平衡計分卡對企業績效管理的創新

馬剛寧（總會計師/高級會計師）（北京鐵路信號有限公司 北京 102613）

A公司是一家國有大型高端專用裝備制造企業，公司戰略目標明確、管理制度較為完善且管理水平較高。公司原有績效管理體系缺乏戰略導向性，存在過分注重財務指標而輕業務指標的考核弊端。本文針對A公司原有績效管理體系的基本情況、存在的問題進行剖析，并引入平衡計分卡對其進行創新和優化。

一、績效管理基本情況

（一）績效管理發展歷程。A公司績效管理主要經歷了三個階段，第一階段（2002—2010年）：單一依靠利潤總額完成情況進行績效評價和考核；第二階段（2010—2015年）：在利潤總額考核的基礎上，增加營業收入、凈資產收益率、回款和存貨周轉率等關鍵經濟指標，通過與目標值對比進行打分評價；第三階段（2015—2018年）：在財務指標評價的基礎上，增加了非財務方面的安全質量、經營、科技投入、法律等業務指標，綜合性進一步增強；第四階段（2019年—現在）在原有績效考核體系的基礎上，引入平衡計分卡進行考核，將公司戰略目標逐層分解為具體的年度預算目標，使戰略目標與預算指標強相關并融為一體，確保戰略目標的實現。

（二）績效考核體系基本情況。

1.績效考核指標設計情況。由經濟指標、安全質量指標、經營指標、采購管理指標、技術創新指標、法律合規指標和管理指標等方面組成。

2.計分規則。（1）經濟指標考核（滿分150分）。主要包括營業收入（權重30%）、利潤總額（權重30%）、凈資產收益率（權重10%）、經濟增加值（權重10%）、合同回款（權重10%）和毛利率（權重10%）。經濟指標得分=∑（每項經濟指標考核得分×指標權重）。每項指標設有實際完成值（T）、最低值（T0）、目標值（T1）、努力值（T2）和挑戰值（T3），T0=T1×60%、T2=T1×1.1、T3=T2×1.1，T1根據歷史或預算值分析確定。A公司為非集團企業，因此不考慮規模系數。具體計分規則如下（S為得分）：若T＜T0，S=0；若T0≤T＜T1，得分區間為（60，100），S=60+40×（TT0）/（T1-T0）；若 T=T1，S=100；若 T1＜ T ＜ T2，得分區間為（100，120），S=100+20×（T-T1）/（T2-T1）；若T=T2，S=120；若 T2＜T＜ T3，得分區間為（120，150），S=120+30×（T-T2）/（T3-T2）；若T≥T3，S=150。（2）其他指標考核。安全質量指標（30分）：主要從產品安全、產品質量和生產安全事故等方面評價，每項均10分；經營指標（30分）：主要考核合同計劃完成率、回款；采購管理指標（30分）：主要考核采購及時率、集中采購率，兩項各15分；技術創新指標（30分）：主要考核研發項目計劃完成率（10分）、專利獲得（10分）和技術標準制定（10分）等指標；法律合規指標（扣分項）：主要從管理制度建設、合規經營、法律糾紛等方面進行扣分評價，最高扣20分。（3）管理指標考核（扣分項）。主要從重大決策落實情況方面進行扣分考核，最高扣30分。

3.如公司發生重大生產、質量安全事故，無論其他指標是否完成，均實施“一票否決”制度，即考核得分為0。

（三）績效考核實施情況。

1.2016 —2018年主要經濟指標情況。A公司在2015年制定三年（2016—2018年）戰略規劃時，市場投資環境相對較好，因此樂觀估計未來三年的經營指標。戰略計劃實施第一年，各項指標實際值與目標值完成情況相對較好；到了第二年，營業收入和利潤總額兩項基本財務指標急劇下滑，市場發生不利因素后，也未對相關指標進行及時調整，導致經濟指標評價結果極不理想；到了第三年，面對考核結果得分較差的問題，主動下調了年度預算目標，但戰略目標并未同步進行調整，最終導致2018年經濟指標考核得分較2017年雖有較大幅度提升，但戰略目標仍然無法如期實現，戰略目標與預算目標嚴重脫節。詳見下頁表1。

2.經濟指標考核得分情況。按照A公司原有績效考核體系的要求和計分規則，結合2016—2018年各項指標的實際完成情況、預算目標，績效考核結果如下頁表2所示。

二、存在的主要問題

一方面，預算目標與戰略目標脫鉤，考核結果失真。一是營業收入、利潤總額、回款和經濟增加值指標與戰略目標差距較大，但考核得分仍然較高，評價結果失真；二是制定的年度預算目標缺乏科學合理性，與三年發展戰略目標嚴重脫鉤，導致實現了年度預算目標、但戰略目標仍難以實現的問題。另一方面，績效考核內容不健全，亟待優化和創新。A公司績效考核體系雖然分別從經濟指標、質量安全等方面進行了考核，但缺少對員工學習與成長、客戶滿意度、交貨及時率等關鍵業務指標的考核，考核指標設計不科學，重財務輕業務，績效管理體系亟待優化和創新。

表1 A公司2016—2018年經濟指標情況

表2 A公司2016—2018年績效考核情況

三、引入平衡計分卡對績效管理體系進行優化和創新

引入平衡計分卡后，新考核體系分別從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度設計了23項指標進行考核，摒除了原考核體系存在的主要弊端，重點從三個方面進行了優化和創新。一是考核內容上增加了學習與成長評價指標，同時優化了業務指標的評價內容。二是將戰略目標逐層分解轉化為具體的、可執行的年度預算目標，將年度預算目標與戰略目標（努力值）進行強相關，有機融為一體，同部署、同調整。三是規定除遇到自然災害等不可抗力因素外，不得隨意調整公司的戰略目標，防止責任單位在完不成目標的情況下，人為降低目標。

新考核體系設計情況詳見表3。其中，財務指標維度每項指標最高得分150分，計分規則同原考核體系，各指標權重采用專家評分法和歷史經驗值確定?？蛻糁笜司S度、內部業務流程維度、學習與成長維度計分規則為：各項指標得分=標準分值/目標值×實際值。

表3 新考核體系設計

根據A公司2019年各項指標實際完成情況，按照新考核體系的要求和計分規則，結合預算和戰略規劃目標，年度經營業績考核財務指標、客戶指標、內部業務流程指標、學習與成長指標評價結果以及A公司平衡計分卡綜合考核結果如下頁表4—表8所示。

表4 財務指標考核結果

通過對2019年經營業績評價結果的分析，A公司需提升或改進的方面：一是財務指標得分率最低。主要原因是合同回款、毛利率和資產負債率三項指標完成情況不理想，較戰略目標（努力值）還有一定差距，今后需要繼續努力改善。二是客戶維度中的客戶數量增長率得分較低，需引起重視，存在應開發的客戶尚未爭取到的問題，今后需加大市場開拓力度，并結合實際調整營銷策略。三是內部業務流程維度中的應收賬款周轉率和存貨周轉率得分較低，公司貨款回收慢和發生壞賬的風險有所增加，同時存貨積壓問題也需引起高度重視。四是學習與成長維度中的培訓計劃完成率得分較低，今后需重視員工的培訓和教育，從而提升員工素質和滿意度，防止人才流失。

表5 客戶指標考核結果

表6 內部業務流程考核結果

表7 學習與成長指標考核結果

表8 A公司平衡計分卡綜合考核結果

四、實施效果分析及改進計劃

（一）實施效果。第一，新考核體系基本上客觀公正地反映了公司的實際運營情況，首次將公司戰略目標、年度預算目標和績效考核指標三者進行了強相關，緊密勾稽，取得了較好的評價效果，為保證戰略目標的實現打下了堅實基礎。第二，新考核體系內容更加完整和全面，分別從四個維度將戰略目標逐層分解并轉化為被評價對象的實際績效指標和行動方案，使公司各項關鍵指標融為一體，協調一致。第三，新考核體系首次引入員工學習和成長維度，有利于增強公司可持續發展的動力和員工的獲得感，真正體現以人為本的管理理念。第四，新考核體系較好地嵌入了原考核體系中的良好做法，為確保新舊體系的平穩過渡和銜接，新考核體系在設計時，將原考核體系中的努力值直接與戰略目標對接，明確戰略目標要在預算目標的基礎上通過努力才能實現，同時設置了高于戰略目標的挑戰值。第五，新考核體系實施以來，經對比發現公司的盈利能力、關鍵經濟指標完成情況和員工的積極性穩步提升，戰略目標的導向引領作用更加明確，考核效果初現。

（二）下一步持續改進計劃。第一，以新考核體系的評價得分結果為基礎，并賦予其相應分值薪酬，直接將評價結果與薪酬考核進行掛鉤，考核激勵效果將大幅提升。第二，在新考核體系實施的過程中，對專業技術的要求較高，且工作量較大，依靠傳統的管理手段難以有效運轉，應計劃著手建立高效集成的信息化系統，梳理考核體系所需要的數據流、業務流，并采用開發軟件的方式固化下來，提高管理效率，同時也方便后續的持續改進和管理提升。