從騰訊團隊管理模式談團隊管理先進經驗的借鑒

（遼寧大學，遼寧沈陽 110000）

自1978年以來，歷經多年發(fā)展，我們國家踴躍出無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，企業(yè)如何繼續(xù)保證強烈的發(fā)展態(tài)勢是個值得思考的問題，尤其是在我們國家要求2020年全面建成小康社會的這一良好的外部環(huán)境的促使下，國內企業(yè)如何借此條件進一步發(fā)展，如何面對更加激烈的競爭，這些都考驗著企業(yè)的生存能力和團隊管理能力，也預示著企業(yè)需要的不再是單打獨斗的英雄，而是需要善于合作的團隊成員，這才是在激勵的全球化競爭中取得一席之地的制勝法寶。有效的團隊管理，就像是一種"合力"，積極向上的合力可以實現(xiàn)1+1＞2的效果，團隊管理是否優(yōu)秀是一個組織是否高效甚至能否生存下去的重要保證，它會給企業(yè)發(fā)展帶來質的飛躍和轉變，這正是本文研究的意義所在。

1 相關理論闡述

1.1 團隊的含義

斯蒂芬羅賓斯(1994)認為，團隊是一些具有同樣的目標個體為實現(xiàn)目標團結合作而組成的群體。其中，成熟的團隊必需有一個相同的目標，只有有了相同的目標，團隊才能存在并發(fā)展。這個共同的目標可以是任何方面，如事業(yè)目標、利益目標等，意識到共同目標的重要性之后，團隊成員才會花費大量的時間和精力去討論并制定切實可行的目標，但制定好合適的目標是遠遠不夠的，有了共同目標之后，團隊成員是否能夠深刻理解該目標并為之團結合作也是很重要的。此外這一定義也突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊，群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。

1.2 團隊管理的含義

團隊管理的本質我們可以根據布萊特和莫頓在1964年提出的管理方格理論來解釋，該理論不僅對團隊中的人關心，也對生產關心。詳細來說，該理論就是從關心員工和關心生產兩個維度來描述領導者的行為。他們將坐標軸的橫軸和縱軸分別分為9個刻度，這樣就組成81個方格的管理方格圖，每個小方格都代表一種領導類型，但是布萊克和莫頓僅分析方格圖四個角及正中心的5種領導方式，包括貧乏型、任務型、俱樂部型、中庸型和團隊型。其中團隊型既體現(xiàn)了對生產的關心，也體現(xiàn)了對人的關心，實現(xiàn)了員工利益和企業(yè)目標的統(tǒng)一。貧乏型管理則是對員工和生產都不關心。其它類型對任務和人際的關心居于二者之間。綜上，他們認為最有效的是團隊型管理。

2 騰訊公司團隊管理分析

騰訊在國內的成功絕非可以簡單復制的，其成功也并非偶然。馬化騰曾經總結到:這個市場不是拼錢，也不是拼流量，更多的是拼團隊。他的成功就是靠著以下幾個方面:

2.1 能發(fā)光的帶頭人

騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東在騰訊大學的演講中提到:"當企業(yè)遭遇艱難和路徑分歧的時，非常關鍵的是有沒有優(yōu)秀的產品人挺身而出并且給團隊帶來信念。"騰訊這種發(fā)光的帶頭人就起著這樣的作用，指引著騰訊內部個體及團隊奮勇前進。騰訊成立之初，馬化騰就拉來了幾個能干的朋友和同學。張志東，作為技術大拿，曾任騰訊首席技術官；曾李青因其優(yōu)秀的市場開拓能力，曾任騰訊集團首席運營官；除此以外還有許晨曄、陳一丹等人。他們懷揣著責任，視員工為最寶貴的財富，以把產品創(chuàng)造出最大價值為目標，始終相信通過互聯(lián)網能夠提高人類生活品質。在企業(yè)遭遇黑暗時期，他們從未放棄，而是挺身而出，才能造就現(xiàn)在的"鵝廠"。

2.2 小團隊運營模式

騰訊內部團隊是以功能劃分的，主要由產品策劃團隊、研發(fā)團隊、運營團隊構成，每個團隊各司其職，做自己擅長做的事情，源源不斷的為公司創(chuàng)造價值。

2.2.1 產品策劃團隊

在產品策劃團隊中，產品經理和設計師分工明確，產品經理就像一個帆船的掌舵人，有了好的想法之后，制定方向，設計師就好比是船上的海員，細節(jié)實施工作就好比是修復偏離航線，交給不同的設計師完成設計工作即可。

2.2.2 產品研發(fā)團隊

在產品研發(fā)團隊里，崗位和角色就更多了，有項目經理、開發(fā)工程師、測試工程師和運維工程師。項目經理與產品經理類似，都是把握大方向，統(tǒng)籌研發(fā)進度，與產品策劃團隊進行溝通，并安排各個員工之間的工作。各專業(yè)工程師主要負責不同方面:首先，產品的開發(fā)由開發(fā)工程師負責；其次，開發(fā)出來的產品進行測試發(fā)現(xiàn)不足并進行驗收由測試工程師負責；最后，產品上線后的管理和維護由運維工程師則負責。

2.2.3 產品運營團隊

在產品運營團隊中，運營經理和專員負責不同的內容，運營經理負責統(tǒng)籌，專員則負責落實，解決產品交付后可能出現(xiàn)的各種問題。經理除了抓大局外，還會與專員一起負責產品交付后的后續(xù)工作，如產品交付給用戶后的售后工作及相關銷售渠道運營工作。

在騰訊內部，產品策劃團隊先有想法，是產品誕生的來源，是產品創(chuàng)作的第一道工序；接下來接力棒就要交到產品研發(fā)團隊手上了，通過努力研發(fā)，研發(fā)團隊則將策劃團隊的想法轉為現(xiàn)實，創(chuàng)造出來質量優(yōu)秀的產品；產品運營團隊則是在產品生產出來之后，為其打造良好的形象，這并不是終點，最重要的是讓用戶購買到產品后能體會到公司產品的價值，增強其體驗感，從而能夠更加信任公司，成為公司的忠誠用戶。

這樣一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，使得整個團隊分工明確、高效運轉，各個部門各有側重，但又有重疊部分，協(xié)作團結，基于這樣的一個機制，騰訊在管理幾百人大規(guī)模團隊時，就能按照策劃、研發(fā)、運營的模式輕松復制。比如在負責一個頗具挑戰(zhàn)度的項目時，公司就可以把一個大團隊拆分成若干個小團隊，如把一個200人的團隊拆分為10個20人的團隊，或20個10人的團隊，當然拆分成更小的團隊也可以，只要這個團隊具備獨立運作的功能，這樣就將一個大規(guī)模的團隊拆分成若干個小規(guī)模的團隊，分別負責產品的子模塊，從而實現(xiàn)了"高內聚、低耦合"的模式，大大提升了公司的效率，增強了公司的競爭力。

3 團隊信息共享機制

除了上面這兩點的團隊協(xié)作機制外，為了使內部成員的工作能夠更好的進行，騰訊內部有公開透明的信息共享機制，從而實現(xiàn)每個團隊及團隊內部之間的信息共享，方便員工工作。

3.1 例行的晨會

騰訊的團隊每天早上都會開例行晨會，這個晨會并不會花費太多時間，基本上也就十多分鐘，大家主要在會議上講一下自己昨天的工作及今天要完成的工作，同時將自己在工作之中遇到的問題，與團隊之中的其他成員進行交流，根據問題的難易程度，來討論確定具體的解決方案，從而保證信息高效透明的傳遞。每當問題難以解決，還會再次組織會議，這種方式既保證了團隊間信息的互通，也有利于更高效地完成工作任務。

3.2 實時更新的進度墻

每個團隊都有自己的"進度墻"，上面會實時更新團隊成員的工作進度以及產品的完成程度。從最初的產品計劃，到產品完成進入到待發(fā)布階段，整個產品推進過程都會展現(xiàn)在進度墻上，其中也會包括各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題。這種模式可以讓團隊中的每一個成員隨時隨地了解到產品的進度，出現(xiàn)問題時，不僅能夠及時清晰的被大家看到，也能使大家合力解決，是一種十分高效的工作方法。

3.3 強大的項目管理工具-TAPD

TAPD是產品所有信息的需求池，其中的信息可以分類為全部待開發(fā)、已開發(fā)、已發(fā)布以及售后類信息比如說用戶反饋和產品bug信息。團隊成員不僅都可以看到現(xiàn)階段和歷史的需求池，還能夠預測產品將來的發(fā)展方向。目前不止在騰訊內部使用，而且也開放給外部使用。對于個人來說，它會幫你歸納好你目前手上所有要做的事情，你看到的就是一個又一個掛在你名下的"單"，可能是開發(fā)單，可能是bug單，也可能是需要你估計工時的需求單。每個單的里面都提供了一套交流的功能，包括評論和傳輸文件，比起隨時會被刷掉的任何IM軟件，這種方式會更嚴肅和書面化，也更方便在出現(xiàn)問題時，找到對應的負責人。

4 騰訊的團隊管理經驗借鑒

4.1 打造具有" 放得下" 精神的主將

正如張志東在騰訊大學的演講中所提到的那樣，團隊中有一個能"發(fā)光"的人是很重要的，怎么才能成為能發(fā)光的人?發(fā)光的人就是要"拿得起，"放得下"，所謂"拿得起"是指他既是精神領袖，業(yè)務能力也要過硬，能扛起團隊的重擔，有足夠的能力，團隊信任他，愿意將責任交付給他；"放得下"是指這個主將不看重自己的面子與職位，不會為了取悅上司或者達成績效而放棄產品理念，他不計較得失，愿意為了完美的產品而不斷努力，即使他有可能失去目前擁有的東西。在互聯(lián)網行業(yè)，如果產品將領"放不下"，太執(zhí)著于團隊或個人榮辱，可能導致他不愿意接受失敗，就會不惜一切代價去完成目標，這樣的結果就是，項目即使完成了，也可能不是大家最初想要的結果，從而浪費了寶貴的時間。所以說"放得下"要比"拿得起"更難辦到，領導力不足的企業(yè)完全可以向騰訊學習，打造屬于自己企業(yè)的具有"放得下"精神的主將。

4.2 搭建團隊交流溝通平臺

搭建團隊交流溝通平臺，才能更有效的促進團隊的交流與溝通，這個平臺可以是正式的也可以是非正式的，非正式的話就像騰訊每天早上例行的晨會一樣，幫助大家互相解決問題。正式的話，也可以像騰訊一樣構建類似TAPD這樣的項目管理系統(tǒng)。不管是制定目標也好，還是制定完目標之后的執(zhí)行過程，亦或是最后的績效考核，溝通對于每一個環(huán)節(jié)來說都是非常重要的，只有不斷的交流才可以讓團隊中每個成員了解到"我為什么這樣做"、"我這樣做的意義是什么"，從而增強自身的使命感與認同感，真正成為公司的一份子。

4.3 及時進行組織結構調整

騰訊目前的六大事業(yè)群制及產、研、運的小團隊模式也是它歷經三次結構調整的結果，每次的結構調整都讓騰訊有了質的飛躍，并不斷助推騰訊向世界級公司邁進。所以在市場環(huán)境迅速變化的今天，各個企業(yè)尤其是處于互聯(lián)網行業(yè)中的企業(yè)，必須向騰訊學習，從用戶角度思考問題，從產業(yè)角度變更組織結構，學習騰訊由"大"到"小"的變革果斷精神，當公司擴張到一定程度時，就需要從"大"變"小"，重拾小公司"小、快、靈"的特色，精準定位各"小公司"的目標，從而高效實現(xiàn)整體目標，重新喚起組織活力和團隊效率。

一個好的團隊，必須是一個角色完備、功能齊整的團隊。騰訊的團隊就是如此，產研運三架馬車并駕齊驅，又分別執(zhí)行不同的任務，都起著無可替代的作用，而且無數(shù)個小的產研運團隊都可以獨立的完成任務，滿足用戶的需求，在"發(fā)光"的帶頭人領導下一往無前，最終在互聯(lián)網領域取得巨大的成功。