醫院“十四五”規劃之方法論

文/本刊記者 張曉利

編制醫院“十四五”規劃，基于“十三五”，鑒于行業大勢，定于所在區域地位、醫院自身發展程度和學科影響力。

“十三五”收官，“十四五”開啟。編制“十四五”規劃，立下五年期的旗幟，成為各家醫療機構的重頭戲。

歷時近5個月，蘇北人民醫院“十四五”規劃發展綱要（征求意見稿）終于在日前出爐。“‘十四五’規劃是醫院的大事，是關系著醫院未來、全局、根本性問題的決策。”院長束余聲表示。

為了做好這項工作，他一邊從思想上喚起大家的重視，一邊為規劃順利編制，搭建著制度和組織保障。“堅持提早謀劃、高位謀劃”，他時常在醫院各項會議中如是強調。與此同時，醫院專門成立了以主要院領導為組長的編制工作領導小組和八個工作組，且安排分管院領導擔任工作組組長。“八個工作組，涵蓋了‘十四五’期間醫院著力推進的各項主要工作。”

幾個月來，研讀國家、省、市三級關于“十四五”發展的各項要求，全面學習行業政策和主管部門關于公立醫院發展的具體要求，成了各工作組關注的焦點。然后，他們再結合“十三五”各項工作的開展情況，將高質量發展理念植入到醫院各個領域。

談及對“十四五”的展望，束余聲特別關注行業大勢，以及不同層級醫院“十四五”將邁向何方？尤其是與自家醫院歷史階段類似的同級別醫院的戰略目標。那么，一家醫院究竟該如何制定“十四五”規劃？應考慮哪些因素？怎樣既符合醫院的發展戰略，又能在未來五年競勝呢？

《中國醫院院長》雜志記者帶著問題，請教了多位行業專家和醫院管理者，梳理出了編制“十四五”規劃的粗略模板。正如上海市衛生和健康發展研究中心主任金春林總結，第一步要復盤“十三五”，梳理成績、問題；第二步，認清面臨的形勢和挑戰；第三步，準確定位，樹立目標和方向；第四步，將目標分解成醫院的主要任務，明確實施路徑；最后明確配套措施。

知來處、明去處

規劃，對于醫院來說，就是在復雜的外部環境和內部條件下，怎樣把握全局方向、解決根本問題，更好地抓住機遇和對應挑戰，促進醫院進一步發展的戰略布局。

如此說來，面對復雜的外部環境和內部條件，應知來處、明去處。何以知來處，明去處？多位醫管界專家認為，來處恰隱藏在“十三五”期間的成果中，而去處，則需要從“十三五”期間的問題中和復雜的外部環境中提煉。

如何總結“十三五”時期的醫院成績？國家衛生健康委衛生發展研究中心王書平、黃二丹等專家在《“十四五”時期醫院高質量發展總體戰略規劃方法學探討》（以下簡稱《探討》）一文中，給予了精良的建議。文中指出，總結成績，應主要分析“十三五”時期醫院總體規劃核心指標的完成情況，主要包括醫療服務能力、醫院教學任務、科研、公共衛生和衛生應急等方面。

復盤“十三五”，醫院五年來的成績便一目了然，這也將是“十四五”的基礎，即下一階段的來處。束余聲十分認可對“十三五”成績的梳理，“因為成績來之不易，經驗更是彌足珍貴。”

而要想明去處，首先要從“十三五”期間的問題入手。

如何梳理醫院問題？《探討》建議從區域層面、醫院層面和科室層面三個層面進行。其中，區域層面主要分析醫院在所處競爭環境中的占位、醫院在技術上的競爭力和滿足區域內居民需求的能力。醫院層面，主要通過醫院領導和中層干部訪談（定性），以及用醫院經濟運行數據定量分析的指標與區域層面醫院、同類型醫院、省級層面等數據進行對比，明確醫院存在的問題及順序。學科層面主要評估重點學科或優勢學科在醫院中的地位、市場占有率及醫院全部學科分類等。

采訪了解到，學科發展不充分，品牌優勢學科少，科研創新能力和創新成果不突出；教育培訓模式創新仍需加強；醫聯體建設仍須深化；人才數量不足，人才結構不合理，在省內外專業領域有影響的學科帶頭人或高層次專家不多等問題，是不少醫院的普遍問題，尤其是地市級醫院。這些基于院內情況而提煉出的問題，便是“十四五”規劃需要解決的，也將是醫院規劃需要考慮的去處之一。

另一維度，順大勢而為之。“醫院管理者跳出醫院視角，去瞭望、解讀行業大勢。”黃二丹認為，醫院“十四五”規劃，須向上對接區域醫療衛生服務體系和衛生事業發展規劃，內部對接醫院各項專項規劃和內部管理制度。

多位業界管理者分析，高質量發展將是醫院未來幾年的主旋律。醫院高質量發展意味著高水平的醫療、高效率的運營、高滿意度。實現“從規模擴張型轉向質量效益型，從粗放管理轉向精細管理，從投資醫院發展建設轉向擴大分配”三個“轉向”，已成為公立醫院未來共識的大方向。這意味著，盲目規模擴張，或者不看醫療服務的質量、效率、滿意度，而一味地比拼服務量，已不再能立足于當下的醫療健康領域。

與此同時，三級公立醫院績效“國考”、醫保支付方式改革、醫聯醫共下一步等大勢，也將深刻地影響著每一家醫院的走向。

金春林進一步分析，健康中國戰略、老齡化、健康管理、疾病的預防、全生命周期的服務以及疫情防控的常態化等形勢，也是醫院管理者制定“十四五”規劃時，必須考慮的外在因素。“當下，需求方已發生變化，百姓對健康的需求增加，正呼吁更高水平的健康服務，新技術的開展，醫療質量、生存率的提高，就醫方便程度的提升。”

與此同時，醫院管理者還須結合當地的發展需求，編制自己的醫院規劃。如，習近平總書記視察揚州時夸贊“揚州是個好地方”，好地方必然要有好醫療。作為揚州龍頭醫院，蘇北人民醫院便將在“爭當表率、爭做示范、走在前列”中展現大型公立醫院的責任、使命與擔當作為己任，為“好地方”建設提供優質“好醫療”保障。

綿陽市中心醫院黨委書記鮮于劍波認為，制定醫院發展規劃還須考慮如下因素。其一，結合當地醫療市場，分析醫院的優勢、劣勢、機會和威脅；其二，考慮醫院所在的地理位置和經濟社會發展情況，以及疾病譜的情況；其三，規劃要體現當地政府和衛生直管部門的意見。

規劃之方法論

梳理完“十三五”成績和問題、厘清外部復雜環境下醫院該何去何從，接下來，便是制定長期和短期相結合、戰略性和實操性相結合的規劃目標。

如何設立規劃、制定目標呢？“定目標，要跳一跳就能夠得著，而不是空中樓閣、虛無縹緲。”束余聲表達著醫院管理者的共識。

上述《探討》一文中建議：一是總體戰略規劃應緊緊圍繞醫療、教學、科研、預防保健、衛生應急等功能來定位；二是要站在區域層面、醫院層面和科室層面，分析醫院的過去、現在和未來。

以醫院的主要功能——醫療為例，醫療方面主要分析醫院學科輻射區域以及在國家級、省級和市縣級各級服務體系中的地位。“若醫院的學科輻射區域是全國的疑難病癥患者，則醫院學科可定位為國家醫學中心；如輻射區域為周邊省份，則醫院學科可定位為國家區域醫療中心。”黃二丹表示，同理，也可明確醫院的教學、科研、預防和衛生應急等功能在各級服務體系中的定位。

“一家醫院在當地服務體系中的地位如何，尤為重要。”深圳市第二人民醫院黨委書記徐勇強調，因為，國家的大政方針和醫改對地方醫院的影響是間接的；而醫院在當地服務體系中的地位，直接關系著醫院能獲得的財政支持和政策傾向。

具體如何制定醫院“十四五”規劃？黃二丹給出多條中肯的建議，其一，要高度重視“十四五”規劃。他分析稱，與“十二五”“十三五”相比，國家對“十四五”規劃的重視程度略勝一籌，可謂是高強度主抓。另外，還有一個不同，“十四五”期間，醫院一些重大項目不再靠自有資金支持，要靠財政資金。而申請財政資金，自然需要拿出具體的規劃，才可能拿到審批。如此一來，規劃便至關重要。

而重視“十四五”規劃，便要有具體的組織架構和行動方案，而不能僅停留在口頭上。黃二丹建議，“十四五”規劃，應由把方向、做決策、促改革、保落實的黨委書記主抓，全員參與；詳細規劃好醫院要做的工作，細化到每個二級部門，并設計好落地的預算、規劃落地的指標等，做到一張藍圖繪到底。

其二，僅重視還不夠，還要掌握方法。首先，明確醫院的功能定位，即到底要建成什么樣的醫院；其次，除了定位外，要以學科群發展為引領，細化到每個專科的功能定位，即哪些學科發展為國家級重點專科、哪些省級重點專科等。“目標要細化，專科功能定位合起來，便是醫院的功能定位。”

其三，落到具體項目。以重大項目為抓手，圍繞戰略規劃的目標及任務，遴選技術上可行、經濟上適度、政策上鼓勵、具有示范帶動效應的重大項目，確保“規劃帶項目，項目帶資金”。

另外，以資源規劃為支撐，明確醫院未來資源投入方向，“資源不僅指有形資源，還包括制度資源、政策資源等”，通過資源投入確保規劃目標和任務的實現。如，重點發展哪些專科、績效分配該如何傾斜等。還要以制度建設為保障，完善醫院黨建、文化、經濟運行、績效分配等配套制度。他特別提醒，規劃要和預算對接起來，不僅要有具體的監測指標，還要做好微調的準備，“由于醫保政策的變動、財政投入的不確定等，須明確什么情況下，哪些可以調，通過什么程序調。”

有多年醫院管理經驗的郭廷建，目前任職于蒼南縣衛生健康局，他從雙重視角，給出規劃建議：第一，醫院編制規劃明確定位很關鍵，定位要準，“這是一個前提”，還要上下形成共識，應是直管部門認同的定位和職工支持的定位；第二，規模、人員、管理、技術等要素綜合推進；第三，爭取政府、政策的支持和扶持。

走近醫院實戰

參考同類型醫院的戰略目標，對編制自家醫院“十四五”規劃的積極意義，可想而知。不妨以兩家不同類型、不同地區醫院的“十四五”規劃目標，將理論結合實際。

案例一：建院82年的綿陽市中心醫院，是四川省川西北區域醫療中心。“十三五”期間，醫院在“調結構、抓內涵、提服務”導向下，各項核心指標（三四級手術、疑難危重、平均住院日等）迎來內涵式蛻變，并取得了亮眼成績。如，在等級醫院復審、大型醫院巡查等“大考”中喜獲優異成績；三級公立醫院績效考核處于省內第一梯隊；連續八年榮獲中國地級城市醫院競爭力百強醫院。“‘十三五’的成績為醫院‘十四五’的發展提供了堅實的基礎保障。”黨委書記鮮于劍波稱。這是綿陽市中心醫院的來處。

“十四五”編制期間，醫院全面系統調研、召開多場座談會“開門問策”，聽取不同層面（包括博士、骨干醫務人員、行政職能科室、博士生、民主黨派等）的意見和建議；召開專題討論會，如，對醫療技術與水平、科研教學、人才建設、綜合運營、基本建設、服務優化等主題。

1 綿陽市中心醫院專門召開“十四五”規劃專題研討會。

2 為進一步實現轉型升級，綿陽市中心醫院牽手電子科技大學共發展。

3 建成國內知名、省內領先的高質量區域性醫療中心是蘇北人民醫院的“十四五”目標。

4 為謀劃“十四五”開局，蘇北人民醫院組織各職能處室召開“十四五”規劃匯報會。

“找定位的過程中，其一，我們要考慮自身的基礎和面臨的機遇，如，當下醫院的多院區布局正在如火如荼地展開，如何做好院本部、中國科技城核醫學中心、綿陽市中心醫院高新醫院、綿陽市殘疾人康復服務中心分層定位和發展建設，為想干事、能干事、能干成事的廣大職工搭建干事創業的平臺，是必須考慮進去的因素。其二，社會格局和醫療格局。如，健康中國戰略的大勢、疫情防控常態化等，以及醫改持續深入下的分級診療、醫保支付方式改革等。”鮮于劍波表示。

在他看來，“十三五”規劃更加側重強基礎、練內功、轉方向，而“十四五”規劃，醫院瞄準的是可持續的高質量發展。處于“夾心層”的地市級醫院，必須找準定位。

最終，醫院確定“一院多區”組建城市醫療集團發展思路，確立了“努力高位求進國家水準醫學中心、用心打造員工愛戴溫馨家園、匠心鍛造患者信賴品質醫院”的“十四五”規劃目標。

目前，綿陽市中心醫院除本區外，還有占地416畝、規劃床位1600張的新區醫院——中國核醫學中心項目正在規劃建設中，綿陽市中心醫院高新醫院以及與殘聯合作打造綿陽市殘疾人康復服務中心。“一院多區、差異化定位，接下來將鉚足勁實現‘十四五’規劃目標。”

案例二：位于長江三角洲中心區——揚州的蘇北人民醫院，對編制醫院“十四五”規劃，也花費了大量氣力。

蘇北人民醫院2020年剛慶祝完建院120年華誕，是蘇北地區的龍頭，也是國家首批“建立健全現代醫院管理制度試點醫院”。

目前，除本院外，醫院全面托管著揚州市第三人民醫院（一所三級傳染病醫院）作為新區分院，隨著腫瘤科搬遷至新區分院，揚州市腫瘤醫院實至名歸；同時，組建有醫療集團，有27個成員單位，牽頭成立了15個專科聯盟。醫院還融合發展原揚州市第二人民醫院，打造了三級康復專科醫院，并隨著全科醫學科遷入增掛了揚州市老年病醫院。“我們每個分院都響應著當下某一種或多種需求，如揚州市老年病醫院，意在應對老齡化深入帶來的老年患者的醫療、康復需求。”

“十四五”期間，蘇北人民醫院青睞于，以深化公立醫院改革為出發點，以建立健全現代醫院管理制度試點工作為抓手，以三級公立醫院績效考核和等級醫院評審要求為導向，努力推進醫療、教學、科研、管理等各項工作全面協調高質量發展。

束余聲強調體現“四個堅持”。其一，堅持戰略謀劃，形成具有前瞻性和可行性的頂層設計；其二，堅持黨建引領，履行公立醫院職能、提升滿意度；其三，堅持高質量發展，對標高水平醫院，提升醫療技術水平，提高疑難危急重癥救治能力；其四，堅持問題導向，對照國家衛生健康委政策要求，解決醫院發展和醫療服務工作中的突出矛盾和問題。

參照上述原則，蘇北人民醫院主張“十四五”期間，做到“醫療規模有序增加、人才團隊更加優化、經濟運行穩步向好、科技教育引領發展、學科建設核心競爭、設備設施保障運行、信息建設驅動引領、監管考核筑牢底線”，力爭到2025年，努力建成管理水平先進、醫療技術領先、教學質量一流、科研實力雄厚、軟硬件配置精良、人才隊伍精干、對外交流成果突出、國內知名、省內領先的高質量區域性醫療中心。

隨后，在總體目標框架下，蘇北人民醫院對標找差距，明確科室發展目標，通過創新更有活力的制度機制、打造結構更合理的人才團隊、形成更加科學的管理體系、設定更有挑戰的目標方向，制定各科室切實可行的“十四五”發展規劃，切實提升科室核心競爭力，助力醫院高質量發展。

變目標為任務

規劃貴在落地。然而，落地五年規劃，談何容易。

“五年規劃不易，需要拆分規劃，細化規劃，其一，將規劃拆分為長期目標和短期目標；其二，為每個階段的目標，設計落地的抓手。”金春林表示。他以學科為例，闡述規劃應細化到何種程度。明確哪些學科為重點學科，哪些是高原學科等，“十四五”要達到什么樣的目標，計劃給出什么樣的條件和政策，同時，每個科室還要細化規劃，列出重點舉措。

綿陽市中心醫院采取的便是按照“五年三步走、奮戰三階段”的方略，強力推進愿景目標成為現實圖景。據鮮于劍波介紹，第一步，用一年時間實現戰略升級（2021年）。強化頂層設計，做好與國家發展戰略有機銜接。實施“一院多區”戰略規劃，做好院本部、中國科技城核醫學中心、綿陽市中心醫院高新醫院、綿陽市殘疾人康復服務中心差異化定位，延續高質量發展強勁勢頭，努力在建黨100周年的歷史時刻取得“開門紅”。

第二步，用兩年時間實現全面提升（2022—2023年）。依托電子科技大學醫學院、醫院管理研究所等平臺聚集優勢，縱深推進治理體系和治理能力現代化建設，不斷拓寬人才培養、學科發展、科研教學、公益性社會服務等領域發展路徑，練就“獨門絕技”，塑造核心競爭力，基本完成“十四五”規劃建設骨架，努力提升中國科技城區域醫療中心含金量。

第三步，再用兩年時間實現整體跨越（2024—2025年）。引育一批知名學科帶頭人，建成一支學術聲譽高、創新能力強的專業團隊，形成若干具有知名度的學科研究方向，產生一批領先水平的科技成果，實現雙一流的人才培養質量，提供高水平醫療服務，實現國自然零的突破，全面完成“十四五”規劃既定目標，綜合實力在“國考”中邁入A+序列、沖刺A++序列。

分解目標后，緊隨著便需要明確實施路徑，制定主要舉措。黃二丹建議，規劃目標的實現路徑，應緊緊圍繞醫院的醫療、教學、科研、預防和公共衛生應急等具體目標，以重大項目為抓手，動員全院資源，保證規劃具體目標的實現。

建成管理水平先進、醫療技術領先、教學質量一流、科研實力雄厚、軟硬件配置精良、人才隊伍精干、對外交流成果突出、國內知名、省內領先的區域性醫療衛生中心，是蘇北人民醫院的總體戰略規劃。為實現總體規劃，蘇北人民醫院詳細列出了8項主要目標任務。

其一，全面加強醫院黨的建設與文化建設。通過增強醫院黨委在醫院的政治領導力、思想引領力、群眾組織力、社會號召力；加強黨組織標準化、規范化建設；淬煉隊伍，做好后備干部培養；聚力倡廉；群團共建；推進黨建引領醫院文化建設等，為高質量發展提供思想保證、組織保證、動力保證、精神保證。

其二，通過加強學科專科建設、提高科研競爭力、強化教育培訓，持續提升學科建設和教學科研水平，且每個路徑均設計有具體的實現指標。

其三，深入實施改善醫療服務舉措。在保障醫療質量與安全的基礎上，醫院將通過優化門診服務；推進遠程醫療，打造“互聯網醫院+分級診療”新業態；大力度推動臨床路徑開展；繼續加強多學科診療；提升急診急救服務能力；積極開展日間服務；加強智慧醫院建設；深入推進優質護理；加強臨床營養科建設，提升就醫滿意度和獲得感等，改善醫療服務。

其四，大力加強人才隊伍建設，進一步擴充人才隊伍數量、優化人才隊伍結構、提升人才隊伍質量、健全人才管理機制。

其五，穩步推進對外合作和分級診療：完善國際合作管理體系和工作機制；加強緊密型醫聯體精細化管理；健全互聯網醫院服務與管理體系；以互聯網醫院為抓手，全面推進對外合作與分級診療。

其六，不斷健全財務管理和經濟運行機制:強化資金收支管理，提升醫院運營能力，使醫院收入穩步增長；加強資產動態管理，降本增效；扎實做好財務管理基礎工作，推進醫院財務項目信息化管理，實現收入、成本、預算、合同、資產全方位覆蓋，提高醫院全預算管理和全成本管理水平等；加強內部審計水平，實現全面、動態、預防為主的審計目標。

其七，積極拓展發展空間，提升管理水平。有序推進基礎建設、“東西南北中”整體戰略規劃布局；探索“一院多區”發展新模式；借助現代化的管理工具，提升管理水平。

另外，蘇北人民醫院還將通過建立健全聯防監管制度、進一步完善考核指標體系、完善醫藥代表管理機制，切實執行“九不準”規定，加強“雙糾”監管等，做好行風廉政建設。“每一項任務，均設計有定性考核指標和定量考核指標。”束余聲表示。

多維度深保障

總體戰略規劃落地，必然離不開保障措施。如何保障呢？金春林總結，醫院可以從經費保障、科研平臺打造、人才建設、經濟運行、信息化建設、黨建和文化建設等方面，加以保障。

以經費保障為例，學科發展、科學研究都離不開經費保障，如每年從醫療收入中拿出支持醫院學科發展的資金比例以及對各學科或新學科的資金投入量等；院內科研基金的投入以及科研獎勵制度等，均至關重要。另外，醫院的經濟運行情況、信息化建設也直接影響著醫院總體戰略規劃有效執行。

在束余聲看來，加強組織領導、明確任務分工、實施目標管理、嚴格監督指導十分必要。

蘇北人民醫院建立多部門協同機制，保障規劃落地。如，專門成立了以黨委書記、院長為組長，其他院領導為副組長，相關部門負責人（具體實施責任人）任成員的“十四五”事業發展規劃實施領導工作小組，負責組織、協調、監督、指導、推動規劃實施中的重大問題，強化頂層設計，把“十四五”規劃任務納入醫院重點工作內容。

同時，明確任務分工，按照總體規劃的任務和階段目標，細化本部門工作任務，把發展規劃、行動計劃以及年度計劃緊密結合起來，遠近結合、宏觀與微觀結合，使規劃確定的目標、任務和舉措落到實處。

然后，實施目標管理。簽署目標責任書，將目標管理和績效管理協調統一，是蘇北人民醫院的主張。“目標與績效掛鉤，能很好地增強全院職工工作的主動性、創造性和積極性。”束余聲稱，與之配套，還應加強統籌協調，措施落細落實，強化責任擔當。

值得借鑒的是，蘇北人民醫院十分重視對規劃實施情況的監督指導，把規劃實施情況作為部門考核的重要依據；并實行問責制度，建立動態管理機制。“只有加強過程管理，及時掌握規劃執行情況，發現執行中存在問題，及時提出改進及糾偏意見建議，才能確保規劃有序展開、扎實推進。”束余聲分享著他思考的精華。