探討集團(tuán)公司資金管控

李雪萍

摘 要：對(duì)于企業(yè)而言，資金無(wú)疑是企業(yè)發(fā)展的根本，在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，資金起著基礎(chǔ)性和主導(dǎo)性作用。尤其是在集團(tuán)企業(yè)中，資金是集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)管控的有利工具，集團(tuán)只有健康的現(xiàn)金流，才能保證集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大。本文就我國(guó)集團(tuán)公司資金管控現(xiàn)狀及問(wèn)題進(jìn)行分析，并結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對(duì)集團(tuán)公司資金管控存在問(wèn)題給出針對(duì)性建議，希望促進(jìn)我國(guó)集團(tuán)公司資金管控工作的開(kāi)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金管控;建議

一、引言

所謂集團(tuán)公司資金管控，簡(jiǎn)單而言，就是指集團(tuán)公司利用各種有效措施及借助有關(guān)信息化平臺(tái)對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行管理，保證資金有序運(yùn)轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)集團(tuán)公司現(xiàn)代化企業(yè)制度建立較晚，而我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度又十分迅速，制度建設(shè)跟不上企業(yè)發(fā)展速度，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是資金管理出現(xiàn)較多問(wèn)題，進(jìn)而影響了企業(yè)戰(zhàn)略布局及持續(xù)發(fā)展。因此，如何有效建立集團(tuán)公司資金管控模式及體系是當(dāng)前集團(tuán)公司急需解決的問(wèn)題。

二、集團(tuán)公司資金管控現(xiàn)狀分析

目前，在國(guó)際上，集團(tuán)公司資金管控模式主要分為內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部銀行和外部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)三種。首先是內(nèi)部結(jié)算，與其他兩種模式相比，內(nèi)部結(jié)算比較簡(jiǎn)單，即在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的結(jié)算、監(jiān)督和信息反饋。其次是內(nèi)部銀行，內(nèi)部銀行是在內(nèi)部結(jié)算中心的基礎(chǔ)上，增加了內(nèi)部信貸。最后是外部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，即集團(tuán)公司聘請(qǐng)外部專業(yè)合法財(cái)務(wù)公司，對(duì)企業(yè)資金，尤其是融資和投資進(jìn)行管理。而目前我國(guó)集團(tuán)公司資金管理模式上，筆者認(rèn)為，主要有四種，一種是統(tǒng)收統(tǒng)支資金池管理模式;二種是統(tǒng)借統(tǒng)貸融資管理模式;三種是內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)收統(tǒng)支，內(nèi)部借貸融為一體的管理模式;第四種成立資金運(yùn)作財(cái)務(wù)公司模式，對(duì)集團(tuán)會(huì)員企業(yè)進(jìn)行存貸款、債券發(fā)行、信托等業(yè)務(wù)，該財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的企業(yè)法人，接受銀監(jiān)局和證監(jiān)局監(jiān)管。

當(dāng)然，還有其他的資金管控模式，但不占主流。

三、集團(tuán)公司資金管控存在的主要問(wèn)題

（一）資金管控模式比較滯后

目前，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司為了強(qiáng)化內(nèi)部資金控制，在資金管理模式上，大多采用的統(tǒng)收統(tǒng)支模式，模式管理比較單一。盡管在集團(tuán)發(fā)展初期，統(tǒng)收統(tǒng)支模式較為簡(jiǎn)單，便于操作，但隨著集團(tuán)公司發(fā)展，資金管理安全風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨著上升，管理方式過(guò)于僵化，從而不利于集團(tuán)公司擴(kuò)張發(fā)展。其次，在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)公司各部門申請(qǐng)資金后，對(duì)資金自行管理，雖然在一定程度上節(jié)約時(shí)間，提高辦事效率，但由于流程較多，設(shè)計(jì)不合理等問(wèn)題，容易造成集團(tuán)公司部分資金濫用，甚至一些管理人員攜款私逃等違法問(wèn)題，給集團(tuán)公司資金管理造成嚴(yán)重問(wèn)題，不利于集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展。最后，部分集團(tuán)公司沒(méi)有根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況和發(fā)展變化對(duì)資金管控模式做及時(shí)調(diào)整，使目前資金管理模式不適用于當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

（二）內(nèi)部控制體系不完善

大多數(shù)企業(yè)管理者的管理理念和方式?jīng)]有及時(shí)跟上時(shí)代的發(fā)展和變化，造成企業(yè)內(nèi)控制度不夠建全，其執(zhí)行及落實(shí)情況較差。集團(tuán)公司下屬的各個(gè)公司之間缺少相互協(xié)調(diào)和銜接的渠道，集團(tuán)公司對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的各類信息缺乏了解，同時(shí)也缺少一致的資金管理制度實(shí)施有效的資金管控，不利于內(nèi)控執(zhí)行的高效性。

（三）集團(tuán)公司資金管理鏈條層級(jí)較多

一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司管理層級(jí)越多，管理效率也會(huì)隨之降低。但隨著集團(tuán)發(fā)展，各職能部門、下屬單位的建立又是不可避免的，所以，如何平衡二者之間的關(guān)系是加強(qiáng)資金管控的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國(guó)部分集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大，資金管理層級(jí)增多，企業(yè)管理層級(jí)愈發(fā)臃腫，但管理制度卻沒(méi)有得到優(yōu)化，從而使企業(yè)資金管控風(fēng)險(xiǎn)大大增加。同時(shí)，為了降低這一風(fēng)險(xiǎn)，部分企業(yè)只能投入足夠資源對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，而這又增加了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)成本。尤其是資金密集型企業(yè)，如涉及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的集團(tuán)企業(yè)，為加強(qiáng)企業(yè)配套設(shè)施，相繼成立了策劃公司、物業(yè)管理公司，甚至建筑公司，而在資金管理上，又是集團(tuán)統(tǒng)一管理，造成了資金鏈過(guò)長(zhǎng)、層級(jí)過(guò)多到引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果建立健全細(xì)致管理流程，又極大降低了企業(yè)管理效率。這種問(wèn)題無(wú)疑是當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)公司資金管理痛點(diǎn)。

（四）集團(tuán)公司信息化管理方式不夠合理

目前，我國(guó)集團(tuán)公司在對(duì)下屬公司管理時(shí)，還是通過(guò)由下而上的報(bào)送，即子公司通過(guò)日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)等形勢(shì)向集團(tuán)總部匯報(bào)工作，這種模式不僅工作量大，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤，還容易滋生子公司虛報(bào)、錯(cuò)報(bào)、瞞報(bào)等違紀(jì)行為，影響整個(gè)集團(tuán)利益，不利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，在運(yùn)用信息平臺(tái)大數(shù)據(jù)管理方式上，一些集團(tuán)公司僅僅把信息平臺(tái)當(dāng)作線上傳輸工具，沒(méi)有充分利用大數(shù)據(jù)的信息、監(jiān)督功能，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)的防范、發(fā)現(xiàn)、處理和解決。集團(tuán)沒(méi)有根據(jù)自身實(shí)際情況，建設(shè)針對(duì)性的資金管理系統(tǒng)。從而導(dǎo)致在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，集團(tuán)公司很難對(duì)資金進(jìn)行全過(guò)程、全方位的監(jiān)督管理，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，進(jìn)而不利于集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。

四、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管控的建議

（一）創(chuàng)新資金管控新模式，加快全面預(yù)算管理實(shí)施

目前，在我國(guó)行政事業(yè)單位在預(yù)算管理工作方面取得了不錯(cuò)成績(jī)，給單位財(cái)務(wù)管控即提供了依據(jù)，也避免了資金損失和浪費(fèi)，所以，集團(tuán)公司可以推廣全面預(yù)算管理。首先，成立資金結(jié)算中心，并實(shí)施對(duì)資金的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以集團(tuán)公司收入來(lái)確定支出，利用動(dòng)態(tài)管理原則，對(duì)企業(yè)資金做出及時(shí)調(diào)整，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。其次，加強(qiáng)對(duì)子公司資金管控，對(duì)超出預(yù)算額度的范圍，結(jié)算中心可以不予支付，必須由子公司領(lǐng)導(dǎo)提交申請(qǐng)，結(jié)合實(shí)際情況再進(jìn)行支付。此外，集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況完善管控模式，切勿生搬硬套。

（二）完善內(nèi)控體系，加強(qiáng)資金使用安全，提高資金使用效率

加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)是集團(tuán)公司強(qiáng)化資金管控的關(guān)鍵。首先，公司要建立健全監(jiān)管制度，明確相關(guān)部門職責(zé)，并確定雙線內(nèi)控體系，第一條線為分公司、子公司管控部門要對(duì)分公司、子公司負(fù)責(zé)，也要對(duì)集團(tuán)管控部門負(fù)責(zé)，第二條線則為分、子公司也具有對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督權(quán)力，從而保證集團(tuán)整體內(nèi)控完善。其次，集團(tuán)公司在實(shí)施資金集中管理時(shí)，要對(duì)企業(yè)投融資權(quán)、調(diào)度權(quán)上進(jìn)行高度集中，確保資金安全。最后，加快資金周轉(zhuǎn)率，提高資金使用效率。如企業(yè)要對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等進(jìn)行科學(xué)管理，利用“杜邦分析法”來(lái)評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)安全，確保資金回流。

（三）簡(jiǎn)化集團(tuán)公司管理層架，提高管控力度

當(dāng)前，我國(guó)多數(shù)集團(tuán)公司存在著管理層級(jí)過(guò)多，甚至交叉管理問(wèn)題，為此，簡(jiǎn)化管理層級(jí)是集團(tuán)公司急需解決的問(wèn)題。在簡(jiǎn)化公司管理層級(jí)上，首先要保證資金安全，其次，實(shí)施管理層級(jí)的優(yōu)化，應(yīng)從審批環(huán)節(jié)上入手，提高審批效率。如實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化信息操作流程，來(lái)降低人為審批風(fēng)險(xiǎn)。最后，在審批流程進(jìn)行優(yōu)化后，企業(yè)可以裁減一些不必要的中底層管理基層，利用信息軟件實(shí)現(xiàn)上層管理者直接對(duì)接基層管理者，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的把控。

（四）加強(qiáng)企業(yè)信息平臺(tái)建設(shè)，創(chuàng)立現(xiàn)代化企業(yè)管控體系

大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是提高集團(tuán)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。首先，集團(tuán)要統(tǒng)一內(nèi)部、分公司、子公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。其次，制定科學(xué)合理的管理權(quán)限，保證企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全不被泄露。再次，優(yōu)化財(cái)務(wù)信息共享機(jī)制，尤其是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息之間的溝通，集團(tuán)公司要通過(guò)財(cái)務(wù)管控的加強(qiáng)來(lái)提高對(duì)業(yè)務(wù)管理的加強(qiáng)，為下一步業(yè)財(cái)融合奠定基礎(chǔ)。最后，在資金資源分配上，企業(yè)要結(jié)合目前經(jīng)營(yíng)流程合理定制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，能通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析來(lái)把握各個(gè)下屬部門及公司經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，利用資金鏈的流動(dòng)性，降低分、子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)公司想要更快更好的發(fā)展，便必須加強(qiáng)資金管控，優(yōu)化資金配置，提高資金使用效益，利用資金實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司的全局把握。為此，集團(tuán)公司首先要加強(qiáng)資金內(nèi)部控制體系建設(shè)和選擇科學(xué)合理的資金管控模式，優(yōu)化資金使用流程，提高對(duì)大數(shù)據(jù)平臺(tái)重視力度，通過(guò)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的全局控制，從而推動(dòng)集團(tuán)公司健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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