從具象反思到破壞實踐：顛覆性創新理論演進脈絡梳理

霍 影

(1.哈爾濱理工大學經濟與管理學院，黑龍江 哈爾濱 150080；2.黑龍江科技大學管理學院，黑龍江 哈爾濱 150022)

引入新的技術范式，打破舊的游戲規則，建立新的商業模式，這既有可能成為小微型初創企業創業者的諾曼底，也有可能淪為老牌在位企業決策者的滑鐵盧，這就是顛覆性創新。顛覆性創新的發生，前導于科學學的技術誘因，承載于管理學的規則博弈，展現于經濟學的市場價值，是重塑市場格局的關鍵抓手，更是促進工業革命的重要驅動力。種種跡象表明，中國以創新驅動高質量發展，從而利用顛覆性創新進行彎道超車甚或直線超越的機會窗口正在變得更加成熟。如何在理論層面梳理清楚顛覆性創新的演進脈絡，在案例層面配合穿插好顛覆成功的實際應用，在實踐層面揭示出適合顛覆性創新的生發環境，進而為學界抑或實業界提供某種層面上的理論借鑒或歷史鏡鑒，是此文的撰寫初衷。

1 顛覆性創新的理論源起和作用邊界

1.1 理論源起

顛覆性創新的概念雛形，最早可追溯于熊彼特在 《資本主義、社會主義和民主》中關于 “創造性破壞”的術語表達。新市場的開拓均表現出相似的工業突變過程，它從內部不斷摧毀舊有的經濟結構，并同時創造出新的經濟結構[1]。這一變革性的思想在之后影響了很多早期創新理論的生成，其中最重要的就是由Christensen在 《創新者的困境》中對于顛覆性創新的正式提出。在此之前，他先是洞見到因管理卓越而聞名的大型企業卻無法保持業內領先的在位優勢，甚或被初入行業并不被看好的小企業逐步擠出市場的具象反思[2]。到底是什么樣的內在邏輯導致了企業易位這個管理悖論的發生？又是何種層面的價值取向最終顛覆了既有的市場格局？Christensen認為，初入企業可以通過技術上的變革，向市場提供功能更簡單、價格更便宜和使用起來更方便的產品，從而打破市場既有和相對穩定的供需平衡，繼而通過其后代產品在改良性能方面的不斷提升，逐步侵蝕并最終顛覆現有的市場格局，他將這一類以經濟目標為表征的創新活動稱為顛覆性創新[3]。對于這一顛覆性現象的出現，Christensen在 《創新者的解答》中又給出了看似悖謬卻實則合理的結論：卓越的管理反而是導致老牌在位企業頹敗的根本原因。導致這些在位企業由盛轉衰的決策分水嶺，恰恰是在它們被視為世界上最卓越企業的時候。高層管理者的決策意志往往會受到主流客戶消費慣性的牽引，后續的投資也更容易被追加于延續性的技術創新，以期許在可以預見的層面上獲得可靠性更高的回報預期。基于這樣的決策考量，投資于顛覆性的技術創新則很容易被評價為不可靠或缺乏理智，所以卓越的在位企業反而難以把控顛覆性創新的來臨[4]。后期以管理咨詢服務作為主營業務的世界著名企業亦在無數的實際案例中總結出，變革與穩定，混沌、復雜與矛盾，一直都是企業所面臨的全新的現實環境[5]。

1.2 作用邊界

由于立意取向的不同，顛覆性創新也多被翻譯為顛覆式創新、破壞性創新、破壞式創新[6]。就其早期尚屬具象探索階段的研究范疇而言，顛覆性技術、顛覆式技術、破壞性技術、破壞式技術亦可歸集于同樣的知識內涵。

持續性創新是沿著傳統的技術軌跡推動企業前進，而顛覆性創新則是建立起一種全新的性能軌跡。老牌在位企業習慣于采用持續性創新，而后發企業則往往采用顛覆性創新[3]。顛覆性創新應是被成功開發出來的新技術、新產品或是新的商業模式，它能夠改變現有的競爭規則和市場需求，并使企業做出顯著的變革[7]。對于顛覆性創新的探索，其早期研究視閾主要聚焦于顛覆性技術。隨著理論研究的深入，其作用邊界逐漸延伸到組織管理與商業模式等價值鏈高端維度上[4]。可見，顛覆性創新啟蒙于新技術，發軔于利基市場，成熟于商業應用[8]。相對于持續性創新，顛覆性創新變革了傳統的投資導向，是對已有技術路徑的破壞實踐，并可能對價值鏈高端的商業模式產生顛覆性影響。

2 顛覆性創新的用戶識別、市場入侵和破壞評估

2.1 用戶識別

用戶對于技術和產品的需求偏好，能夠對企業投資新技術和開發新產品產生顯著影響。區分不同用戶的差異化需求，能夠在開發顛覆性技術的過程中引導企業迅速獲取市場的競爭優勢[9]。而市場需求結構的變化則是顛覆性創新發生的重要條件，這種變化可以通過測度不同細分市場領域用戶偏好的重疊性和對稱情況加以識別[10]。一個以用戶需求為目標的企業應致力于服務好已有的用戶群體，更應對新興市場的非消費群體保持敏銳，以為可能到來的突破性創新做好準備[11]。主流用戶的需求導向對突破性維度的創新具有正向激勵的影響作用，但是對于顛覆性維度的創新則具有顯著負向影響。其內在原因是：主流用戶更加重視現有技術在延續性方面的性能提升，因而最初在面對新技術時，在觀念上就匱乏主動的意愿去了解顛覆性技術，從而阻礙了潛在的顛覆性產品入侵市場；然而，以新用戶為導向的企業通常會重視非主流用戶的需求，恰好顛覆性創新在初始階段也更容易從小規模的新興市場或者低端市場實現入侵，所以新用戶對顛覆性創新往往具有積極的影響作用[12]。亦即，一個越是以新用戶為導向的企業，其顛覆性創新的可能性也就越高[13]。但是，究竟是以主流用戶為導向還是以新用戶為導向，這并不是一個絕對的 “二選一”問題。主流用戶和新用戶，甚或非主流用戶或者潛在用戶，他們雖然彼此獨立，但卻并不是兩個極端。因此，企業還是應該做到同時兼顧這兩類用戶市場[14]。但無論如何，在充滿挑戰、變革和不確定性變化的市場環境中，建立并不斷增強對于非消費群體的理解，必將有利于企業及時探查并抓取到顛覆性創新的最佳時機[15]。

2.2 市場入侵

顛覆性創新能否成功入侵市場，成敗關鍵是對潛在市場的搜索和對破壞實踐的把控[13]。基于案例分析，顛覆性創新可被分類為低端入侵和新市場入侵兩種實踐模式[4]。在低端市場背景下，企業更廣泛采用的往往是 “機會發現”策略，即檢測到某種未被滿足的市場需求或是產品需要；而在新市場背景下，企業則更適合使用 “機會創造”策略，即通過某種手段，使潛在用戶意識到自己存在的某種需求[16]。低端入侵是針對原有價值格局的最底層，對服務需求最簡易、商業利潤最稀薄的市場發起侵蝕的破壞模式，初始入侵的區域往往是非主流市場。但是隨著技術的改良和性能的提升，最終會削弱主流市場在位企業產品的競爭力[17]。深圳華強北的山寨手機，其侵入市場的方式就是低端入侵。雖然在質量和品牌等方面，山寨手機并不被主流用戶所接受，甚至被業界所詬病。但不得不承認，它們卻以價格更便宜和功能更豐富等特征，在2006年巔峰時成功侵蝕了國內相當的市場份額。如果從是否更便宜、更簡單和更方便的角度來衡量，山寨手機其實應該可以算作是一個低配版的顛覆性創新。只不過由于知識產權的限制，以及沒有在破壞實踐的過程中形成自身的戰略遠瞻，絕大部分盲目模仿的后發企業最終退出了市場；而新市場入侵則剛好與之相反，是通過洞視非主流消費者的價值需求并以此作為擴張價值網絡的基礎，進而實現破壞實踐的入侵模式。仍然以華強北的手機企業為例來說明破壞實踐的另一個面向，傳音 (TECNO)手機截止到目前并不為國內絕大部分消費者所認知，甚至聽起來還是 “山寨”的直觀印象，但實際上傳音已經成為出貨量排名位列全球第四的手機品牌，2018年非洲市場占有率更是達到48.71%[18]，其顛覆性創新取得成功的破局關鍵就在于解決了非主流用戶 (深色膚色人種)的照相問題。后期也有學者進一步拓展了顛覆性創新的實踐邊界，提出高端市場入侵的概念：不僅僅局限于低性能和低價格的策略組合，還可以針對高端市場發起直接攻擊，商業策略則通常是溢價[19]。P&G、KFC等國外品牌打入中國市場，采用的都是高端入侵策略。

2.3 破壞評估

到底什么類型的企業才更容易成功入侵已有的市場格局？對當前市場平衡造成擾動破壞的商業活動都屬于顛覆性創新么？新進入市場的企業通常更容易創造出非連續性的創新，因為與現有的在位企業相比，后發企業往往規模更小、決策更快，對于企業自身業已形成的發展模式也具有更弱的路徑依賴效應[20]。但是對當前市場的創新環境造成非連續性擾動的企業，卻并不一定都能成為顛覆性創新的成功范例。為了對這一論斷給出更合理的解釋，有學者提出檢驗新產品市場擴散模式的侵蝕模型，用以評估后發企業創新所帶來的可能影響及其擴散模式，進而幫助在位企業來研判這種創新所表征的到底是威脅大一些還是機遇大一些[21]。侵蝕模型能夠直觀地展現出產品價格和產品市場份額隨時間的變化趨勢、細分的市場偏好以及銷量和利潤等市場表征指標[22]，這也幫助學界更好地理解了為什么有的創新會對在位企業的長期健康產生較為嚴重的破壞，而有的則輕微得多。在入侵產品開發和市場定位方面，通過構建 “功能角色分類”和 “性能等級構造”的方式，可以捕獲創建新的功能集，用以實現與主流產品在功能方面的差異化設計，進而為后發企業在開發針對新市場的破壞性產品方面提供事前指導[23]。目前市場上絕大部分手機的攝像功能都是通過面部進行識別，但在非洲，對于膚色較深的用戶來說就很難做到準確識別，尤其是在光線不理想的情況下，拍攝出來的就是一團漆黑。傳音手機通過功能角色分類，專門針對非洲用戶研發出通過牙齒和眼睛來定位面部區域的新技術，并在此基礎上推出了非洲版的美顏和濾鏡功能。在性能等級構造方面，傳音還面向不同用戶的消費能力開發出不同價位和差異化性能需求的手機，如針對民族文化特征開發的超強音樂外放功能、針對運營商復雜眾多開發的四卡四待功能，甚至有的型號還增設出八種不同的拍攝模式。這種落地化的市場入侵方式，甚至讓很多非洲用戶覺得傳音就是他們的本土品牌。在入侵時機和市場環境選擇方面，越激烈的市場競爭環境越有利于提高入侵企業的顛覆性可能[24]。但對資源壟斷行業入侵則需要考慮特定的公司、地方法規甚或國家政治層面的影響因素，較少的監管則更有利于增強入侵者的破壞潛力[25]。用戶需求是決策入侵時機的重要因素，當消費者對于產品性能的需求在技術性能之前成熟時，競爭威脅的本質、技術生命周期的成熟度和公司的創新激勵等指標都將隨之發生變化。為了刻畫這種變化，有學者引入 “需求S曲線”用以描述需求成熟度，并作為對于傳統 “技術S曲線”的補充[26]，這為企業選擇通過新技術的商業化而實現卓越績效提供了一個全新的評估視角。當然，在肯定技術方法的同時亦需清楚地意識到，過于詳盡的技術路線圖可能會對顛覆性創新的發展造成負面干擾[27]，畢竟顛覆性創新的迷人之處恰恰就在于其技術路徑前端的模糊和不確定性。

3 顛覆性創新的商業模式、管理要素和組織文化

3.1 商業模式

隨著顛覆性創新由現象界向實踐層的不斷延伸，越來越多的學者開始關注到商業模式對顛覆性創新所產生的影響。就其表現形態而言，顛覆性創新應包括技術創新、產品創新和商業模式創新，而商業模式創新則是顛覆性創新中最為關鍵的部分[9]。如果運用得當，就能夠對市場原有的商業模式造成破壞，并會給整個行業帶來顛覆性的影響[28]。其內層動因是因為新的商業模式能夠轉移其核心業務，進而切斷傳統的供應鏈條，最終對變革性的新技術實現快速應答[29]。已有商業模式是基于行業主導力量而運行的，因此僅僅是在技術上創造出了不連續性，并不足以改變主導模式的商業運行。想要挑戰主導力量的商業邏輯并中斷主要驅動力，就必須要通過引入外部企業的商業模式，基于新的合作模式和網絡才能夠有效實施[30]。有學者提出，顛覆性技術本身并不是在位企業失敗的原因，導致其最終出局的是未能適應好或創造出新的商業模式。商業模式上的創新才是貫穿顛覆性創新的最有效力量，它帶有風險投資的特征，具有催化顛覆性創新實現加速發展的作用[31]，但這并不等價于在位企業就要摒棄已有的商業模式。老牌在位企業應該開發出既不同于現有商業模式，也不同于入侵者商業模式的新的商業模式。然而，設計這些商業模式不僅本身很困難，而且也帶來如何在同一家企業同時運營兩種不同且相互沖突的商業模式的挑戰。通常為大多數企業所采用的，創建一個單獨的單位來容納新的商業模式的做法是不夠的。在位企業應該通過搭建一個 “雙靈巧”的組織環境來實現一種新的微妙平衡，既在兩種商業模式之間建立起足夠的分離以避免沖突，但又不能太多地利用兩者之間的協同效應[32]。因此，應對好帶來破壞的顛覆性技術，把控好變革性的商業模式，對于在位企業家和戰略管理者而言，都具有十分重要的意義。

3.2 管理要素

不同時期的研究都發現，企業規模和高層管理者都是在位企業的卓越表征，但這兩個管理要素與顛覆性創新之間存在更多的卻是非積極的影響，或者解釋為負相關聯系顯著[4,33-34]。這也就意味著，大型在位企業似乎應通過創建更加獨立的業務部門或單元來保持其在市場執行層的靈活性，從而幫助高層管理者在決策制定時保持興奮度和抓取到可能帶來重大變革的機會[9]。這樣的獨立業務部門并不應是地域或所有權結構上的分離，而是應建立在自身獨特的市場資源、行政流程、優先事項權和利潤模式的基礎上，以更加 “特立獨行”的方式來培育和利用新技術的發展，進而創造出新的市場[35]。獨立業務部門的自治程度越高，其母公司適時采用并成功實施顛覆性創新的機率也就越大[36]。作為第一個受邀在AOM年會上圍繞商業模式創新和組織變革進行主題演講的中國企業家——海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏率先提出了 “人單合一”模式，其核心思想就是變革由馬克思韋伯提出的自上而下的科層制 (西方多稱之為 “官僚制”)組織管理方式，進而轉化為扁平化的 “自主經營體”管理模式。在該模式下，新產品是否進入市場、怎么進入、生產多少、庫存多少這一系列的生產、調度、銷售甚或部門之間的推諉扯皮問題，都不再需要頂層領導來決策或是協調，而是自主經營體根據用戶的需求事先確定，然后根據市場份額任務目標賺取超利分成。自主經營體顛覆了傳統生產流程串行式的科層關系，扁平化后的獨立業務單元甚或會將原本屬于企業外部資源的分供方都納入利益共享和風險共擔的自組織結構，用戶和產銷之間形成并聯的業務流程，大幅提升了交互效能、降低了價值內耗。但業務部門只是組織形態方面的管理邏輯，想要滲透這一獨立意識，更重要的還是要獲得來自高層管理者方面的意志支持，尤其是企業創始人對于顛覆性創新的支持[32]。因為他們不僅具有公共的政治影響力，而且還具有個人品格方面的自信力和勇氣，敢于打破既定的市場成規[9]。中國近年來站在顛覆性創新風口浪尖上的時代性人物當屬北京奇虎科技有限公司的創始人周鴻祎，他亦被稱為 “行業公敵”和 “紅衣大炮”。是他把行業公認的商業模式徹底地破壞掉，堪稱摧枯拉朽式的顛覆，也更是他敢于為了更長遠的商業模式而革自己的命，哪怕付出的代價是與所有同行為敵。然而現實存在的更多情況卻是，由于管理團隊在資源調配和供應鏈條方面的路徑依賴，往往會導致高層管理者對顛覆性創新產生消極的排斥心理，因而也更容易在主觀上就忽視掉顛覆性創新的這一冒險舉動所帶來的潛在價值。鼓勵漸進主義，為資源分配設立障礙程序，從而阻礙顛覆性創新的破壞實踐[37]。

3.3 組織文化

到底是什么彌散掉了管理要素向顛覆性創新轉化的效能？在這個莫可究詰的問題上，組織文化至少是其中最重要的影響因素之一。有學者研究了企業文化、組織架構和管理者領導力如何既有可能成為顛覆性創新的重要動力，同時也有可能成為令人生畏的制約障礙。他們的成果揭示出為什么短期的企業成功往往會增加長期失敗的機會，以及如何利用文化和承諾來促進創新并實施戰略，并隨同組織的發展來適應不斷變化的創新需求[38]。亦有研究將能夠利用顛覆性創新原則來調整現有業務框架的能力看作是考察企業經營文化理念以及應對財政困難的重要方式[39]。然而，組織文化卻是顛覆性創新的 “羅生門”，它通常展現出 “保守”和 “冒險”兩個不同的表象。無數的案例已經證明，當大的變革比如顛覆性創新已然發生時，由保守組織文化所形成的文化慣性卻難以克服，這也通常就是決策者們不能及時引入破壞性變革的根本原因，即使有時他們知道這其實是非常必要的[4]。盡管由于利潤模型、成本結構、分銷渠道抑或銷售渠道不完善等因素的存在，導致在位企業未能對重要變革進行投資，然而無論原因如何，高級團隊沒有投資于顛覆性創新都是不合理的[40]。僵化的組織文化和科層結構會阻礙企業對于新技術的快速反應[41]，因此，應時刻準備為顛覆性創新的發生而放棄根深蒂固的傳統觀念并進行組織變革。一些積極的組織文化，如靈活、冒險、挑戰、創新、創業和企業家精神等，無論是在顛覆性創新發生的前后，都應得到在位企業的足夠重視、保持和延續[18]。

4 顛覆性創新的應對策略和價值聯盟

4.1 應對策略

當遭遇到顛覆性創新時，在位企業必須要決定采用何種回應策略來消解威脅或是抓住機遇。最終之決策到底是采取不作為、抵制、采用抑或彈性的處理方式，取決于在位企業管理者同時感知到威脅和機遇后的彈性反應。認知框架下的實踐檢驗證明，風險經驗會調節對機會的感知，而感知到的緊迫性則會緩和情境威脅[42]。認知彈性影響下，決策者往往會對破壞性的技術變革或是新的商業模式持有更高的財務回報預期。然而，顛覆性創新項目在發起之初通常盈利能力不高[4]。文獻計量結果亦表明，企業年齡、企業規模、文化慣性、主流客戶需求、資源配置慣性、技術路線圖等顯著與老牌在位企業正相關的影響因素，卻都與顛覆性創新存在顯著的負向相關指征[35]。亦即在位企業很難為顛覆性創新項目優先分配資金，從而掣肘甚或阻礙破壞實踐的市場進程。因此，也才有了前文的獨立業務單元之辯。致力于探究新技術的變革可能、體察非主流用戶的價值需求、評估后發企業破壞創新的敏感性，擁有獨立的事項審批流程和運營管理策略，才是保證該業務部門不為路徑慣性所左右的 “殺手锏”。也只有這樣，在位企業在應對入侵企業破壞挑戰抑或主動引領市場發生顛覆性變革時，才可能存有利刃出鞘的機會。

同樣是為了把控顛覆性創新，在位企業與后發企業的應對策略卻迥然不同。顛覆性創新成果想要侵蝕已有的市場格局，必須要形成自己的價值擴散網絡。后發企業入侵市場之初，與在位企業進行正面競爭的風險較大、勝算較低，行業內的其他企業對其成功顛覆的概率多持保留或者觀望態度[43]。這一時期，后發企業首先應建立起自有的價值網絡，來保障創新產品的扎根和生存，繼而為中后期顛覆性價值向市場已有網絡實現快速滲透，夯實價值基礎。小米科技公司以小米、紅米等系列產品成功殺入國內手機市場的 “紅海”，雖然就其技術路徑而言仍屬于延續性的創新范疇，用戶有什么意見或建議，小米馬上予以解決或采納，用戶的想法得到尊重甚或直接映射到新產品終端，但就是這種無形的情感溝通，最終物化為小米的忠實用戶群，進而演變為基于 “粉絲經濟”的價值擴散網絡。

老牌在位企業也可以通過收購后發企業的方式，為應對顛覆性創新挑戰的不足帶來及時的跟進補救措施，作為一種可以快速獲取創新產權的手段。這能夠解釋為什么在某些情況下，即使是老牌在位企業，仍能夠在劇烈的顛覆性創新變革中保持其在市場上的優勢地位。 “餓了么”作為2008年就已創立的老牌生活平臺，主營在線外賣、即時配送和餐飲供應鏈等業務。 “百度外賣”作為后發企業，于2014年才入侵O2O市場，但在短短的一年內就取得了 “白領市場占有率第一”的行業成績。面對來自細分市場領域 (亦即 “功能角色分類”)后發企業的挑戰， “餓了么”于 2017年正式對外宣布合并 “百度外賣”，成功守住了行業翹楚的市場地位。對于這種現象也有其他解釋的可能：老牌在位企業亦是顛覆性技術的重要提供者。相較于后發企業重視挖掘非主流用戶或潛在用戶，在位企業可能會利用其與主流用戶之間業已搭建起來的信任關系，引導主流用戶從延續性的舊有技術產品過渡到顛覆性的創新產品上來[44]。

4.2 價值聯盟

已有研究視角多把實施顛覆性創新的后發企業同在位企業簡單對立起來，但二者之間其實也存在有效融合的可能[7]。就其技術層面而言，顛覆性創新肯定是不連續的。但如何將這種非連續的創新在時間維度內延展為可持續的有效創新機制，卻是一個值得研究的問題。有研究發現，來自新興經濟體的后發企業，有些即使是在資源匱乏的條件下，仍然成功顛覆了人們關于進入創新市場時機和資源基礎能力方面的傳統認知，這些取得成功的企業之間往往存有靈活的互補資產和吸收能力，亦即后發企業之間的知識溢出和分享機制可以助推顛覆性創新的破壞進程[45]。這種結果的生成并不來源于某家單獨的后發企業，而是得益于聯盟層面的創新合力。當然，在位企業亦能與后發企業在聯盟層面上達成利益融合。在位企業受益于顛覆性的破壞技術，而后發企業亦能得益于在位企業的品牌聲譽、供應渠道、營銷經驗和業已形成的價值網絡。與新技術供應商的頻繁互動或者與競爭對手合作，都能夠促進風險共擔并提升知識共享效率，進而加速顛覆性創新在系統層面的破壞擴散[46]。最后，模塊化的技術聯盟能夠加速顛覆性創新的生成速度和延長其生命周期，因為技術上模塊化將有利于企業之間創建更為廣泛的價值鏈[47]。

5 顛覆性創新對中國的啟示

百年未有之大變局，中國已處于近代以來最好的發展時期。技術方面，以量子通信、華為5G通信技術等為代表的新一代信息通信技術必將為全球新一輪顛覆性創新帶來新的發展契機；市場方面，中國已成為全球第一貿易大國、全球第二大消費市場，為顛覆性創新的鋪開展現了無限商機；商業模式方面，以淘寶、微信為代表的線上購物和電子商務模式已經對傳統的線下交易模式產生了巨大沖擊；組織文化方面，中國特色社會主義制度體系下 “集中力量辦大事”為破壞實踐創造出寶貴的先機；價值聯盟方面， “人類命運共同體”的建設主張既是理念更是現實，為中國在全球構建新的價值聯盟創造了時機。諸多契機因素和環境指征均表明，中國已經為變革與創新做好了準備，恰逢其時以高質量創新孕育顛覆性成果萌生。肯定成績的同時亦應正視不足，國外的顛覆性創新來源于更為自由的市場環境，因此作為顛覆性創新主體的新創小微企業能夠更為寬松地抓取到市場自發的變革機遇，而中國相對于國外卻有著相對復雜的審批機制和政府意志，由政策扭曲所帶來的壟斷資本和行業寡頭等在很大程度上會擠壓、侵占甚至彌散掉后發企業的成長空間。因此， “大眾創業、萬眾創新”的背景下，一方面要鼓勵小微企業進行大膽的破壞實踐，另一方面也應該花更大氣力監管好行業中的壟斷力量。尤其是應設立好市場閾值，當壟斷資本或行業寡頭的市場占有率超過這一閾值時，國家層面就絕不應允許其再合并市場上的次優競爭對手，甚至應該對其予以拆分、重組，以在 “抓大放小”的層面上，為后發企業清理出更多的成長空間。

究竟怎樣才能實現中國自己的顛覆性創新，或者說如何才能夠從這種源于自由市場環境所生發的理論邏輯中推演好中國自己的破壞實踐路徑，取其具象內涵、辨其實踐外延，將顛覆性創新做好理論落地和本土實踐處理，使之能夠更加契合中國特色社會主義制度實際，這是一個值得深入探究的問題。中國是一個在 “舉國體制”中成長起來的社會主義制度國家，改革開放以來，在創新領域所取得的諸多實踐成就無一不是出自 “有為政府”和 “有效市場”的必然融合[48]。這種基于 “自立自強”和 “摸著石頭過河”的破壞實踐模式，超越了凱恩斯主義所界定的政府干預本質和行為模式，又顯著差異于亞當·斯密所規范的微觀經濟范疇抑或產業經濟領域。以 “任務式指揮”成體系開展顛覆性技術和非共識項目科研布局，優化頂層目標牽引、重大任務帶動、基礎能力支撐的國家科技組織模式，強化跨央地、跨軍民、跨部門、跨區域甚或跨業界整合優勢資源和力量，這些都是只有在中國特色社會主義制度背景下才能夠得到有效部署和系統推進的創新實踐舉措。

在顛覆性創新的具體實踐中，中國還應時刻保持對于顛覆技術、商業模式、市場格局和價值聯盟的敏感，這種敏感甚至應上升到寸土必爭的層面上來。顛覆性創新技術一直是撬動破壞實踐的根本力量，它會對商業模式、市場格局和價值聯盟產生連鎖式的顛覆變革。究竟該怎樣研判顛覆性技術的破壞潛力？是不是該跟隨國外的技術路徑？新興的商業模式中是否嵌套了價值陷阱？中國的市場又該在何種格局上對外開放？對于這一系列問題，我們采用一個逆向案例來加以詮釋。由華為提出5G通信技術標準，本可能引領全球第五代通信業務發生系統性的顛覆變革，但國外卻對這項由中國主導的技術表現出絕對的高壓敏感。商業利益表象背后所折射出的深層次博弈邏輯，實則完全是出于對華為 “顛覆性技術”破壞潛力的前瞻性研判。首先，在技術差距層面，后發企業的后位劣勢是否能夠在相當長的時間內無法趕超本國在位企業的先發優勢？其次，在技術預見層面，后發企業的技術創新又是否是產業當前抑或未來發展的關鍵核心技術？再次，在技術壟斷層面，本國在位企業締造的價值聯盟是否會被后發企業的破壞性技術優勢或商業模式所瓦解甚或替代？最后，在全球價值鏈層面，后發企業的破壞性技術創新是否會在全球價值鏈中占據核心的戰略生態位？基于以上層層深入的戰略研判，美國率先將華為列入 “實體清單”，進而利用己方締造形成的價值聯盟，對華為5G通信標準進行圍剿棄用。而作為破壞實踐的新創力量，想要打破傳統的價值聯盟，卻雄關漫漫。因此，中國才主張建設亞洲基礎設施投資銀行、絲綢之路經濟帶和國際貿易人民幣結算業務等，這何嘗不是中國在商業模式和價值聯盟方面所采取的攻防回應。從政治角力下探到技術布局層面，習近平總書記指出，我們在科技方面應該有非對稱性 “殺手锏”，不能完全是發達國家搞什么我們就搞什么。也正是得益于居安思危的科技籌謀，由華為技術所主導的3GPP體系才能打破美國執牛耳的Open Ran壟斷生態，成為IMT-2020國際移動通信系統標準會議所確定并唯一通過的5G通用準則。華為所提出的F5G “光聯萬物”產業愿景，更是在未雨綢繆的層面上敷設了中國5G的落地基礎。除此之外，華為及早部署的 “備胎”戰略，也以麒麟990芯片、鴻蒙系統2.0等技術產品，在相當程度上突圍了國外對于中國企業的 “反顛覆”圍剿。只有采用不被競爭者所掌控的非對稱性的技術路徑和差異化的商業策略，才能夠在獨出心裁、另辟蹊徑的層面上做到 “人無我有、人有我優、人優我變”，形成顛覆性的新型戰略競爭力量[49]。