國有企業績效管理“失靈”及其優化研究
——以H國企為例

楊明敏

（云南滇中匯能智慧能源有限公司，云南 昆明 650000）

H公司成立于2016年，是西南某國家級新區按照政府主導、市場運作、精簡高效原則，成立的省屬國企集團全資子公司。集團公司主要圍繞新區發展，為新區基礎設施建設、土地一級開發、城市建設綜合開發和現代產業體系構建提供服務，H公司的成立宗旨為做好新區各個園區能源基礎設施建設工作，構建能源云平臺；愿景是成為新區智慧城市運營商。公司員工平均年齡32歲，本科學歷以上員工占比90%，中級職稱以上占比60%。公司成立之初，已建立績效管理制度體系，然而在實際運行當中出現一定程度“績效失靈”問題，主要表現為績效考核結果與實際績效匹配度不高，績效分配流于形式，起到的激勵作用不明顯，員工認可度低，公司內部績效管理文化淡薄，難以激勵內部員工和吸引外部人才。

本文對H公司績效管理“失靈”原因進行探究并提出具體優化建議，旨在實現組織和個人績效提升。

一、H公司績效管理現狀及存在的問題

1.對績效管理缺乏正確的認知

超過50%的H公司員工認為績效管理就是績效考核，是一年一次的事務性工作，不清楚績效管理的目的，認為就是為了發績效工資，對績效評價關心不足，對公司發展目標不清晰，績效未起到正向激勵作用。

2.對績效管理流程缺乏銜接和分解落實（表1）

表1 績效管理流程中存在的問題

二、H公司績效管理失效的原因剖析

1.市場意識、競爭意識不強

按所屬上級管理單位定性劃分，H公司屬“承擔重大專項任務、主業不處于充分競爭行業和領域的商業二類企業”，是在傳統能源行業下運用互聯網大數據、新技術來解決城市綜合能源服務的企業，一定范圍內主營業務競爭者相對較少。在關注及應對市場變化和捕捉商業及技術信息的敏感度上，反應較慢，過多滿足于現狀下拓展，勇闖市場的決心不夠堅決，參與市場拓展的緊迫感不夠。

2.員工對績效認識不足，未形成整體的績效文化

績效管理不只是發績效工資，績效文化體現企業的價值觀。崗位勝任、調崗調薪，重點培養，獎懲，升降職、解約離職等均在績效管理的指揮調節下進行，是企業調整員工行為價值取向的有效手段，績效文化鼓勵的是不斷進取創新，是不斷追求高績效，而不是按部就班地工作。H公司內部沒有形成比學趕超業績本領的整體氛圍，績效文化普及度不高。

3.個人目標感不清晰

績效管理目的在于通過激發員工工作熱情和提高員工的能力、素質以改善公司績效。受平均年齡較低影響，由于時代發展紅利，部分員工憂患及危機意識不強，易受到一些亞文化影響，加之公司缺乏職業規劃方面的引導和培訓，導致部分人員目標感不清晰，對未來職業發展及通道不夠關心。

4.績效管理與個人職務升降及薪酬關聯度不高

從H公司連續兩年個人職務晉升情況來看，人員晉升從德、能、勤、績、廉五方面進行人員選拔考察，績效占比20%。從連續兩年個人薪酬調整頻率和幅度來看，與績效考核結果也無密切正相關聯系，故員工對績效管理關心度不高。

三、H公司績效管理優化的具體建議

1.文化層

（1）增強全員市場意識、風險意識、競爭意識、危機意識

內部深入學習國有企業深化改革的歷史進程和現階段主要方向和主要任務。《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》（國發〔2018〕16號）提到，要充分發揮市場在國有企業工資分配中的決定性作用，增強企業市場競爭力相匹配，完善工資與效益聯動機制任務。面對多變的市場形勢，復雜敏感的周邊環境，艱巨繁重的穩定發展任務，H公司必須時刻始終保持高度警惕，對市場和政策保持敬畏之心，增強公司和個人績效才是企業能夠持續長久健康發展的重要推力。

（2）加強內部績效文化的培訓和教育

廣泛深入宣傳培訓績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白掌握其所包含的各種評估方法和配套措施，內部形成自上而下的講績效、用績效的企業文化，提高整體工作績效和管理能力。

（3）加大高績效團隊和個人的事跡宣傳

鼓勵分享各種提高績效的工作方法，給公司帶來持久的發展活力。注意積累工作中的正面績效典型、創新典型，推廣一批可復制、可普及的好經驗，同時深刻剖析反面案例，發揮警示作用。

2.制度層

（1）激勵制度設計與績效正相關。尤其是職務晉升，調崗調薪，評先選優等，應與員工個人績效正相關，增強員工對個人績效的重視和追求。尤其是針對關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才的績效管理，更應體現出個人績效與激勵之間的正相關。干部選拔方面，應加大績效考核比重占分，相等條件下擇優重點推薦高績效人員。

（2）崗位職責清晰，內部流程順暢

發生責任推諉和越權行為的主要原因是各崗位的職責沒有界定清楚，存在重疊或者真空。要使這類現象減少，必須明確崗位職責對應的相匹配的職權、責任、薪酬，這是有效激勵的基本要求。嚴格認真進行工作分析，優化現有工作流程，明確各崗位職責邊界，優化薪酬管理體系，考核辦法，制定員工培養教育計劃，提升整體競爭能力。

（3）全過程動態管理

面對復雜的外部環境，企業戰術不斷調整，員工在工作中的表現也不斷變化，因而績效管理也需全過程動態管理。公司績效管理委員會要發揮更大的作用，自上而下實行責任制，按照項目管理的要求，分工明確，角色清楚，訂立長期績效目標和短期績效目標，認真扎實地實施。按照PDCA的過程不斷進行優化和調整。設立公司績效后進人員退出機制，充分利用季度會，半年會等周期性會議進行目標確認和工作調整，加強過程管理，有效促進各項工作按時落實，聚焦實現未來目標。

3.執行層

（1）建立以組織績效為導向的薪酬體系

在國企繼續深化改革的大背景下，作為創立不滿五年的 H公司，應努力把握市場經濟規律和企業發展規律，不斷增強企業活力、影響力和抗風險能力。在穩定與發展之間，應建立以績效為導向的薪酬體系，擴大薪酬結構中績效工資占比，調動全體員工的主觀能動性。

（2）以績效考核為抓手，優化完善績效考核體系

根據公司實際發展情況，科學設置合理的周期性目標。根據個人崗位職責，設定有針對性的崗位考核目標，權責利相統一，著力激活全員干事創業熱情。

（3）考核指標設置應符合SMART原則

事實證明，當績效考核指標設置科學合理、可量化時，員工會更加明確、高效地工作，且對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，員工的信服度更高。H公司應對現行績效管理進行全面優化，杜絕事務性的應付態度和一刀切的囫圇吞棗，績效委員會須對當年工作目標進行基于具體職能和崗位的有效分解，并以各項指標完成情況對承擔者進行考核、評價和獎懲。在過程中注意指標分解時的溝通確認。

（4）重視過程反饋，結果應用，推行激勵與約束機制

針對考核指標差異化，實行分類跟蹤管理，在日常工作的過程中，注重績效反饋和改進，及時發現和解決問題。實行績效考核與干部年度考核、干部選拔任用、評先選優“三掛鉤”。使用多種績效管理的工具，盡量控制主觀意識打分的局限性，通過限定優秀比例拉開打分差距，有意識地培養個人持續學習和適應市場的能力，必要時可考慮輪崗調整等措施，使員工工資收入與實際貢獻緊密掛鉤，切實做到能增能減。

四、結語及評價

績效管理在人力資源管理中處于核心地位，國企的績效管理由于各種原因一直是重點難點。頂層對國企深化改革的指示明確，運用績效管理等科學工具，效益和工資總額相掛鉤，堅定不移地做大做強做優企業。在愈加激烈的市場競爭中，要使國企穩定中不斷發展，必須從轉變觀念開始。若績效管理長期缺乏公平公正性，于企業發展是非常不利的。正向激勵可以激發組織和個人活力，提高組織和個人的技能水平，進而促進企業發展目標的實現。本文提到的具體措施也只能解決部分，由于績效管理是系統性問題，構建和完善績效管理系統是整個企業的一項長期戰略性任務，在如何更好地發揮績效管理的作用問題上，還需進一步加強探索和實踐。