利用PDCA 循環加強行政管理考核促進醫院管理質量持續改進

趙璐

連云港市第二人民醫院宣傳統戰處，江蘇連云港 222000

戴明環（PDCA）循環是一套廣泛應用于多個領域的管理方法，施行PDCA 循環必須遵循計劃、實施、檢查與處理的工作程序，以滿足提升工作質量及工作效率的要求。近年來，隨著醫療改革的不斷深入發展，民眾對于醫院管理質量的要求正在不斷提升，而醫院行政管理制度也在逐漸更新與完善。醫院作為一個為人民群眾提供醫療服務的單位，正面臨醫患矛盾、醫患信息不對等、群眾日益增長的就醫需求等問題。究其原因，醫院實行精細化管理，內設機構多，而醫院管理體制并不能完全適應現行的管理需要，部分工作人員工作質量、效率和規范性相對不足。為滿足患者對醫療服務日益增長的需求，加強和改善醫患關系，提升醫院工作人員專業水平及人文素養，保障醫院工作質量與醫療核心安全，優化醫院的核心競爭力[1-2]。該院將PDCA 循環作為科學管理工具，加強行政管理考核，并以此為基礎，建立健全本院管理制度，在全院范圍內開展輪回式培訓工作，并且搭建線上培訓平臺，在工作中施行創新機制，同時改善組織結構，持續改進該院管理質量，現報道如下。

1 PDCA 循環概述

PDCA 循環源自美國戴明博士，是一種科學管理方法，共包含4 個步驟，分別為計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）與處理（action）組成。PDCA 循環能夠全面控制在管理過程中發生的各種問題，實現對管理質量的持續改進，最終達到全方位提升管理質量的目的[3]。據文獻報道，采取PDCA 循環優化醫院人力資源管理，能夠實現醫院人力資源合理分配與調度，具有較強的可行性，且可提升醫院人力資源的集成化調度及配置能力[4]。PDCA 循環核心思想在不同階段存在相應的差別[5]：①計劃階段，該階段需要收集主題相關的資料，并查找問題所在，提出解決措施，制訂能夠實現該計劃的措施。②實施階段，該階段需要依照計劃階段中制定的任務與措施，按照相應的要求實施，并記錄下在實施過程中出現的各種信息與問題。③檢查階段，該階段需要對施行結果進行檢查，并且需檢查出成功部分的經驗與失敗部分的教訓。④處理階段，該階段需要對施行的措施進行一定的鞏固，并制訂相應的執行標準，同時將成功經驗總結成規章制度，并搜索在工作中出現的遺留問題，梳理遺留問題，對既有規章制度及施行方案進行優化改革，以此達到質量持續改進的目的[6]。將PDCA 應用于醫院行政管理中，首先對醫院宏觀、微觀的戰略發展環境進行調研，制訂計劃，通過計劃明確該環境下的長遠期目標；其次制作平衡積分卡，建立相應的評價制定體系，設立與之相關的指標權重，再明確評分標準，從而形成完整的一套的行政管理評價系統；第三，從醫院頂層設計、職能部門業務管理及員工的執行力層面分別進行考核，將考核結果進行反饋并與績效考核掛鉤，同時對考核的結果進行分析解讀，從而改進下一步措施方案。在各階段過程中融入各種模型，比如利用PEST 模型分析宏觀環境，利用SWOT 模型分析微觀環境，在管理評價體系中建立醫院發展維度、醫療質量管理緯度、患者滿意度維度、經濟運行維度、內部流程維度等5 個維度，并以此為基礎，經由層次分析法，獲得各指標權重，但不同的階段，其環境及戰略目標也會進行一定的調整，因此會在處理階段對管理評價指標、權重進行一定的調整。

2 加強內部培訓

公立醫院，承擔著為人民群眾提供醫療健康服務的主體責任，強化醫院管理，提高醫療質量，提升醫院工作效能是對人民提供優質服務的基本需求，因此，醫院行政管理更需要建設一支具備高度專業化、素養良好的先進管理團隊。為達到提升醫院管理效率、強化服務質量、提高服務能力以及實現管理專業化，一些大型綜合性醫院對管理崗位提出了新入職的學歷、專業等方面的起點要求，比如“985”、碩士及以上學歷等；據一項2019 年初的研究報告顯示，北上廣地區12 所大型綜合醫院35 周歲以下，且入職時間1～5 年的專職行政管理人員共178名中，男性57 名，女性121 名，碩士及博士研究生分別142 名、36 名[7]。經證實，這些管理人員在自我動機信念、自我監控及調節方面、自我學習能力總分方面不如同期入職臨床醫師，且在參與單位業務學習的主動性及學習計劃性仍有待提高，遇到學習困難時難以堅持，分析其原因可能與行政崗位工作性質、缺乏學習氛圍、“學非所用”等方面有關，因此建議加強關于新入職管理人員理想信念教育，建立在職管理人員管理培訓體系，加強自我學習動能，比如堅持自主學習的重要性，創造良好的學習環境，建立獎勵機制及反饋機制，并開展動態觀察觀測。目前我國三級醫院管理人員的需求較大[8]，且對于開展公立醫院后備管理人才培養過程中建議強化對管理人員使用及更新率，強化培訓教育的多元化及實踐鍛煉，且關注在人才培養的質量控制及培訓評估結果[9]。通過了解醫院管理需求，制訂醫院行政管理人員招收及培訓方案，執行該方案并定期考核，了解行政崗位學習主動性及計劃性不足的原因，并進行定期改進，將仍有待提高者留待下一培訓循環，以此提升培訓質量及培訓效果。

3 提升平臺建設

在當前醫療改革的大背景下，為提升醫院管理質量，需提升醫院平臺建設，加強信息管理與交互。據文獻報道，構建醫院有效信息平臺是建設智慧醫院的重要途徑及核心環節，而醫院信息平臺以網絡技術為基礎，建設即時通訊及服務平臺，包含院內數字化信息系統及院外信息服務平臺，便于醫院接受上級單位信息、向患者提供信息服務，院內醫生工作、實驗室數據系統互通等綜合管理系統[10]，且將信息平臺分成4 個不同部分，其一為信息應用層，其二為信息平臺處理層，其三為網絡層，其四為終端感知層，建議4 個不同層面、院內與院外、不同信息平臺發展均需保持協調統一，以滿足推進醫院智慧化轉型的需求，有助于促進醫院質量的持續改進。目前，很多國內大型醫院呈現多院區且集團化的發展趨勢，隨著越來越多新技術及新業務在醫院內的應用，很多政策逐漸完善，而加強信息技術建設，優化醫療機構資質管理平臺，有助于實現“一體化管理、同品質醫療”[11]。隨著大數據時代的來臨，基于醫聯大數據及醫院整體數據結構開展建設的實時數據平臺，共包含3 部分，其一為實時數據服務接口，其二為實時業務信息庫，其三為實時數據采集及共享應用，能夠滿足醫療服務監管、惠民服務及管理決策等方面的需求[12]。而運用目前的云平臺及5G 技術，能夠建設包含云平臺及網絡安全系統在內的信息系統，為建設智慧醫院提供幫助[13]。目前打造智慧醫院是很多醫療機構的重要目標，通過了解平臺建設的重要性及必要性，所需要的軟件、人員及信息管理系統，整合資源，建設一體化管理及信息交互平臺，強化行政管理人員在其中的協調與定期監督管理作用，促進平臺建設盡早完成。

4 改善組織結構

目前，隨著我國支付方式改革，醫聯體建設等醫療改革政策的不斷推進，互聯網、AI、手術機器人等先進技術對醫院工作質量、服務流程等方面提出了挑戰，也帶來了機遇。醫院組織結構多呈現扁平化，且存在事業部制及委員會制度，未完善多院區行政管理模式，建議堅持統一領導，采取總院長負責制，堅持總院統一領導，在合理界定各院區權力職責及彼此間關系的情況下，做到統一要求，靈活配置，創新提出并施行分院領導選拔制度，而選拔候選人則來自于臨床及行政科主任，競選上崗后組成具備在年齡、知識素養及管理能力等諸多方面過硬且結構合理的領導班子；為滿足全院統一的要求，各院在保留總院對其人事管理權的情況下，開展對各自院區的人事管理，比如招聘、培訓及調配等，且需要精簡因事業部帶來的管理機構重疊及成本增加造成的組織結構設置，施行總院垂直化管理、分院扁平化管理的模式，從而提升工作效率[14]。在改善公立醫院組織結構的過程中，應當注意滿足政策導向、公益性方面的需求，且需要關注準官僚制及專業組織方面的邏輯，了解醫院治療的難題，從制度、組織及互動層面建立通過宏觀與微觀角度考察的治理策略與對公立醫院的影響，且在分析松散連接性及緊湊互動性組織利弊后，提出國內適合利用緊湊互動性組織在短時間內整合資源，強化工作質量，提升工作效率[15]。而為改善公立醫院組織結構，需在滿足學術權力具有相對獨立及自主性的前提下，重組醫院組織結構，再適應知識經濟發展的條件下，在醫院實行分權化管理[16]。行政管理是醫院管理工作的重要組成部分，是醫院上傳下達的樞紐機構，了解不同院區的組織結構及領導競聘中存在的問題，通過人事管理與考核，促進組織結構更加優化，并加強反饋機制，對在此過程中存在的問題，將其劃入遺留問題內，留作下一循環需解決的問題。

5 完善管理制度

為解決行政人員群體中的構成復雜、晉升難、有效激勵機制不足、醫學人文知識儲備有限等問題，公立醫院需關注行政管理人員在職業化方面的需求，并且加強管理，完善管理制度，比如根據需求設置崗位，并且全面改革考核評價體系，且可通過對調查服務對象滿意度、評估其德才表現、了解其業務能力及工作實績方面逐步完善行政人員績效考核制度，而且通過病患、醫護人員及同事之間的相互評分等方式評估行政崗位工作人員綜合素質及在實際工作中的質量，還可通過制定動態考核制度，設定臨時抽查個人及部門年初目標完成情況制度，保證其工作質量；另外，需加強對行政人員多方面能力及綜合素質的關注程度，完善人事調動及編制轉化制度，促使行政人員在工作中充分發揮所長，同時對新入職人員制定輪崗制度，以提升其對各部門規章制度及工作內容、工作流程的熟悉程度；為滿足留人的需求，需完善獎勵制度，提升其工作熱情，避免發生人才流失情況[17]。明確公立醫院對人力資源管理及發展的需求，以專業性較強的醫療技術發展為核心競爭力中心，完善醫學帶教及科研相關制度，且需通過結合舉辦醫學繼續教育、引進醫療崗位及管理崗位的人才等方面，優化醫院管理制度，提升公立管理核心競爭力，推動醫院的改革與發展[18]。據文獻報道，通過從完善醫院運作機制、組織人事及監管評價等方面入手，或者完善醫院章程建設，或者，建立綜合評價指標體系，明確不同指標相對權值，有助于提升醫院行政職能部分管理的精細化，完善醫院內控制度，促使醫院管理效能的提升及醫院全方位的發展，從而保障醫院的公益性質[19]。行政人員將完善制度作為部門督辦任務，將對不同部門及規章制度的完善作為部門考核項目之一，通過對績效考核、工作流程熟悉程度等方面的考核，逐步完善醫院內醫療、科研及教學等諸多方面的規章制度。而優化人才獎勵機制，則能夠降低人才流失的風險，關注各方面監管評價意見的反饋，及時對考核制度進行相應改善，促進醫院管理質量的持續改進。

6 深化創新機制

創新是醫院質量持續改進的重要核心組成部分，因此在借助打造醫聯體契機的情況下，積極推動院內學科建設，以提升基層醫院科技創新能力為主要目的，與科技創新孵化平臺、行之有效的激勵機制等運行機制相結合，能夠為探索區縣級醫院科技創新能力提供幫助[20]。這體現了創新的重要性，可從戰略、組織及崗位等多角度出發，分析醫院科技創新機制中需要解決的研究性人員管理問題，并提出相應的應對措施，如樹立創新研究人才培養機制、完善組織結構模式及績效考核制度、優化薪酬分配制度，從而激發研究型人才的進取心[21]。深化創新機制還體現在強化科研成果轉化及青年人才培養模式方面[22-23]，通過完善現有科研成果轉化體系，保障發明人員權益，建立健全成果轉化考核機制，加大對科研的資金投入及專利技術的轉化效率，或者，通過青年管理沙龍的形式，創新行政管理人員培養模式，從而提升行政管理人員素養，進而提升其協調、聯系及參謀輔助等職能水平，為加強醫院質量的制度改進提供幫助。了解醫院內科技創新方面的不足之處，如資金投入、人才、科研成果轉化效率等方面，提出并施行創新機制改革措施，加強對相應事物的管理與考核，定期總結創新成果與局限性，并將其納入下一循環待解決問題，有助于降低該問題再次發生的風險，從而提升工作效率，打造創新型醫院。

綜上所述，將PDCA 循環融入醫院內部培訓、平臺建設、組織結構等方面的改善過程中，能夠加強行政管理考核，推動醫院管理制度的持續改進。