如何發現創新型人才

張國玉

創新發展需要創新型人才支撐。創新型人才最大特點，是在某一方面有著超出常人的創造性和發展潛力。而人才工作的根本目的，是及時發現人才的創造性、激發人才的創造性、有效保護好優秀人才的創造性三大方面。那么，該如何發現和激勵創新型人才？

從反常行為和特殊事件中識別

千里馬常有，而伯樂不常有。這句諺語在一定程度上說明發現人才的艱難。因此，管理者要有一雙善于發現人才長處的眼睛和一顆包容人才不足的心，不能用常規的眼光看待創新型人才的行為，更不能完美主義要求人才面面俱到。

創新型人才很多都是奇才、怪才，思維習慣和行為方式等方面都不同于普通人。這就要求管理者需要超越普通的眼光和視野，注重觀察、辯證認識和準確判斷這些人才的具體情況。對人才的各種表現，特別是個性化甚至反常性行為，予以更多的寬容和包容，從而能夠及時發現人才的突出優勢，進而去發揮人才的創造性。

電影《摔跤吧，爸爸》中的爸爸，就是在學校的一起打架事件中，了解到自己的大女兒吉塔把鄰居的兩個男孩給打了。這位爸爸在給鄰居道歉的同時，敏銳地捕捉到女兒在這次事件中表現出來的特點：女孩把男孩給打敗了，這與平時社會中男孩通常比女孩有著體力優勢的常識大不一樣。于是，爸爸判斷女兒可能在摔跤這項技能上有優勢和潛力，最終下定決心培養女兒練習摔跤。

人才的創造性和潛力，很多時候都是在不經意的事件，或者特殊事件中、麻煩問題中得到展現和被發現的，但能否及時識別人才的突出優勢，關鍵看管理者的包容胸懷和敏銳的洞察力。

要認識到，人才的創造性和突出優勢不是絕對的，而是相對的。換言之，人的優點和不足是相對的，長中有短、短中有長。看似優點突出的人換了環境和崗位，優點可能成為缺點;而缺點明顯的人換個地方和崗位，不足則可能變成優點。

人才本身如果不與環境、崗位和任務結合起來，很難說有絕對的優點或缺點。在卓有成效的管理者那里，每個人有的不是優點或缺點，有的只是特點。管理者在這些反常事件中要更為超脫、中立和客觀，不設定人才評價標準，不由自己好惡出發，而是盡可能觀察、分析和評價每一個人才的特點，以及這些特點可能適用的領域和崗位，從而為人才尋找一條合適的賽道，并且能夠發揮優勢專長，盡快脫穎而出。

善于激發人才的創造性

玉不琢，不成器。人才再優秀都需要雕琢，需要培養、激發，也需要管理和約束。管理者通過對人才的精準管理和有效激發，能夠進一步推動人才創造性的表現和發揮。無論是對人才的管理還是激發，都需要把嚴管和厚愛結合起來，激勵和約束并重。既嚴格管理，敢于對人才的不當行為進行修枝墩苗;又親切關心，善于對人才的內在動力予以澆水施肥。

一方面，需要約束影響人才創造性發揮的要素，精準管理人才的創造性。過多的、不當的約束控制不利于人才培養，但合適、精準的約束對人才創造性的發揮則是必要的。人才創造性的發揮需要適度局限自己、約束自己、聚焦自己，使得人才的時間和精力集中在創造性上，這是對人才創造性的精準管理。

管理者應當幫助人才聚焦主業主責，局限人才的創造性方向。人才應集中精力、集中重點，持續朝著一個城墻口沖鋒，聚焦“針尖”進行創新創造。這個過程可能需要持續很長時間，責任更多的落在管理者身上，需要管理者的擔當，寧愿人才和短期誤會自己甚至責怪自己，敢于聚焦人才的長遠成長。

《摔跤吧，爸爸》中的爸爸希望將女兒培養成摔跤運動員，卻引來周圍無數人的歧視與不解。為了讓女兒們更加適合這項運動，父親不惜剃掉了她們的長發，為她們增加營養，帶她們在自創的沙場上訓練，這一切付出卻遭來周圍的指指點點，甚至一度不能得到女兒們的理解。第一次報名參賽，父女三人就被拒之門外，主辦方為了博取話題，才勉強讓她們參與比賽，卻在比賽前對這兩個“假小子”極盡嘲笑。女性摔跤運動員，在這里不受歡迎也不被理解。但不管別人如何嘲笑、攻擊，這位父親都絲毫不退讓，因為他始終相信，女性應該獲得和男性一樣的權利。

另一方面，管理者需要創造合適的平臺和機會，通過階段性成就，逐步激發人才的創造性。吉塔的爸爸發現了女兒的摔跤才能，堅持讓吉塔做一個摔跤運動員。同時，吉塔有了一定基礎后，爸爸帶著他不停地參加各種比賽，在各種任務中學習和成長，不斷戰勝別人，戰勝自己。爸爸第一次帶女兒去參加摔跤比賽，她沒有贏得第一，但是拿了個“特別獎”。這場比賽讓她嘗到了獲獎帶來的榮譽和尊重，于是她做了選擇，主動詢問爸爸：“下次比賽什么時候？”爸爸告訴女兒，如果你明天贏了，并非自己獨享勝利，有幾百萬個像她們一樣的女孩跟你一起得勝，激發起女兒堅持走下去的斗志。

吉塔的世界冠軍夢想，就被拆分成一個個階段性的具體目標：從摔跤打敗男孩子，到獲得村子里的尊重，再到贏得國家冠軍、世界冠軍……為適應高強度的訓練，她選擇更強大的競技對手，學習更有效的摔跤技巧，反思進入大學后的屢次失敗，從中獲得摔跤的真諦。正是通過爸爸的持續激勵，吉塔從摔跤中找到了人生的意義和價值，爸爸的外在激勵最終轉化為人才的內在動力。

不用揚鞭自奮蹄，正是管理者對人才進行激勵的根本目的。外在激勵始終是短期的，效果是有限的，只有轉化為人才的內在激勵和自我激勵后，人才的創造性才能真正持續和長久。如果說精準管理強調外在責任驅動，那么激勵則注重內在使命驅動，責任和使命是人才創造性發揮的兩個基本方法。

把握人才成長三階段

創新型人才是稀缺資源，管理者需要做好對人才創造性的保護工作，為人才創造出適合發揮的獨特環境和特定氛圍。

一方面，聚焦人才的長處，保護好人才的創造性。吉塔在摔跤中善于進攻，這是吉塔的優勢。但國家隊教練卻忽視了她的優勢，過于強調防守，導致在一些重大賽事中失利。后來，爸爸和教練溝通，說服了教練。最終，吉塔憑借自己的進攻優勢重獲成功。管理者只有保護好人才的創造性，因勢利導，人才的創造性才能真正得以發揮。

另一方面，營造適宜的人才創新環境。分工創造價值，人才要發揮出創造性需要專注，心無旁騖，盡量少被相關性不強的雜事和瑣事打擾。與創造性直接相關的工作讓人才去做，其他工作都由管理者和相關部門去做。

吉塔的爸爸跟自己老婆說的一句話是“以后吉塔不做家務了”。這在上世紀80年代的印度農村是一個極其了不起的決定。在印度的世俗文化中，很多小女孩14歲時必須嫁人，然后終生從事家務。吉塔是幸運的，無論摔跤訓練再苦再難，至少擁有了一個可以實現自身價值的機會。她們家為吉塔創造了一個寬松的環境。另外，摔跤場不允許女孩進入，爸爸就在自家地里開辟訓練場;長裙及素食不利于訓練，就換成短褲改吃雞肉;沒有陪練摔跤毯，就讓自己的侄子做陪練，等等。

創新型人才很多時候希望工作的環境更加悠閑，工作時間和休息時間沒有明確的界限。所以，不必奇怪在谷歌公司，員工甚至可以帶寵物來上班。能讓員工專注于工作的、方便而且便宜的生活服務，諸如理發、看病、洗衣服等，現在成了很多公司普通的福利，照顧、關心員工變成了公司的義務和責任。如果人才耗費大量時間和精力在無足輕重的事情上，必然會影響創造性發揮。

管理者要善于根據人才的成長階段，實施相應地管理和領導方式。一般可以把人才的成長分為三個階段：幼年期、成長期和成熟期。在幼年期，管理者更多地以管理為主，事無巨細、親力親為。在成長期，隨著人才自主性和能力的提升，管理者應當不斷減少管控，轉向提供意見和建議，領導方式更多地以參謀為主。在成熟期，人才通常能夠自我管理、自我激勵，管理者更多的要放手，藝術性“缺位”恰恰能夠成就人才。