殷曉坤

（北京強度環境研究所，北京 100076）

一、背景

隨著軍工科研院所轉制工作的進一步深入，現代企業制度對企業內部的經營模式也提出了新的挑戰。作為軍工科研院所，可能面對的不僅僅是轉制帶來的公司名稱的變化、治理模式的變化、內部組織機構的變化，最重要的是要從根本上推進其適應市場化經營的需要。本文就軍工企業實現虛擬法人的經營模式進行探討，為后續實行公司治理模式，做好前期的鋪墊和基礎工作。

二、國外事業部經營情況簡述

法人經營模式是以利潤為中心，實行獨立核算，自負盈虧。這種核算方式決定了利潤是事業部的主體。

作者對美、日及西歐的軍工股份公司進行了調研，這些國家的軍工公司實行事業部編制，一般設三級管理，公司總部是第一級；事業部是第二級，對總公司的利潤完成負責，在經營上擁有自主權利；子公司（或生產廠）是第三級。通過保持這種三級精簡的組織機構模式，提升對市場的反應速度和應變能力[1]。具體層級和職責如下圖所示：

圖1 歐、美及日本國家軍工股份公司三級精簡管理示意圖

三、事業部虛擬法人經營的原因

當前我國科研院所整體的架構基本上是集團-院-廠所的三級模式，各級組織延續了之前計劃經濟體制下的內部管理方式，存在研發流程長、市場反應慢等一系列的問題。社會對科研院所的要求已經從完成國家政治任務，演變成同時要承擔國家經濟發展的任務，“國家隊”的企業也逐步成為經濟發展的主力軍。雖然近年來，從90年代十大軍工企業組建，到逐步從純粹的計劃經濟體制向市場化轉型，但軍工企業仍然不是完全的市場化，沒有華為、阿里巴巴等大型民企的機制靈活，尤其是在用人、采購、市場等方面依然沒有擺脫計劃經濟體制的影子。因此，當前這種有計劃經濟體制影子的管理模式已經不能再適應單位當前所面臨的激烈的市場競爭和快速反應的需要。必須通過對自身組織或者經營模式的變革，適應市場化的競爭，提升經營效果。

其實，公司制能很好地解決這個問題，但是，在當前的形勢下，由于考慮到高質量經營的需要，各個軍工集團對企業成立公司的數量也有一定的限制，在廠所這類三級單位下再設立公司并未完全放開。因此，從以上管理要求考慮，并不是都可以靠成立公司來解決一攬子問題，而且如果研究室的規模沒有達到組建公司的數量級，成立公司存在較高的管理成本，同時，成立公司也有比較大的風險。所以可以采用類公司化或者是虛擬法人的模式來解決管理要求上的限制，同時，也降低了管理成本和管理風險。以下作者調研了一些類似的單位，總結了這些單位存在的問題，探索了實行虛擬法人經營的實現方法和模式，作為事業單位轉制的一個過渡，可能對類似的科研院所實行事業部制起到一定的借鑒作用。

在當前的管理框架下，對事業部原有的管理模式和生產模式進行調整，建立并完善符合市場化要求的事業部管理體制和機制，能夠在某種程度上更好地促進事業部的發展。

四、事業部虛擬法人經營的路徑和方法

根據“目標導向”“問題導向”的工作思路，作者首先通過座談、素材搜集的方式對這些單位進行了調研，發現了一系列的問題，由于問題很多，本文僅將通用的問題和調研過程中研究室的訴求進行了總結：

產品生產管理過程不夠簡化，采購、外協審批流程較長。建議由事業部自主實施，快速響應非軍品項目；

自主研發采購周期較長，影響研發效率。建議在本部門預算列支并自主實施；

研發人員激勵不足，研發后勁不足。建議增加對研發人員的激勵績效，鼓勵留住產品研發人員。

結合調研過程中研究室提出的訴求，發現這類單位往往面臨運行機制和組織結構局部不適應業務發展、部分流程較繁瑣，影響生產和研發的效率的問題以及研發人員激勵不足的問題。因此，這類單位可以采取適用于本單位的虛擬法人經營模式來改善當前的情況。例如，在科研院所整體的管理框架下，在管理上縮短管理鏈條和協調環節，提高效率，實現部分環節的快速反應。在對研究室的權限放大的同時，對部門績效考核進行調整，在每項指標的考核上注重目標導向和結果導向，調節考核的權重，以激發研究室實現目標的積極性。

五、事業部虛擬法人經營的措施建議

本文研究的事業部虛擬法人經營，不是泛泛的事業部經營模式，而是適用于科研院所當前特殊情況下的，針對解決當前機制中一系列問題的模式，而調整后的事業部是實現從產品的新產品研發、市場開發、生產組織及售后服務的全過程的相對獨立管理的虛擬法人實體。獨立進行科研生產、經營開發及綜合管理。建議大致從以下幾個管理維度展開，如下：

1.經營管理

單位的科研生產、經營管理實行在主要行政管理者領導下的、機關相關職能部門協助監督管控的事業部主任負責制。事業部可根據自身情況建立內部綜合管理運行機制，對事業部實行成本和預算核定、財務核算和財務結算管理，事業部預算內經費由事業部負責支配。事業部實行經營目標責任制，每年由院所下達年度目標責任書，年終進行績效考核，考核結果與事業部年度績效工資總額掛鉤。事業部應根據院所的事業部經營管理規定調整、完善內部組織機構，并結合實際制定本事業部的經營管理辦法，報單位相關部門批準實施。

2.物資采購及外協管理

物資采購管理方面與任務的源頭有比較大的區別，由于承擔的國家計劃任務的特殊性和重要性，上級下達的計劃任務物資可由各事業部按照科研生產任務提出計劃需求，由單位的采購機關部門統一采購并管理。外部市場開發任務可根據客戶的具體要求，由事業部負責對外采購管理。這樣，可以減少機關部門的審核，減少流程時間，進而提高管理效率。

3.利潤管理

利潤管理是事業部管理的靈魂所在。利潤管理是事業部經營模式的關鍵，其中成本核算是重中之重。計劃任務由上級單位整體承接，采購機關整體采購，因此，成本管理經過了多年的迭代，形成了一套比較成熟的管理思路和方法。外部市場開發任務由事業部開發和承接，采購也由事業部按照單位要求自行開展，因此，非計劃任務都可由事業部自行開展成本核算，同時進行利潤管理。

4.人力資源管理

為了基于事業部一定的人員自由使用權，單位員工調配實行統一管理、分級負責。各事業部可以根據科研生產工作的實際需要進行內部人員調配，也可根據生產任務需求，需開展高校畢業生招聘、所內招聘、社會招聘、勞務派遣用工、返聘等工作。各事業部主任、副主任（含正、副主任工程師）按照干部管理權限由單位統一選拔、聘任、考核。

事業部可按照單位制定的統一薪酬體系確定事業部所屬編制內員工的薪酬結構，制定適合本事業部特點的、與員工崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤的員工績效工資分配辦法。但是由于各事業部的總績效和當年完成的利潤相關聯，因此，事業部內部員工的工資可能會變動。

5.財務管理

可由單位統一建立會計核算體系，財務部門設立對各事業部的財務主管，事業部設立財務成本核算員，進行會計核算活動。事業部在財務部門指導下按有關規定建立內部收入與內部成本臺賬，歸集、核算收入與內部成本。事業部應根據年度科研生產計劃及經營管理制定年度經費預算報主管機關，經研究并批準后納入財務經費總預算。事業部所發生的一切經營活動和財務活動統一由財務處按有關規定結算，所發生的收支計入事業部內部賬戶。員工各項福利、獎勵等費用，按實際發生數計入事業部成本；固定資產使用費，按事業部占用的固定資產原值和規定折舊率計算折舊費用，由財務處計入事業部成本；人員工資按院所核定發放的工資總額計入事業部成本；在預算范圍內的經費開支由事業部主任批準或由授權代理人批準，其批準權限按相應的管理要求、規定執行。

事業部的年度總合同額、結算收入、利潤等由所財務處會同機關有關部門年終進行確定和結算，必要時經紀檢審計室審計確認。在事業部完成院所各項指標任務的基礎上，根據產品或項目控制指標，事業部按年度利潤或收入提取事業部員工的工資績效，具體提取比例按院所相關政策執行。

此外，建議在事業部行使職權的過程中，應進行有效監督，事業部應該進行自我經營管理的監督；計劃、生產、質量等相關業務機關實施相關業務的監督，采取必要的監控措施對事業部經營管理涉及的重要事項及其關鍵控制點實施有效監督，確保事業部在市場化經營的過程中依法合規。

同時，事業部應根據上級要求和自身管理需要，建立必要的內部管理制度。應建立與經營權相適應的任務流、物流、資金流、信息流等的內部管理體系，調整內部監督機制，增強經營管理活動的透明度，接受內部群眾監督。