汽車制造企業設備管理流程再造分析

程智浩，劉志鵬，張振廣

（柳州五菱汽車工業有限公司山東分公司，山東 青島 266555）

在全球經濟一體化的模式下，我國加入了世貿組織，進入世貿后，我國的汽車領域履行了自己的行業承諾，根據國際上的標準，降低了關稅，對零部件的價格也進行了整體下調。在市場準入方面，《中歐全面投資協定（CAI）》的簽訂，使中國汽車行業向歐洲企業的開放達到了前所未有的水平，這意味著我國汽車領域，要面對國際市場的更加強大的沖擊，這對于還不夠成熟的中國企業產業來說，無疑是一個巨大的挑戰。從現在的國際整體行情來看，汽車制造企業已經沒有機會獲取暴利，再加上同行之間的強大競爭壓力，許多汽車經營企業就不得不面臨巨大的市場風險。

1 汽車制造企業設備管理流程分析

汽車行業的競爭壓力是顯而易見的，為了推動企業的發展，為了獲得在市場上站穩腳跟的機會，某些企業會利用兼并重組的方式，來提高企業的實力，通過招攬優秀的人才幫助企業規避風險。不過，要想實現企業的發展目標，最終還是得依靠清晰的汽車制造企業設備管理流程，按照清晰的操作流程，企業不僅能夠盈利，還能走上更好的發展道路。不過從行業內反饋的情況來看，汽車制造企業設備管理流程，還存在很多現實的問題。

（1）企業的組織結構形式不科學。企業的組織結構形式，會影響其運營管理的順暢性，也就是說，科學的組織構架模式下，企業能獲得較高的生產效率，企業自身得到的盈利額度也較多。但是，從汽車領域反饋的情況來看，很多的汽車制造公司，都在使用直線-智能制組織結構，這樣的構架模式比較傳統，它是把企業的組織結構分成兩種。

一種是職能機構配置專門的人員。在汽車制造行業的某些部門，對參與人員的專業要求較高，比如，有學習過汽車相關知識的人員，進入企業后會被分配到對應的業務部門，盡量讓人員發揮自己的專業所長，這類人會從事專門的生產工作，即便他們積累了一定的經驗、技巧，也很少調任他們去從事管理工作，認為這樣容易造成人才的埋沒。

一種是直線機構的領導人員。直線機構領導人員就是將總部的生產命令下發到生產一線，由他們來驗收一線的生產成果，并且對成果情況如實匯報上級部門。直線領導機構的內部工作者，只能在自己的職責范圍內使用決定權，但是，他們長期沒有進入實際生產工作，就沒辦法對手下的工人進行指導。

這兩種組織結構形式不夠科學，如果人員的配合程度不夠，則很容易引發生產制造方面的問題，組織架構形式不科學，也為汽車企業的發展埋下了很大的隱患。

（2）設備管理信息化運用效果不佳。汽車制造企業在實際投入生產時，會使用到很多專業的設備，為了保障生產工作的順利，之前會安排專人對設備進行管理，管理工作進行到后期，受現實問題的困擾，很多企業都引進了專門的信息化管理設備。企業本來打算借用信息化的方式，提高設備的管理效率、延長設備的使用壽命，但隨后卻發現，設備管理信息化，其運用效果并不是十分理想。經過分析不難看出，高端信息處理系統其實都沿用了舊系統，這些舊系統的漏洞比較多，在實際運用中根本發揮不了設備管理的作用，而企業方面又抽不出專業的人員，去研發新的、適用于設備管理的新系統，這樣一來，信息技術管理系統根本就沒有實際作用。

（3）“金字塔”式的組織結構缺點頗多。“金字塔”式的組織結構，是很多汽車企業常見的一種組織架構方式，從架構模式來看，它是比較分散的，如果中間有一個環節銜接不當，汽車制造企業的設備管理工作，都會面臨困難。“金字塔”式的組織結構，最頂端一般是企業的上設董事會，底下設置廠長或總監作為設備負責人，底下又配置了設備動力部門，各車間的又配置了設備維修管理小組。設備動力部門的主要職能，是管理企業的生產設備。不過，很多企業的規定，設備動力部門不直接管理企業的制造設備，它只能負責一些宏觀調控工作，往往這些宏觀調控又不能發揮出實際的作用，長此以往，組織架構的問題就會被逐漸顯現出來，這種“金字塔”式的組織架構，主要呈現以下幾個弊端：①庫存壓力會變大；②縱向等級層次太多，信息失真的概率會比較大；③流程太過煩瑣，人工操作難度大。

2 有效的應對方法

（1）結合現實設計新的管理方案。近年來，業務流程再造，己經逐漸被行業內的人們所認同，因此，它成為汽車制造企業設備管理中，非常受歡迎的一種的管理理念。這個理念最開始是由美國著名的汽車設備管理能手 Michael Hammer提出的，靠著該管理模式，國外的汽車制造企業的設備管理，效率大幅度提高，這也推動了汽車制造行業的發展，使更多企業在市場上獲得了生存的機會，后來行業中的人們，又以此研究出了新的應對方法，那就是對現有的業務流程進行新的設計，設計人員結合行業內先進的制造技術和高端的信息技術水平，抽調專門的人員設計新的管理方案。這批人才是企業專門抽調的，他們擁有豐富的設備管理應對經驗，同時，又具備信息化的管理能力，由他們研究適合企業設備管理的系統。

（2）使用BPR管理方法。現在，在行業內部，已經有人使用起BPR法，這是一種新的設計法。這種方法會從根本上拋棄舊流程，技術人員會以零為自身起點，努力結合企業設備管理的現狀，去設計一套嶄新的方案，因為是0基礎的操作模式，所以系統開發方面還存在很多困難，整個過程的失敗率很高，所以一定要結合企業設備管理的現實情況，循序漸進地落實相關細則，爭取做到讓整體效果能呈現階梯式上升。BPR注重企業的整體優化，使用ERP管理方法能讓業務流程變得更加順暢。0起點的模式也能幫助其重新設計現有流程，讓設備管理的整體思路變得更加清晰，通過落實BPR管理方法，設備的使用壽命會得到延長。綜合來講，重新設計現有流程，能提高企業設備管理的質量，幫助汽車制造企業提高生產效率。BPR管理方法提出了一種全新的汽車制造企業設備管理理念，這對推動行業發展有著極大的幫助。汽車制造企業使用這種管理模式，是企業走向更大市場的關鍵要素。

（3）落實好設備信息化管理工作。在信息技術高速發達的今天，各領域都搭乘了信息化的快車，不過，要把這項工作落到實處，才能更有效地保護設備。這就要求我們的技術人員，大膽拋棄陳舊的、落后的信息管理方式，結合企業運營的實際情況，研發適合本企業的信息系統，在研發新的系統之前，企業方面應該先組建自己的技術研發團體，團體內的每位成員，要有豐富的操作經驗。人員組建好后，再聯合行業內的相關人員進行技術上的探討。除此之外，還要注重從優秀的企業那里吸收經驗，看看別人使用了什么樣的系統，而后專注對自己系統的研發，在新的系統研發出來之后，還需要反復對其進行測試，了解具體的使用效果是否還存在問題，技術人員把所有的問題解決后，才能投入一線運用。信息化的管理模式要符合時代要求。落實好設備信息化的管理工作，能讓設備管理流程更加科學。

（4）按照比例裁撤管理人員。在企業內部，往往會有這種情況，各職能部門機構重疊情況較為嚴重，冗雜、重復的機構組織模式下，管理人員的數量也比較多，有時候一項工作會涉及4～5個人員從中管理，不同人員的管理模式不盡相同，由他們分別傳達指令，往往達不到較好的生產效果。為了讓設備管理流程更加順暢，企業方面很有必要結合自己的實際情況，按照一定的比例裁撤管理人員，改為專人進行設備管理，這不僅能提高設備管理的效率，也能節約企業成本、減少管理費用，推動汽車制造企業的運營。避免機構重疊、人員冗雜，是企業走向發展的關鍵所在。

3 結語

在交通日益發達的現代社會，人們的出行已經越來越離不開汽車，汽車出行依靠其快捷、方便的特性，得到了人們的青睞。但是，對于汽車制造企業來說，所要面臨的競爭壓力還是很大的，這種競爭很大程度上是管理水平的競爭。為了讓大眾信賴自己的品牌，為了在市場上站穩腳跟，只有提高自己的設備管理質量，建立符合自己發展的流程，讓企業內部的員工都能依據流程，才能順利完成每項工作。而設備管理也是整個汽車領域中很重要的環節，讓設備管理走向集體化，讓設備的維修更加專業化，不僅能提高汽車生產的效率，也能為社會大眾謀福祉。