武漢協和京山醫院四級醫共體醫院建設實踐與成效分析

■ 袁 姣 葉 霖 陳訓軍 郭晨霞

醫共體是優化醫療資源布局、推動分級診療工作的重要方式，也是實現健康中國戰略的方式之一。醫共體以縣醫院為龍頭，鄉鎮衛生院為紐帶，村衛生室為基礎的縣鄉村一體化管理的醫聯體模式[1]。2018年9月，湖北省京山市成立了以華中科技大學同濟醫學院附屬協和醫院（以下簡稱“武漢協和醫院”）為技術導向，以京山市人民醫院即協和京山醫院為龍頭，15家鄉鎮衛生院和社區服務中心為成員的緊密型醫共體。2019年協和京山醫院成為全國縣域緊密型醫共體試點醫院和國家第二批縣級醫院能力提升500家試點醫院。該醫共體建設雖起步晚，但起點高、推進快、效果實，目前建立了武漢協和醫院-縣域龍頭醫院-鄉鎮衛生院-村衛生室的四級雙向轉診聯動機制，提高了京山市整體醫療水平，實現在縣市級醫院享受部屬醫院的醫療服務待遇。本研究通過總結武漢協和京山醫院醫共體建設模式，分析其取得的成效，進一步推廣京山模式，為進一步推動醫共體建設提供科學依據。

1 京山醫共體模式

1.1 頂層設計

2017年武漢協和醫院與京山市政府簽訂合作協議，托管京山市人民醫院。武漢協和醫院和京山市政府共同為托管醫院選擇醫療水平高、管理能力強的高素質綜合型人才擔任京山市人民醫院院長[2]。京山市委、市政府充分利用被托管醫院的醫療資源優勢高度重視京山市人民醫院，將醫共體建設作為京山醫改工作的切入點，組建了高效管理機構，將醫共體建設作為一把手工程。市政府成立了以市長牽頭的醫共體管理委員會，以協和京山醫院院長牽頭的理事會，以市衛生健康局牽頭的監委會。2018年9月，湖北省京山市成立了以協和京山醫院為龍頭，15家鄉鎮衛生院和社區服務中心為成員的緊密性醫共體。設置了醫共體辦公室職能部門和質控部門，統一職能部門包括醫療、行政、后勤等各個部門，部門齊全；質控部門包括醫療、護理、院感、檢驗、影像、心電圖質控中心和財務核算中心，對醫共體成員單位進行統一質控。

1.2 統一信息化平臺

京山市醫共體以協和京山醫院為牽頭單位，對成員單位的醫療信息系統進行同質化統一管理，開通了成員單位就診一卡通，患者在任意一家醫共體單位開卡就可在所有成員單位進行掛號、繳費和就診，醫共體單位檢查結果互認，實現了縣、鎮、村三級醫院信息互聯互通。同時開通了微信公眾號和掌上醫療APP在線預約服務、診療結果查詢及費用使用明細查詢。與居民電子健康檔案進行聯通，對居民健康情況進行系統追蹤，推進醫防融合工程。

1.3 整合醫療資源

京山市醫共體建立了6大遠程會診中心，分別是影像、心電、病理、檢驗、多學科會診和消毒供應遠程會診中心，減少重復投資設施設備2 000余萬元，節約輔助檢查專業技術人員30余名。截至2020年6月，協和京山醫院為各醫共體成員單位發送6萬余份診斷報告，遠程多學科會診100余人次，發放無菌包500多個。京山醫共體進一步整合醫療資源，方便患者就近檢查，減少患者就醫費用，提升檢查報告的權威性，共享診療專家和醫療設備等資源，實現基層檢查、上級診斷、結果互認。

縣域龍頭醫院利用武漢協和醫院托管的機遇大力加強學科建設，提高技術水平。建成1個省級臨床重點專科，16個湖北省縣級臨床重點專科，在全省同級醫院中處于領先地位。龍頭醫院對基層醫院業務進行全方位指導：一是推行醫療質量同質化管理；二是開展龍頭醫院3年全院輪訓基層醫院業務人員工作；三是為4個中心衛生院選派副院長；四是為各基層衛生院選派一名技術指導，全面協調所在醫院與龍頭醫院的業務對接；五是設立醫共體75名副高及以上專家庫，定期幫扶基層；六是根據基層就醫需求，下派專家在基層醫院開設13個專科33個專家門診；七是對基層醫務人員實行與龍頭醫院一致的繼續教育學分制管理，不斷提高基層人員的理論和業務能力；八是家庭醫生簽約服務落實到位，2020年龍頭醫院組織105名醫師與15家成員單位的全科醫生、公衛醫師、護士組成家庭醫生團隊，覆蓋全市所有村組。通過一系列強基層舉措，遏制了基層醫院業務下滑的趨勢，常見病、多發病能在基層醫院進行救治。

1.4 建立分級診療模式

京山醫共體建立了四級雙向轉診流程：第一，實現了醫共體信息平臺與醫保平臺雙向轉診平臺的融合，實施一站式結算；第二，編制雙向轉診目錄并進行動態調整，制定全市通用轉診指南和轉診流程；第三，實現轉診四級雙向轉診聯動，開通了上級三甲醫院即武漢協和醫院、縣域龍頭醫院、鄉鎮衛生院和村衛生室雙向轉診的綠色通道，建立標準化四級雙向轉診服務部，提供一站式服務；第四，嚴格控制“小病大治”，實現小病不出村，大病不出縣，特大重大疾病及時規范診療。

2 效果分析

2.1 基層能力顯著提升，基層首診得到保障

醫共體是實現分級診療制度的重要方式[3]。縣域龍頭醫院利用武漢協和醫院托管的機遇大力加強學科建設，提高技術水平，對醫共體成員醫院進行定期幫扶，開展繼續教育培訓，專家坐診等工作。通過一系列強基層舉措，遏制了基層醫院業務下滑的趨勢，常見病、多發病能在基層醫院進行救治，提高基層公共衛生和就醫服務能力，使得基層首診得到保證，實現小病不出鄉，大病不出縣。提供優質的診療服務患者，將患者留在當地基層，緩解當地群眾“看病難，看病貴”問題。

2.2 醫療服務質量提升，公共衛生服務能力增強

基層醫院的核心功能是提供基本醫療服務和基本公共衛生服務，解決農村地區看病就醫的最后一公里問題，為人民群眾健康保駕護航。京山醫共體構建了統一的智慧醫療平臺，醫共體單位內診療信息共享，檢查結果互認，實現信息系統在各醫院無縫對接，打破了醫療信息的壁壘，進一步方便患者就醫，提高了醫療服務質量。同時成立了6大遠程診療中心，實行了鄉鎮衛生院與縣級醫院互聯互通，同時三甲醫院定時組織專家在基層醫療機構開展現場查房、遠程會診等工作，真正做到醫共體內不同級別醫療機構之間的分工與協助，提升患者就醫滿意度，提高診療服務質量。醫共體通過建立統一的健康大數據和信息化平臺，開展疾病防控，做實家庭醫師簽約服務，組建慢性病健康管理中心，服務京山市全體人民。注重全市人群健康素養的提升，加強健康宣教，關口前移，維護人民群眾的身體健康，提高健康水平。

2.3 資源配置優化，服務效率提高

龍頭醫院對醫共體成員單位進行統一管理，將龍頭醫院的相關管理制度向基層延伸，不斷完善現代醫院管理制度，優化資源配置，提高服務效率。長期以來，我國優質資源總量不足，結構不合理，基層高素質人才嚴重短缺，制約著基層醫療衛生事業的健康發展[4]。提高基層服務能力是推行醫共體的關鍵環節，人才是強基層的核心要素。在人員配置方面，京山市醫共體實行人事編制備案制，實行統一的人事一體化管理制度。醫共體擁有選人用人自主權，醫聯體成員單位的主要負責人即院長競爭上崗。醫共體成員單位實施人才統一招聘、統一培訓、統一調配的人才配置方式，縣招鎮用、鎮管村用的管理機制，促進了醫共體內部人才合理配置。在財務管理方面。實現基層醫療機構財務一體化管理，實行報賬制，進行預算、過程和審計全周期財務管理。在藥品、耗材方面，實行統一招標采購、配送、使用和結算，降低允許成本。在設備方面，建立遠程會診中心，進一步整合醫療資源，提高使用率，降低成本。但是在人員績效方面，需進一步進行優化。

2.4 雙向轉診流程規范，分級診療逐步建立

目前我國主要的衛生資源集中在三級醫院，基層醫療機構門可羅雀，產生了老百姓看病難、看病貴現象，同時也造成了基層醫療機構醫療資源的浪費[5]。實行分級診療能夠使基層就診、就近就診，提高基層醫療資源的使用率。醫共體是醫聯體的一種重要形式，近年來的實踐得到廣大實踐者和研究者的認可[6]。分級診療和雙向轉診是當前我國醫療體系改革的重要路徑。京山市醫共體建設雖起步晚，但起點高、推進快、效果實，目前建立了武漢協和醫院-龍頭醫院-鄉鎮衛生院-村衛生室的四級雙向轉診聯動機制，提高了京山市整體醫療水平，實現在縣市級醫院享受部屬醫院的醫療服務待遇。京山市醫共體實現了轉診四級聯動，開通了上級三甲醫院、縣域龍頭醫院、鄉鎮衛生院和村衛生室雙向轉診的綠色通道，建立標準化四級雙向轉診服務部，提供一站式服務，形式了規范的雙向四級轉診流程，初步建立起分級診療體系，進一步緩解看病貴、看病難問題。

3 存在問題及展望

隨著國民經濟的快速發展，人民生活水平的不斷提高及醫共體的深入推進，京山市醫共體在實際運行過程中，人員、財務和醫療尚未全面實現互聯互通，統一管理，導致無法使得優質醫療資源大量下沉，使得醫療資源還是局部分布不均；建議進一步整合醫共體成員單位的人財物，提升基層醫療機構整體醫療水平。基層醫療機構醫療質量和醫療技術水平仍然較弱，藥品選擇范圍小，無法滿足患者的就醫需求；建議托管醫院向基層患者定向開放專家號源，醫共體牽頭醫院向醫共體成員單位患者開放專家預約掛號，合理引導患者向上級醫院和下級醫院雙向轉診。未來醫共體建設重點是建成共同體黨委政府領導、共同決策的責任共同體，人員、藥物、財務及設備等統一管理的管理共同體，患者雙向有序轉診、信息互聯互通、醫防融合的服務共同體，收支統一管理、醫保基金統一管理的利益共同體。