生態位態勢下零售企業組織學習能力評價體系構建

辛曉漪

（上海工程技術大學管理學院，上海 201620）

一、引言

在商品同質化趨勢下，國務院頒布《關于推動實體零售創新轉型的意見》以支持零售企業加快業態更新，引入人工智能、無人自助收銀等新型技術，開發自主品牌[1]，成為一些實體零售企業的賣點和競爭優勢，在品類競爭失效，經營形式變革的大環境下，零售企業正通過建立知識性資產和技術來提高市場競爭力。

近年來，無論外資還是本土的零售企業，都積極開展著組織學習活動以及時更新行業領域知識與技能。但陳國權等人指出，雖然整體上國內零售行業組織學習能力相對其他行業來說處于中等偏上水平，但在輸出知識能力、知識管理能力等方面表現欠佳，企業的外部知識獲取方式以收集外部資料、派人出去學習以及參加相關會議和展覽三大途徑為主，內部共享知識的方式以管理者傳授、員工間經驗交流這兩大傳統途徑為主，企業對職工的教育培訓費用占總體年收入比重不高，但較為重視員工管理實踐的培訓[2]。在外資零售企業中（以沃爾瑪和家樂福為例），沃爾瑪由于文化差異以及管理者統一管理的方式，存在組織學習效率不高等問題，而家樂福由于推行本土化戰略，積極創造組織內部學習氛圍，尋求不同企業的合作，在組織學習能力和效率上表現突出[3]。總體上看，目前零售企業需要在不同類型企業間學習經驗交流，現代化高效率共享知識方式，以及現代化員工培訓方法這三方面進行加強和改善。

組織學習能力決定企業的知識性資產和技術的積累與應用程度，所以對其衡量非常重要。以往學者在劃分組織學習能力評價維度上多從過程或應用視角來進行定量分析，且研究對象未具體到零售行業，考慮到零售企業和環境進行物質、信息、能量的交換過程中，組織學習能力在不斷發展和完善，同時也影響著競爭環境，如生物一樣存在“態”“勢”，因此論文借鑒生態位態勢理論，以零售企業為研究對象建立組織學習能力生態位態勢評價體系，以期豐富組織學習能力評價方法。

二、文獻綜述

（一）生態位態勢理論

1917 年，Grinnell J 首次給出了生態位的定義，指生物棲息的空間范圍[4]，為“空間生態位”[4-6]學說奠定了理論基礎，后經生物學家一系列研究和實踐，“功能生態位”[7-8]，“超體積生態位”[9]，“態、勢”學說[10]相繼被提出。其中生態位態勢理論認為，“態”是生物單元目前的狀態，是過去成長、發展、學習以及和環境作用的結果狀態，“勢”是生物單元對環境的影響能力和支配能力[10]。石博和田紅娜（2018）[11]基于生態位態勢理論，構建出家電制造業綠色工藝創新發展生態位態勢評價體系，并確定綠色工藝創新路徑。姚慧麗和曾蓉（2008）[12]于生態位態勢理論，從品牌的態、勢兩方面出發，構建了品牌生態位的評價指標體系。

（二）組織學習能力評價研究概況

組織學習能力反映企業或組織的學習效果和效率，學者們對于組織學習能力評價體系的研究已有一定成果。高俊山等（2008）[13]結合前人研究成果，專家訪談以及問卷調查，構建了組織學習能力的綜合評價模型，并將評價維度分為了目標和任務的明晰性、領導的責任與授權、實驗和創新、知識共享能力、團隊工作能力、系統的解決能力以及預警能力這7 大維度。陳國權（2009）[14]依據學習型組織的組織學習能力模型，將組織學習能力分為發現能力、發明能力、選擇能力、執行能力、推廣能力、反思能力、獲取知識能力、輸出知識能力以及建立知識庫能力9 大維度。李丹和郭遲（2007）[15]從組織學習過程研究出發，總結出共同愿景、知識傳遞與融合、開放性和試驗、領導的促進四個維度來衡量組織學習。劉怡（2006）[16]通過分析中小企業組織學習能力，將組織學習能力分為適應性學習能力、創新性學習能力、流程性學習能力和信息技術能力。

（三）文獻述評

經梳理現有文獻發現，組織學習能力評價研究雖有一定成果，但在實踐上未達到預期效果，問題可能在于學者們從過程或應用單一視角劃分維度，未充分考慮到組織學習能力對環境的影響和組織學習能力可以成長發展，零售企業身處劇烈變動的市場環境中，組織學習能力相應發生劇烈變化，而生態位態勢理論可用于研究零售企業組織學習能力的市場位置和演進過程。綜合以上情況，論文試圖從生態位態勢角度出發對零售企業組織學習能力進行評價體系重構，以便零售企業能根據市場環境和自身條件及時調整組織學習戰略。

三、生態位態勢理論的組織學習能力結構

若將零售企業與周圍相關供應商、同行競爭對手、客戶看作一個生態系統，則該零售企業在生態系統中充當一個生物單元角色，當零售企業和生態系統進行物質、信息、能量的交換時，組織學習能力得到發展，同時也影響著生態系統。根據生態位態勢理論，并結合萬倫來（2004）[17]對企業生態位層面的界定，論文認為零售企業組織學習能力“態”屬性表示已積累的學習能力，“勢”屬性表示組織學習能力對生態系統的支配和影響，正發展的學習能力用“態勢界限”來表示，因此論文界定了零售企業組織學習能力三大層面：存量層，發展層，競爭層。

（一）組織學習能力的“態”：存量層

組織學習能力離不開人的主體，組織知識結構集合了組織成員擁有的綜合素質、經驗和技能。

組織記憶是對組織學習活動經驗的保留，蘊含在知識庫和組織慣例中，是知識獲取的結果，而組織學習的過程是對組織記憶進行更新。

（二）組織學習能力的“態勢界限”：發展層

發展層描述正發展的學習能力，包含企業進行一系列外部知識復制、內部知識轉化后組織學習能力的變化，學習能力的存儲更替對企業本身及生態系統都產生了影響，因此具有“態”“勢”雙重屬性，代表組織學習能力的“發展力”。結合前人研究，論文將內部知識整合、外部知識復制作為影響組織學習能力“態勢界限”的因素。

內部知識整合是對不同來源的知識進行選擇，重構并綜合，最終形成組織知識，由于個體之間存在知識勢差，知識在員工之間和領導之間常以共享、交流、溝通、融合等方式流動，在領導和員工之間常以達成共識等方式流動，以此減少理解偏差產生的交易成本。

外部知識復制是企業在感知威脅后為適應環境而復制生態系統內信息和知識資源的能力，企業在感知市場環境變化后，通過復制同行產品、服務或流程相關的技術知識，以及獲取客戶需求來優化產品服務和組織流程，以便跟上生態系統內行業的平均水平。

（三）組織學習能力的“勢”：競爭層

競爭層描述組織學習能力對生態系統的支配和影響，包含組織學習能力的創新及對生態系統其他生物單元的影響，企業吸取差異化知識資源，創新知識存量，及對生態系統輸出知識、支配力和影響力，均含有“勢”屬性，代表組織學習能力的“競爭力”，論文認為影響組織學習能力的“勢”有兩大因素：創新學習能力，對外輸出能力。

創新學習能力是企業通過各類渠道獲取區別對手的創新知識能力，創新知識來源分為組織外部和內部，一方面企業從外部獲取差異化知識來彌補內部創新的不足，部分積累作為新的組織記憶，部分與原有組織記憶融合成為創新知識，另一方面在組織內部知識存量也能創造出新知識，知識具有相似性，不同組織在運營方式、技術及組織文化上難免有重疊，當企業與對手拉開知識距離，則具備競爭力。

對外輸出能力是企業向生態系統輸出知識、支配力和影響力的能力，生物單元之間為求互利共贏常進行交流和結盟，交換各自豐富的知識和信息資源以獲得共同發展和提高，另外企業的產品核心技術、企業的風險規避能力和品牌影響力也影響著企業組織學習能力在生態系統中的位置。圖1 為生態系統中零售企業的組織學習生態位態勢結構。

圖1 生態系統中零售企業的組織學習能力生態位態勢結構

四、生態位態勢下零售企業組織學習能力評價體系構建

（一）指標確定

基于上述生態位態勢理論的分析，論文認為零售企業組織學習能力生態位態勢分為三部分：“態”，“態勢界限”，“勢”。“態”（存量層）包括組織知識結構、組織記憶兩個準則層，“態勢界限”（發展層）包括內部知識整合、外部知識復制兩個準則層，“勢”（競爭層）包括創新學習能力、對外輸出能力兩個準則層。指標層設定上遵循科學性、獨立性、全面性及可操作性原則，結合生態位態勢理論和零售企業的基本特征，在現有研究成果[13-16][18-19]上加入零供信息共享情況、自主品牌開發的積極性及新技術新實踐新戰略的差異化引進情況三個指標，最終構建出由31 個指標組成的零售企業組織學習能力生態位態勢評價指標體系（見表1）。下文中目標層、準則層、指標層的各變量分別由A、B、C 表示。

表1 零售企業組織學習能力生態位態勢評價體系指標

（二）權重計算

1.AHP 法。擬用AHP 法計算各指標權重，AHP法的優點在于能用較少的定量信息量化各指標的重要程度，引入Saaty 的1～9 標度法[20]分別對準則層和指標層進行兩兩對比打分，再構建判斷矩陣量化，最后通過一致性檢驗確保人為判斷的邏輯性。

假設有n 個指標進行兩兩對比，aij表示第i 個指標對比第j 個指標的重要程度，aij的取值含義如下：

aij=1，代表指標i 與指標j 一樣重要；

aij=3，代表指標i 比指標j 稍微重要；

aij=5，表示指標i 比指標j 重要；

aij=7，表示指標i 比指標j 重要得多；

aij=9，表示指標i 比指標j 重要太多；

aij=2，4，6，8，表示指標i 對比指標j 的重要程度介于以上相鄰取值之間；

aij=1/aij，表示指標j 對比指標i 的重要程度。

然后根據準則層和指標層逐層判斷，最后構建判斷矩陣D（式1）：

采用方根法計算權重W，再進行一致性檢驗，判斷矩陣D 最大特征根λmax（式2）：

一致性比例CR（式4），其中一致性指標RI 數值查表獲取：

當CR＜0.1 時，表示判斷矩陣D 通過一致性檢驗。

2.確定各評價指標權重。邀請5 位經驗豐富的零售企業中高層管理人員確定該指標體系設定的合理性和正確性，并按照Saaty 的1-9 標度法[20]對各層級指標進行判斷打分，依次構建A，B1，B2，B3，B4，B5，B6 的判斷矩陣（見表2～表8），按照式（1）、式（2）、式（3）、式（4）計算各指標權重和一致性比例，最終權重計算結果如表9 所示，各判斷矩陣一致性比例均小于0.1，即通過一致性檢驗。

表3 B1的判斷矩陣

表4 B2的判斷矩陣

表5 B3的判斷矩陣

表6 B4的判斷矩陣

表7 B5的判斷矩陣

表8 B6的判斷矩陣

表9 零售企業組織學習能力生態位態勢評價體系指標各指標權重

五、實證分析

（一）模糊綜合評價法

論文擬用模糊綜合評價法對某零售企業組織學習能力生態位態勢進行評價，模糊綜合評價法的優點在于能將一些邊界模糊，不易定量的指標定量化。

設置指標評語集V=（v1，v2，…，vk），vp表示k 級評價中第p 級評語，構造等級模糊子集，確定指標對各等級模糊子集的隸屬度rip，歸一化后得到模糊關系矩陣R（式5）：

根據權重向量W 和模糊關系矩陣R 得到評價結果向量E（式6）：

（二）數據來源

選取成都市某沃爾瑪門店作為服務樣本（將相關市場環境看作一個生態系統，沃爾瑪門店看作一個生物單元），基于已構建的評價指標體系設計調查問卷，確定組織學習能力生態位“態”（存量層）、“態勢界限”（發展層）、“勢”（競爭層）的評語集V=（好，較好，一般，較差，差），將評語尺度數值化為5 分制（5：好，4：較好，3：一般，2：較差，1：差），每10 道題后設置1 項常識型選題，以初步篩選有效問卷。用網絡、現場兩種調研方式向該門店工作人員（包含促銷員和兼職工）發放問卷，在現場調研過程中采取面對面溝通方式，保證被試者對題項的準確理解。本次調研共發出100 份問卷，回收97 份，問卷回收率97%，經篩選合格問卷61 份，問卷合格率61%。用軟件SPSS 22.0 對問卷數據進行信度和效度分析，結果顯示準則層各維度Cronbach α 系數均大于0.7，問卷校正的項總計相關CITC 值均大于0.5，說明問卷各維度分析項之間具有良好的相關關系，問卷數據信度較好，KMO 值為0.846＞0.8，p 值為0.00＜0.05，說明問卷數據效度良好，可用于進一步分析。

（三）評價計算

在評價人才規模C1時，有41%選擇“好”，37%選擇“較好”，15%選擇“一般”，5%選擇“較差”，2%人選擇“差”，其他指標以此類推，并按式（5）構建模糊關系矩陣。該門店的組織學習能力生態位“態”（存量層）、“態勢界限”（發展層）、“勢”（競爭層）的模糊關系矩陣R1，R2，R3分別為：

根據表9 指標層權重可得：

“態”（存量層）各指標權重向量W1=（λ1，λ2，λ3，λ4，λ5，λ6）=0.0124，0.0334，0.0334，0.0604，0.0465，0.0931）。

“態勢界限”（發展層）各指標權重向量W2=（λ7，λ8，λ9，λ10，λ11，λ12，λ13，λ14，λ15，λ16，λ17）=（0.0184，0.0184，0.0109，0.0330，0.0562，0.0562，0.0184，0.0330，0.0329，0.1644，0.1644）。

“勢”（競爭層）各指標權重向量W3=（λ18，λ19，λ20，λ21，λ22，λ23，λ24，λ25，λ26，λ27，λ28，λ29，λ30，λ31）=0.0074 0.0044，0.0016，0.0016，0.0010，0.0044，0.0016，0.0044，0.0044，0.0239，0.0239，0.0120，0.0120，0.0120）。

根據式（6）計算該門店組織學習能力生態位態勢各層的評價結果向量。

E1=W1R1=（0.1129，0.1082，0.0409，0.0071，0.0110）

E2=W2R2=（0.2569，0.2380，0.0818，0.0108，0.0187）

E3=W3R3=（0.0483，0.0419，0.0172，0.0038，0.0034）

通過式（7）：

可得該門店組織學習能力生態位態勢各層評價分值Pi：

所以該門店生態位態勢總分P 為：

表10 是該沃爾瑪門店組織學習能力生態位態勢準則層能力指標最終的評價結果。

表10 成都市某沃爾瑪門店生態位態勢準則層能力指數評價結果

根據表10 顯示，該門店組織學習能力在“態”（存量層）、“態勢界限”（發展層）、“勢”（競爭層）上較為均衡，其中“態勢界限”（發展層）更為突出，“態”（存量層）略顯遜色，“勢”（競爭層）處于中間位置，C2、C6明顯有拉分趨勢，C4、C5表現突出。以上表明該門店在組織學習能力成長和發展上有較強動力，能及時引進行業內最新技術和舉措等，如無人收銀系統，以及與京東到家合作，另外也注重員工對新引進技術的學習培訓，其創新學習能力也較強，在有主打果蔬價格便宜的永輝，走高價高品質路線的吉選，以及強調便利性的紅旗連鎖和私人小型超市的生態系統中，該門店選擇以種類齊全和天天低價的差異化新實踐新戰略作為其競爭手段，以吸引客戶，同時沃爾瑪也開發了一些自主品牌，如“沃集鮮”、“惠宜”和“George”，C2、C6的拉分趨勢表明該門店在組織記憶和對外輸出能力上還有進步空間，對此論文給出提升對策。

（四）對策建議

1.組織記憶方面。組織記憶方面表現遜色，是由于該門店的知識信息庫規模和個人、組織慣例條目不足造成，因此對該門店提出如下建議：（1）對組織活動、技術引進學習等方面進行經驗總結，將經驗文檔化、流程化和制度化，形成個人和組織慣性；（2）記錄好客戶購買信息，加強客戶信息管理，以便針對特定人群調整營銷戰略。

2.對外輸出能力方面。沃爾瑪作為大型外資企業，其市場規避風險能力、品牌影響力、核心技術地位都得到了認可，零供信息共享及同行知識交流情況是影響各門店對外輸出能力的主要原因，且相對權重占比較大，因此對該門店提出如下建議：（1）加強和供應商的信息溝通，及時反饋產品銷售數據和市場情況，供應商再調整供給產品種類和數量；（2）處理好生態系統中競合關系，建立合作聯盟，加強與競爭對手交流最新行業信息、技術和經驗強度，以謀協同發展。

（五）結論

經模糊綜合評價法計算得到該門店組織學習能力生態位態勢綜合評分為4.13，結合上面分析，最終得出該沃爾瑪門店組織學習能力生態位態勢處于生態系統中上水平的結論，對比汪旭輝、李燕艷對沃爾瑪、家樂福和宜家三家零售企業組織學習能力的比較論證[3]，印證了論文研究的有效性。

六、總結與展望

通過分析零售企業組織學習能力現狀，發現當前組織學習能力評價方法在實踐中未達到預期效果，于是論文從生態位態勢新視角出發，在前人研究成果上結合零售企業特點來構建組織學習能力生態位態勢評價體系，豐富了組織學習能力評價方法，為之后零售企業根據市場環境和自身條件調整組織學習戰略提供了幫助。本次研究也存在局限性：（1）AHP 法賦權依賴專家的主觀價值判斷。（2）實證研究中采用個案調查，樣本數據搜集有限。因此建議之后學者從以下兩方面對研究再作完善：（1）綜合權重對評價指標賦權。用客觀獨立性權系數法修正主觀權重，然后線性合成最終綜合權重，得出更客觀的各指標權重。（2）實證研究中采取同一生態系統內多個案例（生物單元）作對比，用更大規模的樣本數據印證研究的有效性。