中國建筑企業(yè)與印尼當地公司聯(lián)營投標的經驗淺析

方田

摘要：中國建筑企業(yè)不斷向國際市場進軍的過程中，常遇到必須與當地企業(yè)成立聯(lián)合體進行投標的情況。文章以在印尼投標為例，首先對印尼的建筑市場進行簡要介紹，然后對與印尼公司聯(lián)合投標從采取聯(lián)營體投標的原因、如何構建聯(lián)營體、聯(lián)營體運作會產生的問題和影響聯(lián)營體成敗的因素等四個方面進行簡要分析。

關鍵詞：印尼;聯(lián)合體;投標

一、印尼建筑市場概況

（一）印尼國家概況

印度尼西亞（以下簡稱“印尼”）擁有2.62億人口（2019年數據），是世界上排名第4的人口大國。印尼的人口中，有87%的人口信仰伊斯蘭教，是世界上穆斯林人口最多的國家。印尼國土面積約190多萬平方公里，2018年GDP總計1.042萬億美元。此外，印尼是東南亞經濟總量最大的國家，也是OPEC組織中唯一的東南亞國家。

（二）市場前景

印尼基礎設施落后，嚴重制約了國民經濟發(fā)展。印尼政府現已將大力發(fā)展基礎設施建設作為振興印尼經濟的重要手段。印尼總統(tǒng)佐科2014年上臺后，已將大力發(fā)展基礎設施建設作為振興印尼經濟的重要手段。印尼政府為此制定了一系列發(fā)展計劃，依據印尼政府發(fā)展規(guī)劃，印尼將大力發(fā)展交通運輸、能源電力、電子通信、水利工程、石油化工和紡織業(yè)等基礎設施領域，尤其是海港、機場、鐵路等基礎設施及發(fā)電站等電力基礎設施的建設。同時，印尼政府出臺了相應的國家政策，支持并引導多渠道的資金投資于電信、石油化工、基礎設施等關系國家經濟發(fā)展的重要行業(yè)。

在政府的大力支持下，印尼建筑行業(yè)將繼續(xù)快速發(fā)展，市場潛力巨大，投資項目也會越來越多。因此，建筑行業(yè)已成為印尼增長最快的行業(yè)之一。根據印尼建筑勞務研展機構（LPJK）發(fā)布的數據，印尼的建筑市場潛力僅次于中國和印度，位于亞洲第三位。

以電力行業(yè)為例，根據《國電公司供電計劃》（RUPTL）的規(guī)劃，印尼能源結構和趨勢如圖1，即至2021年，印尼計劃電力總裝機容量將達到91000MW。在未來10年，每年新增5500MW。其中火電每年新增3800MW，其中約一半是IPP項目;水電每年新增615MW，其中IPP項目約13%，地熱每年新增630MW。

（三）中印兩國合作前景

2005年4月，中國和印尼兩國簽署了《中華人民共和國與印度尼西亞共和國關于建立戰(zhàn)略伙伴關系的聯(lián)合宣言》，自此兩國建立了戰(zhàn)略伙伴關系;2013年10月，習主席訪問印尼，將中印關系推上新的發(fā)展階段。

中國建筑企業(yè)已經進入到印尼建筑市場十余年，在市場表現上取得了一定成績，并在能源電力、石油化工和電子通訊等領域履約良好。隨著印尼投資環(huán)境的日趨完善，中國和印尼兩國關系的逐步改善和加強，中國相關建筑企業(yè)實力的不斷增強和兩國支持力度的增大，中國建筑企業(yè)在印尼建筑市場前景廣闊。

（四）印尼建筑市場競爭現狀

通過對ENR225強（2019年）中的21家中國承包商和在東南亞有分支機構的前30強外國承包商共41家進行了分析，其中有28家在印尼設立了東南亞代表處或子公司或分公司，5家將東南亞分公司總部設立在印尼，各公司對印尼建筑市場前景均看好，也可見印尼的建筑市場的競爭壓力之大。

二、聯(lián)營體投標

（一）采取聯(lián)營體投標的原因

由上述對印尼的建筑市場分析可知，印尼建筑市場競爭壓力頗大，因此聯(lián)營體投標很常見，根據筆者經驗，主要可歸納為下列幾個原因：

1.業(yè)主或當地法律要求

在多數以印尼國有企業(yè)（如印尼國家電網公司）為招標方時，常會在招標文件中規(guī)定外國公司必須要與印尼公司組成聯(lián)營體，才能參與工程投標，且對于電力項目，印尼工業(yè)部的法律規(guī)定要求了與發(fā)電量相匹配的當地成分，而且部分項目招標文件中甚至規(guī)定了印尼公司應占有的股份。

2.市場準入的需要

對于新進市場或者新領域拓展業(yè)績，與印尼公司聯(lián)營無疑是一個非常經濟、有效、快捷的選擇。通過聯(lián)營，可充分利用當地伙伴公司的地利、人和的優(yōu)勢。

3.風險轉移

與印尼公司合作可以減少單獨承攬該項目在技術能力、管理經驗、罰款等方面會出現的風險。

4.長期合作考慮

可以通過合作一項工程，結交一方朋友，拓展一個市場，增加一分信譽，達到長期合作的目的，深化當地市場的開拓。

除考慮上述因素以外，相較于與其他外國公司或中國公司形成聯(lián)營體，與印尼公司形成聯(lián)營體還具有以下幾個優(yōu)勢：

一是招投標信息渠道廣，可以為我們的市場開拓提供助力;

二是在印尼國內可調配的施工資源多且及時有效;

三是土建施工能力強，價低質優(yōu);

四是與印尼當地業(yè)主及勞務溝通更為順暢。

（二）構建聯(lián)營體

聯(lián)營體的形成主要分以下三步：

第一步，在資審階段，各成員間有意向組成聯(lián)營體、共同參與某項目的投標時，會簽訂一個較簡單的聯(lián)營體協(xié)議，即標前協(xié)議或合作意向書。

第二步，與國內招投標規(guī)定類似，在遞交標書時，聯(lián)營體要另行起草一個內容比較全面的聯(lián)營協(xié)議作為投標文件的組成部分，有的幾乎能滿足實際操作的要求。對這類協(xié)議，雖沒有統(tǒng)一格式，但有些基本內容不可少，如大致的分工及各方占股比例等，還必須考慮工程特點和聯(lián)營運作方式，并應結合以往經驗，若中標，除非業(yè)主同意，雙方不得實質性改變原來的聯(lián)營協(xié)議內容，比如合作伙伴成員及其股份等內容不得更改。

第三步，在投標后和在業(yè)主授標前，根據實際情況，對聯(lián)營體協(xié)議作進一步修改、細化、完善，使其更具有可操作性。

（三）聯(lián)營體運作問題

在印尼，聯(lián)營體分工主要采用工作范圍切塊的方式。其組織機構以及各成員間的責任關系要由聯(lián)營體共同協(xié)商并簽訂合作協(xié)議書，還要推舉其中一家為牽頭方，以便同業(yè)主進行日常交往，負責結算等事務，并協(xié)調各成員間的事務關系等。鑒于這種方式，各成員公司具有一定的獨立性。因此，聯(lián)營體的協(xié)調工作相對比較簡單，協(xié)調工作也較少。另一方面，由于各成員公司的相對獨立性，僅在共同承包的工程項目中承擔著聯(lián)營體協(xié)議中規(guī)定的義務和責任，分享各自的收益。

工程切塊時，宜按各成員公司的專業(yè)特長，劃分施工部位和區(qū)段，有利于聯(lián)營體各方發(fā)揮優(yōu)勢，并分清責任，且有利于整個項目工程成本的降低、工作效率的提高、工期和質量的保證。一般來說，印尼公司土建優(yōu)勢較強，以印尼東加里曼丹110MW燃煤項目為例，中國水電與印尼當地公司形成了聯(lián)營體，印尼當地公司負責C（Construction）部分，中國水電主要負責E設計（Engineering）和P采購招標（Procurement）。

但這種切塊分工勢必造成一個致命問題，即在聯(lián)合投標中，各成員為了自己的利益可能會相互擠壓對方，把自己將要施工的那部分工程價格考慮得高一些，因而導致最后的總報價毫無競爭能力而落標。如果投標前不明確具體分工，而是先報價，這樣做又難以體現出伙伴公司的專業(yè)特長。所以，采取這種運作的聯(lián)營體在投標時的協(xié)調工作十分關鍵。如果項目情況許可的話，可以先投標，待工程中標后再考慮具體的分工。但這又產生另外一個問題，即伙伴公司在聯(lián)營體里的參與份額無法確定，使得投標保函無法合理提供，或費用無法合理分擔，同時也存在著分工肥瘦的問題。但相比之下，這種問題要比上面出現的問題要好處理一些。

按專業(yè)分工的運作方式還存在著一些其他方面的問題。

工程實施是一個動態(tài)過程，隨機因素隨時都可能發(fā)生，從而使得原先考慮的分工也要作相應的改變。比如一般情況下，機電設備安裝項目的變更機會少、變更范圍也比較小，而土建工程的變更機會多、幅度大，這樣將導致管理費分攤、保函保險、各自的完工時間和維修期起訖時間的計算等一系列問題。

在資源共享方面，同一工作面上伙伴公司相互交叉作業(yè)時，協(xié)調起來將變得十分困難，這和主包商協(xié)調各分包商的情況完全不一樣，因為相互之間不是雇傭和被雇傭關系，制約機制和制約手段也比主包和分包關系要更弱。

在管理方面，聯(lián)營體各職能部門業(yè)務人員的本位思想比較嚴重，對不關自己公司利益的工作關心不夠，印尼公司職員沒有中方職員工作效率高，從而造成主辦方職員業(yè)務壓力過大，有時為了顧大局，工作顧慮過多，從而影響了聯(lián)營體整體管理工作效率。

（四）影響聯(lián)營成敗的幾個因素

1.伙伴公司的選擇

對潛在伙伴公司的資信的了解應與時俱進，并全面考慮伙伴公司的綜合能力，尤其是它的資信和管理能力。另外，聯(lián)營體合作伙伴要和我方在合作時能取得利益的最大化，如果兩者的一次合作是建立在長期合作的意愿之上，雙方合作經營的過程中會減少很多爭執(zhí)和矛盾。

聯(lián)營體各方應明確聯(lián)營體的近期目標和遠期目標以及最終目標，盡可能避免因為雙方目標和運行理念不同而產生不必要的誤解。如果雙方的目標不能取得一致，將勢必種下失敗的隱患。為此，在選擇伙伴時，一定要搞清對方的真實意圖。

2.聯(lián)營體的管理

無論是主辦公司還是伙伴公司，派到聯(lián)營體的管理人員一定要勝任該崗位工作，尤其是高級管理崗位負責人，應該具備管理這種有多文化背景小社會的經驗和才能。要成功管理好這個多文化背景的小社會，就要多溝通。除了各級定期正式會議外，還需建立其他溝通渠道，以便于非正式溝通和理解。

對于聯(lián)營協(xié)議和合同，應嚴格執(zhí)行。聯(lián)營體各方共同制定的管理和生產制度也是一樣，各方的職員的任何行為也都應受到制度約束，并嚴格執(zhí)行。不要因為對方的“地利”就放棄了執(zhí)行的原則。

3.相互信任

上文已述聯(lián)營體有諸多有利之處，但聯(lián)營體的成功與否關鍵還在于各方的相互信任。因此，在選擇合作伙伴時，要進行綜合考慮，除了上述的資信、能力和嚴格遵循聯(lián)營體協(xié)議外，雙方的合作應建立在對待合作的誠意上，這是聯(lián)營體建立和經營的必要條件。信任也是需要再合作的過程中逐步建立的，在合作之后，也不應總是對聯(lián)營體伙伴“不放心”，甚至過多過問和干涉聯(lián)營體中屬于對方負責的工作范圍。在出現問題時，聯(lián)營體各方應就事論事，多溝通，以解決問題為目標，少指責少推諉，盡量避免出現矛盾從而影響項目合作。

4.做好索賠和反索賠工作

即使我方是基于誠信的基礎進行合作，但俗話說“防人之心不可無”，還需要在平時的往來中注意搜集證據，防止業(yè)主和合作伙伴對我方進行索賠，尤其分工以及責任中范圍較模糊的部分。

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（作者單位：中國水利水電第八工程局有限公司）