電力企業人才開發與管理體系創新研究

張吉

摘要：適應電力體制深化改革步伐，建設人才開發與管理體系。持續強化企業理念與文化建設、改革與創新人才管理機構、完善人才發展與管理機制，幫助員工管理貫穿于其整個生命周期的職業生涯，激勵和培育優秀員工，實現“人工成本創造價值，人力資源創造未來”。

關鍵詞：電力企業;人才管理;體系創新

當今時代，以人為中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。人作為企業最寶貴的資源，如何最大限度地開發與挖掘每名員工的潛力，建立人才開發與管理體系，已成為現代企業管理者值得研究的重要課題。中國電力的商業模式已發生根本性變革，市場化改革逐步深入，售電公司如雨后春筍般迸發，人才的開發、提升、繼任和發展愈發成為電力企業關注的焦點。公司高層、人力資源管理者、各部門中層管理人員要凝聚合力，建立系統的人力資源開發和人才管理手段，將人才資源及人才管理能力打造為自身的核心競爭力。

一、理念與文化建設

（一）人才管理首先是對企業文化凝聚力的考驗

人力資源豐富、人才管理領先的企業都有著內部高度認同、旁人信服的企業文化理念，打造“百年老店”依靠的是企業的品牌和文化，而不是占地寬廣的廠房或是高大豪華的辦公樓。西門子、蘋果、寶潔等莫不如是。寶潔CEO杜普瑞曾說過，“如果把資金、廠房留下，把我們的人帶走，公司會垮掉;相反，如果拿走資金、廠房，留下我們的人，十年內我們將重建一切。”員工對企業的認可，對自身工作的責任及使命的驅使也是赫茨伯格“激勵-保健”雙因素理論所高度推崇的，其從理論層面肯定了有效激勵可以實現勞動生產率的提升。

電力企業要想適應國家能源安全新戰略要求，繼續引領電力市場化改革的浪潮，建設“百年企業”、邁入世界一流，企業文化建設一定要擺到企業戰略發展的層面，聚合員工才智，打造真正讓員工從心底肯定、企業戰略方向與個人發展方向相統一的、可操作執行的、映入眼簾為之一新的、品牌視覺形象凸顯的企業文化理念。

（二）凝聚企業文化愿景

企業文化一定是企業內部大部分員工都高度認可的，企業文化的提煉一定也是上下交互，而不是公司高管層閉門造車出來的。可以在企業內部組織回塑企業“從無到有、從小到大”發展歷程的“大討論”活動，以“回首過往、把握眼前、暢想未來”為主題的企業文化理念研討活動，匯集全員智慧，全員共商企業文化，凝聚出符合企業自身實際、可以真正凝聚人心的企業文化愿景。

（三）樹立人力資源理念

人工成本創造價值，人力資源創造未來。人力資源理念一定是在企業文化愿景的大框下總結的，凝練、提升與企業文化理念相一致的人力資源理念，是企業人才開發與管理體系建設的首要環節。

二、改革與創新人才開發與管理機構

（一）創新人力資源管理機構

可以預見當下宏觀環境依然充滿挑戰，電力企業必須直面市場化的商業模式。設計企業管理機制的核心之一的人力資源管理體制，應“工作職業化、管控專業化”，成立直接面向公司戰略領導層的人力資源部，同時按照人力資源管理的最新發展方向，在人力資源部職能管控下，設立HRSSC-共享中心，為各職能體系派出HRBP-業務伙伴，組成HRS-專家中心，這樣就搭建了HRSSC、HRBP、HRS三者相結合，且統一在人力資源部管控下的人力資源管理體系新模式。

目前很多國企內部，企業文化都與宣傳工作同屬一個職能體系，是宣傳部門的一個從屬職能。但應從戰略性人力資源管控的角度認識到企業文化的重要性，建議企業文化職能歸屬于人力資源部，從戰略角度發揮企業文化對人才開發、管理的重要作用。

在新模式的人力資源管理體系中，居于核心位置的人力資源部人員精干高效，側重承上啟下，發揮管理中樞作用，工作重點為人力資源各類制度體系、管控重點的建立和完善，直接向戰略領導層匯報。

真正發揮戰略性人力資源管理作用，體現企業人才開發與管理要求的是HRSSC、HRBP、HRS。首先派出公司內部各職能體系的HRBP-業務伙伴，以客戶服務經理的角色在一線負責人才開發與管理工作，同時其匯報單元為上級人力資源部，保持了自身的獨立性。其次HRSSC-共享中心完成工資、社保、年金等基礎工作，實現模塊化、單元化、系統化，降低出錯率、人員數量以及人工成本。最后組建的HRS-專家中心，則是匯集企業智慧、創新創效的頭腦中心。

（二）人才開發與管理三級管理網

人才開發與管理工作涵蓋公司各級人員，包括基層一線人員及戰略領導層，不只是人力資源管理機構的自行工作。因此要頂層設計，成立人才開發與管理三級管理網，發揮戰略領導層、中層管理人員、基層一線員工的合力，建立企業人才開發與管理體系。

第一級管理網為企業人才開發與管理領導小組，由董事長、總經理或CEO為組長，副組長為副總經理、總會計師、總工程師、紀委書記、工會主席、人力資源總監等，小組成員包括各職能體系的第一負責人。領導小組負責公司整體人才開發與管理工作的頂層研究，審批各類人才開發與管理工作方案，明確工作方向與目標，實現公司整體的人才開發與管理工作沿著統一思路，持續前進，最終完成既定目標。

第二級管理網為人才開發與管理專業工作組，由人力資源部經理任工作組組長，成員包括人力資源部全體，HRSSC、HRBP成員。專業工作組具體負責公司各類人才開發與管理的工作方案，包括職業發展道路方案、繼任計劃方案、培訓中心建設方案等，是人才開發與管理工作的組織者、工作召集人。

第三級管理網為各職能體系的人才開發與管理召集人，因人才管理事關員工切身利益，故由各職能體系第一負責人為本部門人才開發與管理工作的召集人，在領導小組的統一指導下，專業工作組的職能支持下，具體實施本職能體系的人才開發與管理工作。

（三）專業管理組體系

電力企業的汽機、鍋爐等專業都有其專業性和特性，同時績效、培訓、人才選拔等也是公司層面的人才開發戰略元素，可以建立企業層面的專業組機制，定期組織專業組活動，以專業化機制確保企業人才開發與管理體系的落地與執行。

績效專業組由總經理/CEO、財務總監、人力資源總監、人力資源部經理、各職能體系第一負責人組成。

培訓專業組由總工程師、人力資源部經理、各職能體系第一負責人和培訓負責人、班組技術員組成。

生產專業組以總工程師為召集人，成員包括生產指揮、技術管理部門和執行部門的相關專業主管、班長、技術員等。

三、創新人才開發與管理體系

（一）學習型團隊開發

學習型團隊的文化深入程度與組織績效是正相關的。持續學習、終生學習的方式與高組織績效關聯性最高，其次為協作和團隊學習方式。21世紀，學習融入工作的趨勢愈發明顯，有志于有效應對無邊界職業生涯的員工應該把握住在工作中學習的機會，并轉化為改進的研究行動。按職業高原理論，個人本身技能的提升，是破解職業高原困境的首要因素。持續學習因有益于個人發展而最終提升組織績效。

因此要完善學習型團隊開發體系，建立知識管理平臺，形成組織學習網絡，營造學習型組織文化。主要措施包括：培訓計劃體系設計、內部培訓體系和外部培訓體系設計、建立技術比武體系、調研對標體系設計、建立持證上崗考評體系、信息化學習與考評系統建設、企業文化中心運作、運行仿真和檢修實操基地的建設。培訓作為人才能力開發的長期性方式，一直都是人才激勵的顯性因素，有理由一直傳承下去。

（二）A/B角體系

無邊界職業生涯的狀態下，每個人都可能遇到手足無措的情況，A/B角體系也是一種較好的適應方法。對每個崗位都建立A/B角，一方面豐富了員工的職業經驗，一方面建立了團隊崗位理念。另外在員工休假、出差的情況下，實現工作交接順利，規避了無序、忙亂的狀態。

（三）內部輪崗體系

個體在職業成長的某個階段和時期有陷入職業停滯的可能性，這表明個體遇到了職業高原，突破困境的一個常用方法即是在企業內部推進內部輪崗體系。電力企業內部存在著運行、檢修等多個工種，存在著技術發展、技能發展與職能發展等多個職業序列，內部輪崗的涵義即是有步驟、有組織的輪換崗位，豐富員工的工作經歷，擴大視野，提升工作能力，豐富員工的經驗儲備，客觀上起到再次激發個人工作興趣的作用。

（四）技術組管理體系

對電力企業重要的汽機、鍋爐、電氣一二次、熱控等專業，成立由生產技術序列專業主管為召集人，運行序列、檢修序列專業主管、班值長、技術員、技術能手、青年骨干為成員的技術管理組。建立各技術組定期交流，解決重點問題、重大隱患的機制，集思廣益、凝聚才智，以團隊為模式，在互學互鑒互助中，增強人員的技術和專業閱歷，共享經驗經歷，加速人才發展。

（五）民主制度與管理體系

個人依據自己的職業錨把握職業發展方向。企業人才開發與管理體系最終是以員工為中心，為員工的發展提供助力的。因此，在體系的整體建設過程中，一定要以廣大員工為主體，建立自我管理、自我奮斗的民主制度。主要措施包括：推選職工代表擔任職工董事和職工監事，建立聯絡員會議制度，定期組織董事長、總經理與職工推選的聯絡員座談，同時確定專門的領導接待日和接待場所，由工會代表員工與公司簽訂集體合同，從法律層面保障員工利益，建立職工提案制度，通過職代會、團組長聯絡員會議等機制，積極回復職工提案。通過建立民主制度與管理體系，實現員工自我管理，為整個體系搭建群眾基礎。

（六）運行序列：白班值體制

因電力企業的特殊性，運行人員需要倒班工作，確保24小時不間斷發電，同時機組的各類運行操作又大多集中在白天，因此有必要建立白班值體制。設置單獨的白班值，可作為新畢業大學生適應運行工作的初始階段，搭建起學習培訓平臺，也可作為常年倒班人員的一個休整平臺，降低由于運行人員常年疲憊導致誤操作的風險，規避職業生涯熔斷可能。

（七）檢修序列：點檢維護一體化和雙技術員管理體制

為人才發展提供崗位鍛煉平臺，進一步豐富檢修維護序列人員的職業經歷，優化和發展現有的單一技術員體制，建立雙技術員管理體制，一人主管技術、培訓、設備臺賬等，一人主管設備點檢，摸透班組設備故障的前兆信息，實現設備維護的前端管理。點檢維護一體化和雙技術員的管理體制為電力企業人數最多的檢修維護人員打通了點檢和技術的兩條職業成長道路。

“人才以培養而出，器識以歷練而成”。在電力體制深化改革、電力產品快速市場化的大背景下，未來電力市場的競爭必然也將是企業對一流人才吸引力的競爭，是企業人才開發與管理能力的競爭。人才管理的主旨就在于幫助員工管理貫穿于其整個生命周期的職業生涯，完善企業的人才開發與管理體系，以激勵和培育優秀員工，幫助企業和員工全力應對和最終適應市場的各種變革。

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（作者單位：內蒙古國華呼倫貝爾發電有限公司）