石油倉儲企業(yè)流程管理及其優(yōu)化解析

蔡清龍 周松飛

（中化興中石油轉運（舟山）有限公司，浙江 舟山 316000）

石油倉儲企業(yè)在經營過程中，為結合創(chuàng)新發(fā)展需要，滿足政府監(jiān)管部門的要求，會陸續(xù)導入各類管理標準和方法，增強客戶滿意度，提升企業(yè)管理水平。企業(yè)在體系認證的過程中，會根據標準要求建立相關的制度文件，編制部門的管理手冊更多的是滿足本部門標準要求，過多考慮本部門的工作內容及職責，缺乏對企業(yè)全局性的統(tǒng)籌把握。隨著多體系的建立，管理盲點、職責重復內容可能會增加，看似覆蓋了所有內容和要求，但各工作之間的銜接是否合理？是否存在沖突和矛盾？

對員工而言，如果沒有建立量化的標準，可操作性不強，員工在執(zhí)行過程中缺乏工作依據，特別對于石油倉儲企業(yè)，違章操作的概率增加。如《操作工崗位說明書》要求員工熟練掌握閘閥操作，但何種程度是“熟練”？《離心泵操作與維護規(guī)程》要求對設備定期巡檢，“定期”具體是多久的頻率？傳統(tǒng)的管理側重點在于，對于企業(yè)內部的一項工作只要有相應的部門承接即可，無非是企業(yè)各個部門“做什么”問題。而在實際執(zhí)行過程中，可能并不明確該項工作具體誰來執(zhí)行、如何執(zhí)行，部分工作任務由部門負責人臨時指派也是普遍的現象；另外，員工也不清楚工作的先后順序和相互之間的關系，執(zhí)行效率不能把控。企業(yè)流程優(yōu)化對于解決上述問題將是一種有效的嘗試方式。

一、文件結構梳理

企業(yè)文件結構梳理以便在文件類型上做統(tǒng)一規(guī)定，新版ISO9001質量管理體系對文件形式不做要求，但從企業(yè)文件層次的角度，仍建議將企業(yè)體系文件從縱向分為手冊、程序文件、作業(yè)指導書、表單等四層。一方面，企業(yè)四層的文件結構有助于梳理各職能部門的工作；另一方面，各層次文件分布合理、相互協調、互相印證，進一步理順邏輯關系，明確職責與權限，協調各部門之間的關系，使各項活動能夠更有效地實施。對于具體的文件名稱，可根據層級定義優(yōu)化統(tǒng)一。

二、工作內容梳理

企業(yè)在確定體系文件框架的同時，應同時對各項工作進行橫向梳理，工作內容的梳理目標為確定企業(yè)體系文件清單。工作梳理時應打破以部門梳理的慣例，按照經營管理活動涉及的工作模塊進行梳理，先考慮主要模塊的梳理，次要模塊或分散性大的模塊考慮合并；在工作內容梳理的過程中，既要考慮現有制度規(guī)定的工作內容，同時，也要考慮日常工作的開展，重視那些有必要卻未納入體系文件規(guī)定的工作內容。每個模塊工作內容確定后，可按照主流程或者工作導圖確定下一步工作內容及對應的文件清單。對于有主流程的模塊，適宜建立二級文件，如《經營生產管理制度》；三級文件涵蓋上述主流程涉及所有管理辦法和設備操作規(guī)程。工作導圖梳理（涉及工作內容較為分散、無邏輯關系的，通常工作職責在一個部門）以人力資源管理模塊為例，第二層文件應建立《人力資源管理制度》，根據所涉及的具體工作內容再建立相應的管理辦法。

三、流程優(yōu)化

流程優(yōu)化以顧客滿意（包括內部顧客與外部顧客）和風險管控為原則，以增值為最終優(yōu)化目標，讓流程的增值環(huán)節(jié)得到提升，非增值環(huán)節(jié)進行弱化，甚至取消。增值方式可以是創(chuàng)造經濟價值（提高收益或降低成本）、提高工作效率（工作質量的提高或工作時間的縮短）、提升客戶（員工、相關方）滿意度[1]。

企業(yè)流程層次眾多，除了與經營直接相關的流程增值效果較為明顯之外，其他的輔助流程如果用增值的角度考量似乎不太合適，并非直接作用于企業(yè)經營，它的作用是保值或者防止貶值[1]。事實證明，如果沒有這些輔助的流程，那些真正的增值流程往往最終達不到流程目標，例如，設備檢修流程、生產供氣流程。

1.流程優(yōu)化步驟

（1）組建流程優(yōu)化小組

企業(yè)應在流程優(yōu)化工作啟動之前，成立由企業(yè)高層、部門領導、業(yè)務骨干、體系管理人員組成的流程優(yōu)化小組，也可邀請專業(yè)咨詢機構現場指導。流程優(yōu)化小組負責制定流程優(yōu)化實施計劃、評估優(yōu)化效果。專業(yè)咨詢機構或體系管理人員應對小組成員、流程涉及部門進行流程管理專業(yè)的知識培訓。

（2）流程梳理

流程優(yōu)化小組首先應對企業(yè)現有流程系統(tǒng)調研，根據業(yè)務內容，按縱向將流程分為企業(yè)級流程（跨部門流程）、部門級流程（同部門跨崗位流程）、崗位級流程（崗位操作規(guī)程）；按橫向將流程分為業(yè)務流程（與企業(yè)業(yè)務經營相關的流程）、輔助流程（為業(yè)務流程提供保障服務的流程），以明確企業(yè)流程優(yōu)化的重點。

對現有的業(yè)務流程進行調研后應進行流程梳理，流程梳理工作本身的價值在于全面理解企業(yè)現有流程，了解流程現狀，找出制約流程高效運行的瓶頸及流程運行中存在的問題，為后續(xù)的流程優(yōu)化工作奠定基礎，確定流程優(yōu)化后要達到的目標。

①流程梳理常用診斷方法[2]：

流程績效分析（特別針對核心業(yè)務流程，通過流程績效數據分析，找出存在問題）；

標桿對比（根據標桿企業(yè)的做法衡量企業(yè)的流程效率，借鑒、模仿，甚至超越）；

基礎信息、現場調查（通過對一定時期內流程產生的表單的流轉、執(zhí)行情況進行分析）。

②借助流程診斷方法，關注流程運行時常見問題，具體關注點可包括：

核心業(yè)務流程受到不合理制約，導致流程不順暢，存在瓶頸；

職責不明確、流程目標不明；

流程走向復雜，流程并行、串行不合理；

存在冗余、同類或無價值環(huán)節(jié)；

審核、審批節(jié)點過多。

流程梳理應打破部門的局限性，按照工作節(jié)點的走向、跨部門進行討論，明確各部門之間的工作界面及職責，明確流程起點和終點。在確定主流程、子流程后，編制各層級體系文件，并職責到崗。例如，可用流程圖來表達工作的節(jié)點與走向，流程圖具體是否需要繪制宜根據流程的節(jié)點數、跨時長、跨部門數來判定。

（3）流程分析和優(yōu)化

對現有流程進行梳理后應進行分析，識別原有流程的關鍵節(jié)點和改進節(jié)點，找出原有流程的問題所在，并與涉及部門一同討論，應形成定量分析的相關指標、管理過程評測指標及其指標值作為診斷報告的依據。

經過流程分析，根據設定的目標以及流程優(yōu)化的原則，改善原有流程或者重新設計新的流程，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重復、不必要流程，構建新的流程模型。明確流程目標應有兩個作用：

便于判斷是否增值、保值或防貶值的流程，增值的判斷準則可考慮為哈默博士的“客戶愿意付費的活動”及邁克爾·波特的“是否有助于后續(xù)活動的降低成本和質量改善”[1]。

有助于判斷流程中哪些節(jié)點為關鍵節(jié)點，或直接定義為“直接影響流程目標實現的環(huán)節(jié)為重要節(jié)點”。

對于某個活動、環(huán)節(jié)是否增值的判斷，可考慮以下方法：

反向排除法。這些活動、環(huán)節(jié)是否可以砍掉或者合并，是否對整個流程目標產生負面影響。

結果導向。讓結果檢驗過程，流程優(yōu)化的結果是否為企業(yè)節(jié)約成本、提高效率和效益。

企業(yè)通過流程優(yōu)化確認關鍵流程，明確改進方向及流程優(yōu)化設計，確定優(yōu)化方案，明確各崗位職責。優(yōu)化的環(huán)節(jié)應由各部門討論確定。同時，應征求流程涉及的各崗位員工意見，說明原流程有哪些弊端，新流程應如何優(yōu)化使之具有可操作性。

2.流程優(yōu)化實例

某企業(yè)客戶投訴處理流程如圖1。

圖1 客戶投訴流程

該客戶投訴處理流程從業(yè)務部接收客戶投訴，到責任部門整改后反饋客戶共8個工作節(jié)點，流程節(jié)點精簡，且形成閉環(huán)，但存在一些問題：

如果設定流程目標，目標應為“整改效果獲得客戶認可，提高客戶滿意”，那么反過來，客戶應關注企業(yè)的響應時間，即從接收投訴時到給客戶反饋的周期（當然，反饋時間不一定是企業(yè)整改完成后）。如果涉及整改時間較長，等到整改完成再反饋客戶，明顯滯后，客戶認可程度將受影響。

流程中無相應的控制節(jié)點對客戶投訴處理、整改效果進行驗證，存在管理風險。

各個工作節(jié)點職責未明確到崗位。

客戶投訴未做分類，對于企業(yè)而言，客戶投訴的問題按涉及的內容分A類投訴（質量問題、作業(yè)效率問題、安全問題）、B類投訴（其他問題）。如涉及客戶的意見、建議處理也可按B類投訴處理流程執(zhí)行。

各工作節(jié)點分析優(yōu)化如表1所示。

四、文件編制與管理

1.文件內容要求

石油倉儲企業(yè)制度、辦法的結構可分為六個部分。

（1）目的

即該體系文件管理目標，包括規(guī)范管理、提高效率、控制風險等內容。

（2）范圍

范圍根據企業(yè)級別包括兩方面：組織適用范圍、工作適用范圍。對于有下屬企業(yè)的企業(yè)，文件的適用范圍除本企業(yè)外，可能還包括下屬企業(yè)，因此范圍里須說明。如某企業(yè)的《合同管理辦法》范圍為“適用于本企業(yè)及下屬企業(yè)的重大合同、非重大合同的管理”。基層企業(yè)明確工作范圍和界限即可。

（3）職責

職責明確到崗位，并與流程對應。職責的編寫一般在管理內容編寫完成之后，避免出現職責遺漏。職責一般表述為動賓結構，“誰負責干什么事”即可，無修飾語，如“儲運操作崗負責流程確認”。

（4）管理內容

在整體結構上，分主次內容。在語言描述上，做到語言準確、概念清晰、文字簡練、通俗易懂，不可出現諸如可能、原則上、全面、應該等措辭，禁止使用形容詞。

（5）附則

主要包括支持性文件（法律法規(guī)、上級公司文件等）、附件（流程、補充說明部分）、管理表單，作為該制度、辦法的支撐和補充材料。

（6）文件編修記錄

文件編寫記錄內容包括主編部門、參編部門、編寫人、修訂人、修訂內容、版本信息等，作為文件過程管理記錄。

表1 客戶投訴流程優(yōu)化表

2.文件管理要求

對企業(yè)制度、流程最熟悉的員工是最合適的編寫者，但流程是集思廣益、共同討論的結果，也需要專業(yè)人員、老員工的共同參與。編寫的過程本身是一個對制度流程理解的過程，對員工也是一種提高，從這方面而言，并不推薦企業(yè)聘請外部機構執(zhí)筆編寫。文件編寫存在多部門的情況，如設備操作規(guī)程除生產管理部門編制操作、巡檢等內容外，還需設備、HSE管理部門編制設備點檢、設備故障排查、風險控制與安全提示等內容。因此，對于此類文件建議設主編部門，作為該體系文件的責任部門。文件完成編制之后，由企業(yè)評審小組進行評審。企業(yè)評審小組應包括公司主管領導、涉及部門領導、各專業(yè)人員、編寫人員、體系管理人員、一線員工。對于企業(yè)級評審，建議由體系管理部門統(tǒng)一組織，并建立相關的規(guī)則，保證評審效率。

體系文件通過企業(yè)評審之后，即投入試運行，試運行期一般為3個月。作為主編部門應在試運行期間，主動跟蹤各部門的運行情況。同時，體系管理人員應與主編部門一同確認各個部門是否已經按照流程的要求執(zhí)行，此項工作也可結合企業(yè)內審一并開展。試運行期間，主編部門還應對涉及的部門進行培訓，并形成培訓記錄。試運行結束后，企業(yè)通過信息系統(tǒng)經過會簽、審批正式發(fā)布、運行。

五、結論

石油倉儲企業(yè)可通過文件層級梳理、工作內容梳理、流程優(yōu)化、文件編制、文件管理等過程完善企業(yè)業(yè)務流程和管理體系。企業(yè)流程優(yōu)化最重要的目的就是要明確崗位的職責，工作指標量化，為績效考核提供客觀依據，減少人為主觀的影響因素，在分工、分權、分利上更多地依靠制度流程的規(guī)定執(zhí)行。企業(yè)實施流程管理，讓員工對企業(yè)的工作誰來做、怎么做，以及如何做好的標準一目了然。流程管理必須責任到崗，提高員工積極性和工作執(zhí)行效率，提升石油倉儲企業(yè)的競爭力。