數(shù)據(jù)流、開放共享的人力資源運(yùn)行平臺，推進(jìn)人力資源共享模式的構(gòu)建與落地。

3.通過專業(yè)能力的培養(yǎng)賦能HR角色轉(zhuǎn)換

由于傳統(tǒng)人力資源模塊化管理的慣性，HR人員針對人力資源幾大模塊的具體事務(wù)處理能力較強(qiáng)，但普遍缺乏戰(zhàn)略性視野和思維，對企業(yè)運(yùn)行的商業(yè)敏感度較低，對業(yè)務(wù)理解不深，跨界實(shí)施能力不強(qiáng)。所以要構(gòu)建HR“三支柱”，HR人員就必須對COE、SDC、HRBP的主要職責(zé)、勝任素質(zhì)、工作交付要求和價(jià)值產(chǎn)生域有清楚的認(rèn)知，并通過專業(yè)能力培養(yǎng)，賦能HR掌握數(shù)據(jù)分析與決策的技能，提升HR項(xiàng)目化管理能力，強(qiáng)化信息數(shù)據(jù)處理和專業(yè)咨詢能力，助力HR把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)和甄別人力資源管理問題，理解各層級員工和各業(yè)務(wù)部門的需求，并做出快速準(zhǔn)確的響應(yīng)，制定出切實(shí)有效的解決方案并推動實(shí)施，通過HR人員綜合能力的持續(xù)提升，不斷滿足“三支柱”運(yùn)作的需要。

4.通力協(xié)作助力管理轉(zhuǎn)型

HR“三支柱”轉(zhuǎn)型，不僅是人力資源組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，更是管理模式的創(chuàng)新，HR“三支柱”能否成功建立，能否有效落地運(yùn)行，不僅僅是人力資源部門和HR專業(yè)人員的任務(wù)，高層管理者和部門負(fù)責(zé)人也應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，更新意識，與人力資源專業(yè)人員結(jié)成轉(zhuǎn)型的合作伙伴，向著共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)力，以保證人力資源管理的轉(zhuǎn)型成功。

六、結(jié)論和啟示

HR“三支柱”模式在中國企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)用過程中，具有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資源優(yōu)勢的很多企業(yè)取得了成功，但也有一些企業(yè)在HR“三支柱”轉(zhuǎn)型探索中失敗，這些人力資源管理變革先驅(qū)的經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化和創(chuàng)新HR“三支柱”模式，為后來應(yīng)用的企業(yè)提供了很好的借鑒。通過總結(jié)IT標(biāo)桿企業(yè)和“積微物聯(lián)”人力資源管理成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，可以得出：

1.HR“三支柱”管理模型是人力資源管理理論發(fā)展和實(shí)踐的成果，是一套融合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略的集成管理系統(tǒng)。HR“三支柱”模式的業(yè)務(wù)導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)一致，因此，成為企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢，更是快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型的必然選擇；

2.洋為中用的HR“三支柱”理論以戰(zhàn)略和協(xié)同為核心，在中國企業(yè)的落地形式呈現(xiàn)出多樣性，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)作為一種新型組織，不能刻板地照抄別人的模型，而應(yīng)在深層領(lǐng)會理論內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，融會貫通地在企業(yè)中創(chuàng)新應(yīng)用；

3.HR“三支柱”構(gòu)建應(yīng)在頂層設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)，并且應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展不斷迭代和完善。