領導力的4個內涵

伊查克·愛迪思

公司在沿生命周期前進的過程中需要不同的領導風格。哪種風格符合公司的需要？如果公司需要某種覺悟，哪種類型的領導行為有助于覺悟形成？

領導是一個動態(tài)過程，就是帶領公司從一個覺悟水平過渡到下一個覺悟水平，從生命周期的一個階段過渡到下一個階段。

換言之，領導者的作用，就是帶領公司從一系列問題過渡到下一系列問題，在解決昨天問題的同時，也讓公司為應對明天的問題做好準備。

領導的意思不是帶領系統(tǒng)從一個有問題的階段進展到沒有問題的階段，而是進展到下一層級或下一代的問題。公司正是以這種方式不斷成長的。你的實力和水平，決定了你面對什么樣的問題。

追隨者和領導者之間存在互相依賴關系。在成長階段，領導風格影響了組織文化，領導力是推動因素。而在衰退階段，組織變成了推動因素，組織文化決定了誰可以被提拔到領導的位置。

對衰退階段的公司而言，“員工所擁有的領導者，是與員工的狀態(tài)、能力匹配的”這一說法也同樣適用。

獨行俠、官僚主義者、縱火犯、超級追隨者

領導力的內涵包含4方面：

○ 目標管理

○ 行政管理

○ 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神

○ 整合

這4方面的能力是彼此互不相容的，所以很少有哪位領導者能同時出色履行這4種功能。如果有一種或多種功能未被履行，就符合我所說的不當管理風格。如果4種角色都得到了必要的履行，就可歸于恰當管理風格，可能仍然存在人員上的缺陷，但這是正常的。

我故意將管理不當?shù)臉O端情形拿出來講—領導者只履行了4種功能中的一種。不當管理風格比恰當管理風格更容易判斷。兩者之間的差別只是程度上的問題。

獨行俠

在領導者只履行了“目標管理”功能的情況下，這種領導者是獨行俠，只將注意力集中在手頭的任務上，無法履行管理職能，也沒有愿景或意愿來有意識地承擔風險。

他們缺乏創(chuàng)新精神，無論對人、價值觀還是公司動態(tài)都很遲鈍。他們是行動派，但僅此而已。他們會晉升到管理職位，是因為他們勤奮、盡責、努力工作、忠心耿耿。雖然他們缺少行政管理、創(chuàng)新精神和整合能力，但也是有成效的。

這種風格有什么特點呢？

○ 他們工作很努力，安排工作時間表時既不是先進先出（First In First Out，F(xiàn)IFO），也不是后進先出（Last In First Out，LIFO）；

○ 他們的風格可以概括為FISH（First In Still Here）——先來的工作還堆在那兒沒有處理；

○ 他們的辦公桌雜亂無章，他們采取危機式管理方式；

○ 他們既不授權，也不安排培訓，更不會制定長期或短期計劃；

○ 他們的下屬就好像勤雜工一樣；

○ 他們的辦公桌雜亂無章，他們采取危機式管理方式；

○ 獨行俠只是被動反應，而不會事先準備；

○ 他們幾乎將全部注意力放在現(xiàn)在做什么上面，不會思考為什么做、如何做、何時做這些問題。

官僚主義者

只履行行政管理職能的領導者被稱為官僚主義者。不管是做什么工作，他們都會按時上下班。他們的辦公桌很干凈，文件也整理得整整齊齊。他們的下屬明白，自己取得什么成績并不重要，只要按時上下班就可以了。

官僚主義者的管理方式是照本宣科。獨行俠從來不會召開員工會議（因為他們沒有時間），而官僚主義者總在開會。

但他們主持會議的方式，會讓人聯(lián)想起《凱恩艦事變》中的艦長奎格。他們關注的不是戰(zhàn)爭，而是究竟是“誰偷了草莓”。官僚主義者經營的公司井井有條，卻如同災難一般，他們的公司會以破產告終。

縱火犯

只具備創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的領導者又是什么樣的呢？我將這樣風格的領導者稱為縱火犯。他們什么時候來上班？誰知道呢？他們什么時候下班？誰又知道呢？但下屬們知道，自己必須得比這些上司來得早，上司下班了自己才能走。因為沒有人知道縱火犯們什么時候來什么時候走，所以下屬一年365天每天24小時，都得待命。

他們是否會召開員工會議？答案是肯定的，但沒人知道會議時間。是否有什么會議議程？沒有人事先知道，縱火犯也不會遵循任何固定議程。他們是否要求下屬做好準備？絕對如此！

所以，成員來開會時，腦海里要裝著整個辦公室的情況。因為他們也不知道會上將討論什么內容，也不知道自己會因為什么而遭受指責。

誰來發(fā)言？縱火犯一個人。那么下屬做什么？他們不斷地翻白眼（“又來了……”），并祈禱自己的上司會忘記自己提過什么要求。

畢竟，上司會頻繁地改變想法，沒有人知道最終決策指向何方。縱火犯回答下屬問題時，經常會說：“你同意得太晚了，我已經改變想法了。”下屬只需要靜待塵埃落定再開始行動就好。縱火犯越是想激勵下屬行動，下屬就越少付諸行動。

超級追隨者

只具有整合能力的領導者，被稱為超級追隨者。

他們不發(fā)揮領導作用，只是超級擅長追隨。他們會在其他人之前察覺到權力風向的變化，他們知道暗流究竟涌向何方。接著，他們將自己定位為新趨勢的領導者。

為驗證政治環(huán)境的變化，超級追隨者會采取一些試探行動，他們會說：“我有個建議，但是我也不確定自己是否真正同意這一立場。”或者，“我建議我們公布分紅，但是我對這個想法也沒有十足的信心。”

在墨西哥，人們將這種滑頭叫作“涂了肥皂的魚”。你永遠都抓不住他，他們的下屬扮演通知者的角色，告知他們當下正發(fā)生什么。這些不當管理者經常會召開會議。

但誰在發(fā)言？除了他們本人之外的其他人。他們認真傾聽，將自己的底牌牢牢攥在手里。下屬很難判斷他們最終會選擇什么方向。在等候明確指令的過程中，超級追隨者會敏銳地觀察環(huán)境，試圖發(fā)現(xiàn)下屬們將會有怎樣的共識。

公司需要的是同時具備目標管理、行政管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神、整合4種素養(yǎng)的領導者——他們應該以任務為導向，盡心盡責，努力工作，井井有條，注重效率，做事周全，謹慎穩(wěn)健，有創(chuàng)造力，并從全局視角出發(fā)勇于承擔風險。

他們應該是敏銳的、以人為本的團隊建造者。問題是，周圍的這種人并不多。這是個珍稀物種，你不一定能找到他們。我們都是不同程度上的不當管理者，因為沒人是完美的。

不同生命周期階段需要的領導風格

在成長階段，領導風格應該能反映生命周期下一階段的組織風格。領導者的自身風格為組織下一階段樹立了榜樣。正是由于這個原因，領導者才稱得上領導者，而不是追隨者。

也正是由于這個原因，領導者通常走在被領導者的前頭。這種樹立生命周期下一階段風格的做法，只有在成長階段才能算是有效的領導行為。

衰退階段公司的領導者需要逆流而上，而成長階段公司的領導者只需要游得比公司中其他成員快就可以了。

也許這就解釋了為什么成長階段公司的領導者不能理解衰退階段公司的領導者，他們不理解是什么占用了這么長的時間，為什么每個人都如此小心翼翼。

在衰退的公司中，領導層必須做出艱難抉擇，同時還要經受住政治考驗。而在成長階段，決策不需要如此痛苦。

除了青春期之外，領導者面對的政治風險并不高。

1.孕育期和嬰兒期的領導者：既是夢想者又是實干家

只做夢的領導者無法讓公司降生，而沒有夢想的行動派則無法孕育公司。因此，對一個健康的初創(chuàng)公司而言，如果只有一位領導者，他必須既是夢想者也是實干家，也就是要具備目標管理和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神兩種能力。

在社會革命中，如果領導團隊是由夢想者和實干家組成的互補團隊，會出現(xiàn)什么情形？

領導團隊中包括思想家、知識分子、受過教育且心存善念的理論者；而追隨他們的包括農民和務實的游擊戰(zhàn)士，他們說得少做得多。

組織想要度過嬰兒期，靠的是行動，而不是高談闊論。

2.學步期的領導者：既是縱火犯也是消防員

學步期需要新愿景和新的可能性。

如果行動派無法建立新愿景，整個系統(tǒng)就會處于規(guī)模有限且營養(yǎng)不良的狀態(tài)。新愿景能幫助組織加速結束嬰兒期。

因此，想從嬰兒期進入學步期，我們還要依靠創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。如果沒有互補型團隊，那么具備目標管理和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的領導者將可以推動組織從孕育期發(fā)展到學步期。

典型路徑上最常見的創(chuàng)始人既是縱火犯，也是消防員。

他們自己點把火，然后迅速地控制火勢，再在第一把火熄滅之前迅速另點一把火。

創(chuàng)始人以制造難題再解決難題的方式，迫使公司跨越式成長。他們是努力工作的夢想者，在管理危機的環(huán)境下能蓬勃發(fā)展。

3.青春期的領導者：關注穩(wěn)定性，同時積極創(chuàng)新

在青春期，公司必須實現(xiàn)條理化、制度化、穩(wěn)定化。在這一階段，質量比數(shù)量更重要。什么才是理想的領導風格？答案是偏向行政管理的風格。處于這一階段的公司一般都會經歷艱難的領導風格轉變。從學步期過渡到青春期，領導者需要將領導風格從“目標管理+創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”轉變?yōu)椤靶姓芾?創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”。

行政管理者是慢性子，做事周全，喜歡分析，討厭風險。對他們而言，細節(jié)很重要。而“目標管理+創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”的領導者是急性子，對細節(jié)沒有興趣。兩種領導風格是不相容的。

4.壯年期的領導者：強調整合

青春期后，公司進入壯年期時，管理者的領導風格應該強調整合。為什么？

在壯年期文化中，目標管理、行政管理、創(chuàng)新精神都由職業(yè)經理人高管而不是領導者去實現(xiàn)。壯年期公司領導者的工作就是招聘到合適的人，整合公司中出現(xiàn)的合理沖突，并給出指導。

壯年期的公司結構是完美的，并且每個職位上都聘到了恰當?shù)娜诉x。公司領導者將目標管理和行政管理授權給下層，創(chuàng)新精神已實現(xiàn)制度化成為常態(tài)，因此也授權給下屬。

現(xiàn)在，公司需要的是一位能夠將這些要素整合到一起的領導者—這位領導者必須強調整合。

在生命周期的任何一個時點，公司所需的領導風格就是能引導它從當前階段進入下一個階段的風格。

在孕育期，公司文化要求領導者是夢想者；公司誕生后，領導者就必須是行動派；要想進入學步期，公司再次需要創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。

當公司進入青春期后，就需要行政和制度來冷卻學步期的種種傾向，避免公司負載過重；進入壯年期，公司則需要領導者的整合能力，同時需要保持創(chuàng)新精神。

5.穩(wěn)定期和貴族期的領導者：目標管理和創(chuàng)新精神

穩(wěn)定期公司的領導者要延緩公司的衰老。在這一階段，他們需要逆勢而上，朝著上游前進。他們需要的不僅是創(chuàng)新精神，還有目標管理能力。

很快，在貴族期，公司的目標感開始下滑。貴族期公司必須重新關注基本要素—講求實際的決定，阻止公司狀況繼續(xù)惡化。

穩(wěn)定期和貴族期也需要目標管理和創(chuàng)新精神，但這時的創(chuàng)新精神和公司在初創(chuàng)期的創(chuàng)新精神是不同的。貴族期需要的是具有創(chuàng)新精神的職業(yè)經理人，需要職業(yè)兵，而不是游擊隊風格的領導者，他們必須能制定決策，而且清楚公司未來的愿景是什么。

這種差別很明顯，通常失去靈活性的大公司收購或兼并學步期公司，其明確的目的就是獲取學步期的領導層。但是貴族期公司很快就會發(fā)現(xiàn)，學步期公司的領導層在政治上不夠成熟，無法應對困擾貴族期公司的內部政治。