并非每個公司都能“敏捷”

Yves Doz和Maria Guadalupe

“敏捷”最初是由軟件開發人員在2001年編纂的組織概念。近幾年來，在快速變化的消費者需求的推動下，敏捷一詞的影響力已經超越軟件開發，擴展到維護客戶關系以及開發產品和服務等更廣泛領域。

敏捷學派認為，組建跨職能、自我管理的團隊，重組業務活動，使得每個團隊都有明確的目標，并專注于特定的客戶需求，就能實現績效結果的改善和以客戶為中心的創新。

而且，大多數關于敏捷的文章都假設這一方法可以適用于任何組織。但分析發現，公司之間還是有差異的，有些公司比其他公司更適合敏捷型組織。那些不太適合，卻把自己硬塞進模型的公司往往燒著錢，還冒著顛覆組織文化的風險，得不償失。GE就是一個典型例子，在CEO杰夫？伊梅爾特（Jeff Immelt）的領導下，GE實施敏捷戰略的嘗試并未成功，到2017年，該公司30%的市值蒸發。

敏捷型組織應該是一種工具，本身不應該成為目的。哪些公司適合成為敏捷性組織？

業務流程可以模塊化么？

敏捷戰略最適合那些業務模塊化、生產可以分解為順序性任務的公司，或者產品生產主要基于客戶實際經驗、自下而上的創新公司。

以荷蘭家庭護理組織Buurtzorg為例，由10至12名護士組成的小組被分配到一個特定的社區，每個病人最多由一兩名護士照顧，小組成員自行決定如何最好地完成工作，確定時間表，分配角色，并在他們負責的領域優化結果。

這種模式每小時的成本比傳統模式要高，但Buurtzorg病人需要的護理時間也減少了一半，同時提高了質量和用戶滿意度。這種模式被廣泛地確認為家庭護理的發展方向。

如果是更復雜的環境呢？例如，考慮到所涉及的法規、相互依存關系和法律風險，銀行的產出能否細分為小型獨立模塊？在2015年，面對不斷變化的消費者行為和日益增長的在線數字服務需求，荷蘭銀行集團ING轉向敏捷，目的是快速開發多通道服務。新的架構取代了總部的等級結構，由350個8-10人組成的小隊組成，分成13個所謂的部落。每個部落都有一個明確的目的或項目，比如支付系統、端到端的責任。這種轉變使ING能夠快速升級服務或引入新的服務，如針對特定客戶群體的信用卡功能。而ING總部已經成為一個軟件開發中心。

需要開展什么樣的創新？

利用多個職能部門來更好地服務客戶，代替日常操作，是敏捷的初衷。如果每隔五年才對產品或服務進行一次大調整，那么敏捷戰略可能就沒有什么幫助了。

薩博航空公司在開發鷹獅E戰斗機過程中就采用了敏捷戰略，分別從軟件、硬件、機身設計等各層面和各領域安排推進。1000多名工程師被分為100個團隊，每個團隊都被賦予自主權，制定實施最佳方案。團隊是自組織的，擁有技術所有權。現在，“鷹獅”被吹捧為足以擊敗俄羅斯蘇霍伊（Sukhoi）戰機。

相比之下，如果產品不像在線服務那樣容易調整，也不太容易改進，那么敏捷戰略可能會適得其反。以特斯拉為例。特斯拉試圖使用敏捷方法重新定義汽車軟件，并采用高度自動化的制造流程，在該流程中，每個子系統都單獨處理，徹底改變汽車的生產和維護方式。特斯拉還沒有完全開發出來就開始生產，這導致了生產的延遲、混亂和成本的增加，因為子系統之間的接口一直在變化。

現實情況是，汽車硬件的一體化程度越來越高，而且隨著新的設計和工程要求的出現，這種整合程度還會進一步提高。例如，發動機冷卻系統不再是與大燈分離的子系統：冷卻氣流通過大燈，以允許更亮、更小和更符合空氣動力學的光源。在這樣一個發展趨勢下，敏捷團隊為了適應激增的協調需求處處掣肘，很難再去增加價值——除非公司能夠重新模塊化整個生產過程。

任何關于采取敏捷戰略的決定都應該基于對組織創新目標和業務活動性質的評估。摩洛哥磷礦和化肥制造巨頭OCP為我們提供了一個有趣的案例。2016年，這家擁有100年歷史的公司推出了一種名為“運動”的敏捷戰略，成功地催生了新的創業企業，并在采礦和化肥生產的具體業務中實現了突破性的流程改進，然而一些影響太廣的舉措，如重新調整人力資源的努力，都未能實施。

敏捷性可以外包么？

不適合敏捷戰略的組織，其實仍然可以通過外包獲得一些好處。例如，公司的核心技術和應用開發技能可以通過敏捷的合作伙伴獲得新的生命。或者，技術聯盟和有針對性的收購能夠為公司提供新的創新渠道。

例如，半導體設備制造商STMicroelectronics開發了混合信號（數字和模擬）處理芯片的核心能力，它通過與其他公司合作，迅速應用于許多領域。與惠普公司合作，該公司開發了打印機墨盒解決方案，與希捷公司（Seagate）合作微型磁盤驅動器，與諾基亞公司（Nokia）合作手機，以及與博世公司（Bosch）合作燃油噴射系統等。

同樣，康寧將其玻璃能力的核心專長擴展到一系列應用領域，從耐熱玻璃（Pyrex）餐具和烤箱玻璃，到蘋果（Apple）和三星（Samsung）的“大猩猩”（Gorilla）手機玻璃。在所有應用領域，康寧都聯合合作伙伴迅速入場，然后在業務成熟、技術變得不那么獨特時退出。

如何平衡機會和人力？

除了“敏捷與我們所做的事情有多吻合”之外，一個有遠見的CEO還會考慮敏捷組織的長期需求。為了提高效率，要平衡好機會和人的能力。按照敏捷戰略，理想情況下，本著精益創新的精神，資源應該得到充分利用，但不能攤得太開太薄。

諾基亞提供了一個警示案例。這家曾經占主導地位的手機公司在2000年代中期發起了一項創新運動，旨在開發一系列產品并迅速將它們推向市場，但諾基亞沒有足夠的人力資源，也沒有招募足夠的軟件工程師。其必然的結果是產品質量較差，延遲上市，破壞了客戶的忠誠度，嚴重損害了品牌。

相反，如果有太多有才華的敏捷團隊追逐很少的機會，那么，很可能大量的努力卻沒有真正的結果。

為了避免這種情況，W.L.Gore為應對膜市場成熟、新機遇稀缺，在2015年重新成立了一個企業戰略小組。對該公司來說，更重要的是加強其現有業務和應用的戰略制定，并制定一種更綜合的公司戰略方法，而不是創新。

需要重申的是，敏捷是達到目的的手段，而不是目的本身。對那些可以從增量創新中受益的、傳統的、面向客戶的領域（如醫療保健和金融服務）來說，敏捷戰略是一個自然的選擇。此外，敏捷戰略也在以工程為中心的行業中取得進展，包括汽車、飛機和采礦。無論在哪個行業，如果不適當考慮就倉促采取敏捷戰略，可能會步履蹣跚，難以取得實效。

來源：歐洲工商管理學院