基于價值鏈的產品盈利能力分析研究

趙團結 （教授） 劉敬波 張瀚文

（1 武漢晴川學院 湖北武漢 430204 2 五冶集團上海有限公司 上海 201901 3鄭州科技學院 河南鄭州 450005）

對于企業而言，產品是指企業日常生產經營活動中持有以備出售的產成品、商品、提供的勞務或服務。如何有效核算產品的盈利狀況及其對企業的貢獻是一個非常重要的問題。《企業產品成本核算制度（試行）》規定，產品成本是指企業在生產產品過程中所發生的材料費用、職工薪酬等，以及不能直接計入而按一定標準分配計入的各種間接費用。該定義雖然對于會計核算有具體的指導意義，但無法從企業全局視野管理廣義的成本。僅僅用產品毛利來衡量產品盈利狀況遠遠解決不了與之相關的諸多管理問題：產品收入及其成本的確認、計量是否準確？產品成本如何有效指導產品定價？在績效考核時，如何有效界定因成本分攤不科學不準確引發的部門間的爭議？企業的公共資源是否應該分攤至產品中？如何在產品間配置企業有限的資源？這些問題既體現出企業戰略及商業模式所關注的重點問題，也反映出傳統的會計核算存在的弊端。因此，有必要從管理會計的視角來審視上述問題并試圖找出解決方案。

一、相關規定及文獻

產品盈利能力分析的概念，常見于財務報表分析教材，一般用產品收入減去產品成本得出的產品毛利來判斷其對企業的貢獻。現行財務報告的分部報告也沿用了這一分析思路，財務報告使用者通過閱讀企業披露的產品盈利狀況及其對競爭對手同類產品的分析來識別企業的競爭優勢，這就是當前大家對產品盈利的通常認識。

正是認識到傳統產品盈利能力分析方法的不足，財政部制定了一系列管理會計應用指引。2017年9月，財政部發布了《管理會計應用指引第301號——目標成本法》，提出在目標售價和目標利潤設定的前提下，應當由產品設計階段開始，通過各部門、各環節及供應商的通力合作，以實現其目標成本，這是我國首次明確通過價值鏈來管控成本的指導性文件。2018年12月，財政部發布的《管理會計應用指引第405號——多維度盈利能力分析》，將企業對經營成果的分析拓展到區域、產品、部門、客戶、渠道、員工等維度。其中對產品的分析細化到產品的型號和批次，并綜合考慮了企業的經濟資本占用，從而得出企業整體的經濟增加值。

近年來也有公開發表的關于產品盈利能力分析的文獻，但相對較少。程曉彤（2014）重點闡述了產品生命周期內的企業財務策略，認為企業需要重視產品組合，通過分析產品生命周期不同階段的產品所對應的風險收益特點，通過降低風險，平衡現金流，以保證企業的可持續發展，但并未就如何深入分析產品盈利能力展開討論。賀雅蓉（2019）主要是對《管理會計應用指引第405號——多維度盈利能力分析》在汽車零部件制造業的應用進行了簡要說明，并未進一步拓展。楊定泉（2020）以某公司為例，闡述了質量成本管理系統的數據流程設計、功能設計，以實現業務、質量成本與財務的一體化管理，支撐質量成本多維度的核算與管理。趙團結、劉全山（2019）深入研究了企業質量成本，認為通過有效的質量成本核算及相關統計，可以建立產品全生命周期的質量成本管理體系，有助于產品價值的提升。美國管理會計師協會（2020）出版的中文版《管理會計公告》（第四輯）分別發布了《客戶盈利能力管理》和《利用客戶生命周期價值來獲取、挽留和贏回有利可圖的客戶》，兩個報告重點討論了客戶盈利能力分析，對產品盈利能力有所涉及，由于產品和客戶的密切關聯性，對于產品盈利能力的分析仍然具有很強的啟發意義。

簡言之，目前財政部發布的管理會計應用指引及其案例對于產品盈利能力分析有著重要的指導和示范意義，但是理論上還需要進一步探討，實務中仍需積極探索和實踐。

二、價值鏈理念下產品盈利能力分析框架

邁克爾·波特提出的企業價值鏈主要用于分析企業的內部競爭優勢，對企業的管理行為產生了深遠的影響。借鑒企業價值鏈的思路，可以創建企業產品的價值鏈，用以分析產品的盈利能力。

（一）價值鏈理念下產品盈利能力分析框架的設計

一項新產品，從提出設想到生產完成并交付給客戶，一般需要經歷研究開發、產品設計、產品生產、產品銷售、售后服務等主要環節。在這些主要活動中，企業作為一個整體組織，還需要提供各種支持性活動，如財務、人力資源和綜合部等部門提供的各類輔助活動等。這恰似一個鏈條，可以稱之為產品基本價值鏈，如圖1所示。

圖1清晰地表達了圍繞著產品價值實現這一目標，企業所從事的主要的連續活動。如何實現產品的價值呢？一般而言，可以從企業外部和內部兩個角度說明：從客戶的角度而言，產品的綜合功能和性價比滿足了客戶的要求，得到了客戶的認可；從企業內部角度講，則是在風險可控的前提下實現了產品的價值增值。那么，如何評估企業產品的價值增長呢？拋開產品價值的經濟學屬性（包括經濟性、社會責任和環境保護等），僅僅從會計角度看，財務會計區別于經濟學和管理學的一個重要特點便是可以計量，為了方便計算，本文設計了相應的產品綜合成本統計表（見表1）。

圖1 企業產品的基本價值鏈

表1 基于價值鏈的產品綜合成本

1.產品收入。產品銷售收入直接體現為企業利潤表中的“營業收入”，也即企業銷售的所有產品的收入總額，在分析時，需要明確到具體的產品類別。對于企業銷售不同功能、規格和型號的產品，企業可以根據管理的需要明確分析的顆粒度大小，即可以將相似的產品歸為一類。當然，與此對應，其成本的統計口徑也需要與此保持一致。

2.產品直接成本。產品直接成本是指與產品收入相對應的產品銷售成本，也即企業利潤表中相應的“營業成本”，產品收入減去產品直接成本即為產品的毛利，這和傳統的產品盈利能力分析口徑是一致的。

3.產品間接成本及其分配。此處的產品間接成本主要包括表1中的研究開發、市場營銷、售后服務和組織保障等項目。

（1）研究開發。對于研發支出，會計核算中一般區分為費用化和資本化支出，對于費用化的支出，期末一般填列至利潤表中的“研發費用”項目，對于未完成的研發項目以及未攤銷完畢的資本化研發項目，則分別填列至資產負債表中的“開發支出”和“無形資產”。對于定向研發某項產品的相關開支，在分析其盈利能力時，可以直接將其予以扣除。難點在于服務若干項產品的研發支出，如何分配才會更加合理？根據實踐經驗和思考，筆者認為首先應當確定產品的生命周期，預測出某類產品在其生命周期內的預期銷售，然后，據此按比例予以分攤研發支出可能相對更加合理。畢竟，研究開發主要是企業為了推出新產品而提前進行的研究活動，如果全部予以當期費用化或不參與產品成本的分配，明顯是不合理的。

（2）市場營銷和售后服務。由于市場營銷的直接目的是為了銷售產品，屬于某個期間內的費用化的開支，雖然營銷活動的效果常常是滯后的，也即當期的市場推廣活動也許在下一期才能獲得客戶的銷售訂單。但是，為簡化起見，可以按照當期實現的產品收入的比例予以分攤銷售費用。同樣地，對于售后服務費用，如果是因某類產品而直接發生的，如安裝費、維修保養、退貨等，可以直接從某類產品中予以扣除。對于不能直接分配的售后服務費用，按照當期產品收入的比例予以分配即可。

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（3）組織保障。企業的成本，按照其與業務總量之間的關系，通常可以分為固定成本、變動成本和混合成本，這就是成本性態（或成本習性）。對于表1中的組織保障成本（費用），很難和成本性態的劃分一一對應。但是，基于企業整體目標的實現是依賴于企業產品價值的實現，從嚴格意義上而言，可以將所有的組織保障成本（費用）按照產品實現收入的比例予以分配。但是，這種極端的情況也會嚴重歪曲產品本身應該承受的職責。畢竟，即便企業沒有一種產品銷售，為了維持運營，也應該承擔固定性的開支，這種情況在科創板中醫藥行業便有所體現。為此，組織保障的成本（費用）分攤便成為一門藝術了。根據企業管理，尤其是企業戰略管理的需要和績效考核的導向，企業可以將部分固定成本不參與分配，這樣會相對合理。

對于財務利息而言，從收入和成本匹配的角度而言，建議也應考慮到產品成本中，畢竟，企業的借貸主要是為了實現產品的銷售，這一點容易理解。但是，與此對應的使用企業的資金是否應當計算適當的資金成本在實務中便成為一個具有爭議的話題。有的觀點認為，公司股東投入資金的主要目的是為了獲取未來的回報（常常是通過股利分配而實現），在某個期間不應作為費用抵減產品收入；有的觀點則認為，在績效考核中，對于產品占有的內部資源也應當考慮其資本成本，其資本成本為投資者預期的投資回報率。筆者認為，應當基于重要性和成本效益原則，同時根據企業的發展階段來具體判定何時啟用EVA的管理理念來計算自有資金的使用成本。畢竟，產品盈利能力分析是基于企業內部管理需要而設定，屬于管理會計的范疇，應結合企業自身實際而定。

（4）其他相關問題。除了上述問題，企業還可能面臨著諸多問題，如政府補助、稅收優惠、關聯交易等。與企業產品相關的公共開支相對應，企業有時候也會取得政府補助。對于這些其他收益，出于配比的原則，也應當適當調整，這樣才顯得更加合理。是否調整的依據應當是這些政府補助申請時所依賴的具體明細項目。舉例來說，取得研發補貼時，如果研發支出在計算產品盈利能力時予以扣除了，則對應的政府補助應當予以加回。另外，稅收優惠作為國家普適性的政策，所有符合條件的企業均可適用，實際上是企業的一項非經營性利得，在計算產品盈利能力時可以不用考慮。對于企業內的關聯交易而言，如果對于交易產品的定價并非公允，根據其重要性和影響大小，可以在計算產品盈利能力時予以適當調整，調整的標準即是相應的公允價格。

總之，在進行上述計算后，可以分別得到各產品某一時點的真實盈利能力，從而可以在此基礎上開展相應的活動，如指導產品定價和績效考核等。很明顯，這和原來基于產品毛利的決策相比，已經產生了非常大的變化。

（二）根據產品盈利能力不同配置相應的資源

企業的資源總是有限的，在此前提下，對于不同盈利能力的產品應該配置不同的資源，進而形成不同的策略，以提高企業的綜合盈利能力。實務中，可以從靜態和動態兩個視角進一步分析企業應當如何配置資源。

1.靜態視角下產品資源的配置。借鑒麥肯錫矩陣的思路，結合產品的市場占有率和盈利能力及總體的市場容量，可以將現有產品填列至不同的象限中。如圖2所示。

圖2 產品資源配置策略圖

2.動態視角下產品資源的配置。產品由于存在著自己的生命周期（詳見圖3），圖2所示的產品盈利能力由于是基于某一時點的分析，其狀態是靜態的，一般適用于較短期限內（如某個期間或產品的某個階段）。如果從產品的全生命周期來看，則需要采取動態的管理理念。也就是說，在圖2所示的產品盈利能力基礎上，如果能夠根據產品的生命周期，預測其后續可實現的盈利以及必要的成本（費用）開支，在此基礎上統籌考慮資源的配置則是企業最優的策略。實務中，企業可以借鑒全面預算管理的思路來進行各產品的收入和成本預測，而且實行動態的調整機制，以定期跟蹤產品的預期盈利能力。

圖3 產品生命周期

需要指出的是，在互聯網時代，產品（尤其是電子產品）迭代的速度也在加快，即便是在產品衰退期，也有可能因為某個新功能的出現或者新的營銷渠道（如直播帶貨）而改變產品的發展趨勢，從而出現產品分化的現象，那么，企業需要重新判定產品的生命周期。

三、產品盈利能力分析需關注的重點

產品的盈利能力分析是多維度的、動態的，尤其需要結合企業實際情況進行，雖然按照產品生命周期并結合目標成本法、作業成本法等戰略成本管理方法可能取得預期成效，但是從管理的本質上來講，基于價值鏈的產品盈利能力分析更是一種創新行為。無論從理論還是實務角度而言，仍需要持續重點關注以下幾點：

（一）創新源自思維突破

創新作為企業文化中的重要元素，已經得到管理界的普遍認可，而且常常體現在企業的戰略中。但實務中部分會計人員仍然認為創新是企業高層、研究開發人員和業務人員的事情，財務部門只要做好會計核算和財務管理就行了。這種認識雖然強化了會計的合規性，但是也暴露了會計的固步自封，在商業環境快速變化的新時代，企業的商業模式和戰略也在積極調整和適應這種新變化，會計人員如果不及時了解財務的工作環境，就無法將會計融合到業務甚至企業戰略中，更談不上做好財務工作。這固然需要會計準則及其解釋適時調整，更需要會計人員積極應對，突破傳統的思維定勢，從企業全局的視角來看待財務、業務、商業模式和企業戰略。

（二）價值創造是財務的靈魂

對于企業而言，無論是財務會計還是管理會計，雖然其工作重點不同，但其根本的定位是一致的，即為企業創造價值。從理論角度看，價值是企業未來現金流量的折現值，如何提升企業價值不單是企業管理層和業務層的任務，也是企業財務的根本目標。會計工作始于核算，止于價值創造，上述產品盈利能力分析只是財務參與企業業務的一個具體工作，還需要將這種理念滲透到企業整體的價值鏈，甚至企業與其上下游企業的產業鏈中，通過不斷深入了解財務數字背后的業務，會計才能從核算型向決策型轉變，為企業管理層提供數量更多、質量更高的決策數據，從而為企業創造價值。

（三）完善的內部控制體系作為保障

實踐中，常常有這樣的誤解，即內部控制束縛了各種管理活動，使得大家不能放開手腳去實施創新性活動。其實，這樣的看法有失偏頗，內部控制體系固然因為有一套制度和流程，可能使得企業的業務活動效率有所降低，但在更大程度上則是為了防范企業可能發生的各類風險。在企業內外環境多變的背景下，如果不充分考慮可能遇到的各類風險，企業很可能達不到預期目標甚至破產倒閉。由此可見，企業的規范運營和風險防范離不開內部控制體系的保障。實際上，基于價值鏈的產品盈利能力分析作為一種新的管理會計活動，必然對傳統的會計核算和財務管理活動有所沖擊，至少體現在會計核算科目的調整、日常相關數據的統計、內部管理報告的編制和披露等方面。企業由于所有者和管理者的分離，管理層出于盈余管理、績效考核或者其他目的需要，可能會選擇有利于自身的會計政策或會計估計。在此背景下，企業在具體實施多維度產品盈利分析時，就需要提前擬定相關業務流程和管理制度，以此明確各方職責和權限，進而規避各種不規范的現象。

（四）管理決策需要信息化系統的支撐

深度參與企業管理的前提是了解業務，而業務成果更多體現為數字，因此整合企業的數字資源變得尤為重要。對于規模以上企業而言，信息化已經成為常用的管理工具，產品盈利能力分析也不例外。由于產品盈利能力分析涉及到產品的整個生命周期，且數據分散在不同年度和不同部門，僅依賴于某一部門和某一年度很難實現產品的數據整合。因此，基于統計和管理的理念而開發相應的信息化系統就變得尤為重要。筆者建議，圍繞著既定產品，財務管理系統在做好日常核算（包括其收入、成本和費用）之外，還需要在其他系統中統計與此相關的成本和費用，這體現的是一個統計的理念，并非準確的會計核算。

（五）績效考核導向需要適時調整

前已述及，產品盈利能力分析牽涉到不同的部門和年度，不但需要各部門的通力配合，也需要對其分析結果進行應用，尤其是在績效考核方面。在設計績效考核指標時，需要平衡短期與長期、部門與企業、財務和非財務、原因和結果，這無疑是一場重大變革，不但需要來自股東和企業高層的支持，更需要各部門的認可。而且還需要在企業、部門和員工層面明確相應的責任、權利和義務。畢竟，績效關系到部門和員工的切身利益，站在不同的立場，績效考核的導向也是不同的，唯有站在企業可持續發展的視角，才能統籌好企業、部門和員工的利益。

（六）培養復合型人才和跨部門的工作機制是重要保障

企業是資合及人合的組織，所有的工作都離不開合作和協調，這對于產品盈利能力分析這一具體工作也是適用的。跨部門合作工作機制無疑是值得提倡和鼓勵的，不但利于部門間的協同，更利于企業整體績效的提升。但是，在提倡跨部門合作時，企業應明確主導部門和輔助部門，以明確彼此的職責。否則，管理的理念再好，也無法充分實現其目標。同時，復合型的人才有利于推動跨部門的合作，尤其是具備業財融合知識和技能的人才會更受企業的歡迎。“以人為本”的理念不但要體現在企業宣傳口號中，更應落實到企業的日常工作和績效考核中。