對“十四五”期間優質集團校高位再出發的思索

田冬

摘要“十四五”開局，集團學校面臨尋找高位發展新增長點的重大命題。從制度創新、課程供給、教師發展、協同育人等方面，尋找優質集團學校再出發的目標、朝向和發力點。

關鍵詞“十四五”規劃；集團化辦學；制度創新；課程供給；教師發展；教育協同

中圖分類號G62

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2021）03-0015-03

在集團化辦學深入推進的背景下，如何為優質集團學校尋找高位發展新的增長點，是“十四五”時期需要進一步探討的重大命題。遼寧省沈陽市沈河區文藝路第二小學（以下簡稱“文藝二小”）實施名校集團化辦學十余年來，以“一強帶多弱，全員、全納”的集團組建模式，先后與五所相對薄弱的小學合并重組，興建、托管三所幼兒園，從一校一部變為一校七址、五部、三園，師生逾萬人，成為沈陽市最大的公辦小學優質教育集團。

十余年來，通過實施集團重組和品牌增值戰略，文藝二小教育集團已實現了越大越強的基本目標，但重組所激發出的發展勢能也趨于衰減，培育新的增長點迫在眉睫。近些年，政府強力推動義務教育的普惠、公平與均衡，已往傾向于優質（熱點）學校的隱性政策和“潛規則”均被蕩除。我們在新時代的背景下關注集團的高位發展，應著力于以追求教育現代化為特征的學校創新，而非一般意義上的對某些工作的“進一步加強”。高位發展的增長點是客觀存在但非自然顯現的，需要我們自覺地去發現、培育，并經歷一個從隱性到顯性、從微小到強大的過程。基于上述背景，我們在“十四五”開局之際，對優質集團高位再出發的若干問題進行了一些更深入的思考與討論。

一、制度創新：由工具導向到目標導向

在從單體學校到集團化辦學的過程中，我們不可避免地會經歷一個制度的強化期，通過邊界清晰的種種制度，鋪陳規則、解決問題、放大優勢、化解矛盾。但由于在集團化初期，我們對在千頭萬緒中會生成哪些問題難以有足夠的預判，因此很多制度都是隨用隨建，針對性強而普遍性弱、剛性強而柔性弱。所以，我們“十四五”制度創新的基本目標是：從快刀斬亂麻式的單純的工具導向，走向可以支撐可持續發展的目標導向，使集團的制度體系能夠“通經絡、明耳目、強免疫”。

其一，共治之治在于預前發力。這里所說的“共治”分兩個層次：一是集團的內部循環，二是學校與社會力量的內外交互。集團學校要行穩致遠，必須做到“預則立”。對內，就是要提高規劃水平，避免大船頻轉向；對外，就是要真正消除圍墻意識，充分發揮家長共治委員會、顧問委員會、仲裁委員會等共治機構的作用，改變傳統的就事論事的模式，從制度上解決讓共治力量預前介入、預先發力的問題，從五年規劃到學期計劃，從硬件改造到學術建設……真正把共治力量的智慧嵌入集團高位發展的每一個重要環節中。

其二，團隊之治在于雙位領航。現在，我們的集團校管理團隊是典型的雁陣編隊模式，有四方面效能：一是依托“條塊相輔，扁平布陣”的管理架構，實現系統貫通、快速響應；二是依托總校長對橫縱兩個雁陣的雙軌領航，實現全面統籌；三是各校區（部）配備完整的管理團隊，實現校部擔責；四是各執行校長不僅是校部“塊”上工作的負責人，還從“條”（六大業務中心）上分管集團某“條”工作，分中有合。這種模式無疑有很多優點，但我們也發現，條塊雙責、分中有合的設計預期雖好，但在具體執行上卻有收縮之勢：重“塊”輕“條”、重本位輕換位的問題不時出現。這種收縮容易使集團功能退化，埋下各自為政的隱患。

經過深入研究我們發現：“塊”狀思維傾向于日常管理，“條”狀思維傾向于業務研究；“塊”上便于指揮，“條”上難在協調。所謂重“塊”輕“條”，實質是思想惰性使然。而集團要實現高位發展，所有管理者都必須坐“塊”望“條”，準確切換，雙位領航。如此，集團工作才能做到“橫看成嶺側成峰”。

其三，學術之治在于化虛為實。與定大事、保運轉的一些剛性制度相比，學術制度天性偏“軟”，容易落入要么被虛化、要么被僵化的境地。我們認為，未來集團學校高位發展的核心特征不是追逐硬件的高大上，而是追求教育思想和學術行為的現代化，因此，學術制度必須化虛為實。一是以學術之手規劃學校發展，改變先實踐探索后理論包裝的模式，以定向有效的課題研究為軸心，研制“十四五”規劃。二是以學術之手解決高利害的難點問題，將諸如職稱評定、教師評價等工作的核心環節交由學術委員會負責。三是以學術之手督導學術研究，確保研究質量，杜絕虛假繁榮，將“證書有用、功能無用”的所謂課題全部剔除。

二、課程供給：由統一配給到自主選擇

集團化辦學是教育領域的一種供給側改革。政府在通過“三板斧”強力搭建供給渠道的同時，也為集團校留下了謀求內涵發展的廣闊空間。為了滿足人民群眾對教育更高質量、更多樣化的需求，我們必須將以課程為中心的教育供給側優化作為集團未來發展新的增長點。

其一，“文武雙全”的課程產品系。文藝二小現有的“雙三階責任課程體系”是歷經20年課改實踐不斷完善的課程產品。我們在實行集團化辦學后，在繼承、重整各校區課程的同時，課程原有的問題也被放大：培養聽說讀寫、藝術表達等偏“文”的課程較強，而培養科學素養、思維品質等偏“理”的課程較弱。這一問題產生的原因是多方面的，如社會環境、課程資源、效果導向等。我們認為，集團高位發展的課程供給既要面向現實需求，更要以教育的專業品質引導需求。因此，集團“十四五”課程建設在保持原有優勢的基礎上，將重點強化學生邏輯思維與創新能力的培養、技術思維與操作能力的培養、身體素質與抗病防病能力的培養等。這種“文武雙全”的課程目標將帶動集團課程資源儲備、開發與供給的全面升級。

其二，因地制宜的課程生產鏈。我校的集團化不是單一的從中心向四周輻射的布局，而是從西（母體校塊區）向東（東校塊區）跨越的布局。這種物理距離的背后，是老城區與新城區文化品質、城市樣態、產業布局、居民結構等方方面面的區別，加之教師、設備等校內資源的不同，導致東西兩個片區在課程開發方面的差異。如果說前一階段我們更強調課程統一的話，那么“十四五”階段，我們將更追求因地制宜、培育特色、集團共享。在不同校區，我們將按立德修身、思維訓練、生活技能、創客天地、藝術空間等主題，形成各自的特色課程群，并定期安排學生在集團內游學。

其三，上下結合的課程選擇窗。課程越是豐富，課程選擇的難度和成本就越大。從學校方面來說，我們往往不舍得淘汰劣質課程（特別是早期的一些校本課程），總覺得課程越豐富越好。此外，由于課程時空有限，所以很容易出現課程運轉不暢、放不開手腳等問題。從學生的角度看，個人的學習節奏與學校開放的課程選擇窗口并不一定合拍。

針對以上問題，“十四五”期間，我們將在建設“上下結合的課程選擇窗”等方面作出努力。這里的“上下結合”包括以下幾個含義：（1）課上與課下學習結合；（2）高低年級結合，在某些學習領域，高低年級學生可以同選同學，相互啟發，各取所需；（3）線上與線下選擇結合，在信息技術的支持下，幫助學生做到適需而選，從容不迫。

其四，精準畫像的課程評價法。目前我們正努力推進新技術條件下的個性學習項目，力求實現課程精準開發、精準實施、精準評價的良性循環。所謂“精準畫像”，就是利用人工智能、大數據等現代技術，探索“隨科· 隨堂+學生個性表現畫像”的評價方法。它能對學生學習過程中的知識技能、學習能力、情感態度、學習行為等方面的個體表現進行實時性評價，做到量化指標，多科并行；分散評價，記錄數據；智能分析，圖譜畫像。與傳統評價相比，它更像是課程供給后的“滿意度調查”，為課程系統的優勝劣汰提供依據。

三、教師發展：由化簡“消元”到生成“多元”

集團的教師隊伍注定是多元的。剛實行集團化管理的一段時間內，我們或多或少地認為這種多元對集團發展而言弊大于利，所以主動做了一些“消元”的工作。現在，當集團的文化認同基本達成后，我們認為，多元孕育著更多的發展增長點。

其一，用活師資和激活課程相結合。長期以來，學校事實上存在著某些離傳統應試比較遠的所謂“二線”學科（崗位）。教師任職這些學科往往是一種過渡性安排，這難免使這些課程缺少生機。而事實上，這些學科又都是立德樹人的基礎性學科。我們認為，實現高位發展，必須勇敢地走出帶有應試色彩的學科安排模式，全口徑、全視野地分配師資和推進課程，實現人對課程和課程對人的雙向帶動效應。一個既沒有“窗口”學科、更沒有“二線”學科的教育才是平衡和完整的教育。

其二，用活師資和激發潛能相結合。傳統的義務教育階段教師的專業發展道路歷來都比較狹窄，教師一旦形成了特定的業務走向后，大都會將自己的努力方向定位于成為某個學科的“專家”。而這樣的發展路徑無形中壓抑了教師多方面的潛能甚至專長，使教師在推進學科整合、倡導綜合性學習的課改潮流面前進退失據。今后，我們的教師培訓和評價應有一個新的方向，即引導教師向全科化發展。這一設計并非要求教師學科“通吃”，而是引導教師基于潛能和專長逐漸形成網狀的知識與能力結構，消弭課程開發、課程整合的斷點，涵養學生綜合學習的土壤。隨著定向培訓、自我修煉和教師新老交替的進程，教師全科化將成為我們團隊的重要優勢。

其三，用活師資和盤活崗位相結合。教育服務的完善勢必帶動教師工作模式的多樣化，像我們這樣大體量的集團校，有必要也完全有條件按需求產生或分化出一些新型崗位。如在我們集團，以下崗位已經或正在出現：特殊學生輔導教師，為某些學科（特別是數學和英語）學習困難的學生提供專門輔導；心理輔導教師，對學生的心理問題進行專業輔導；校區巡回教師，在不同校區巡回，承擔特定的課程指導任務；線上學習指導教師，幫助學生選擇課程，匯總學習需求，維護云課資源；社區教育輔導員，專門協調學校與社區教育工作，開發社區教育資源。

四、教育協同：從學校“獨育”到校社“共謀”

隨著教育公平的逐步落實，優質學校以各種方式來到尋常百姓的家門口。但我們深知，名校擴張規模容易，但真正達到讓百姓滿意很難。只有讓學校真正回歸社區，成為社區的學校、居民自己的學校，通過校社“共謀”，集團發展才能行穩致遠。

其一，反哺社區，培育協同發展的基礎。所謂教育的不公平，從表面上看是學校之間辦學水平的差距，而更深層次的問題是薄弱學校與弱勢社區形成了長期的滯后帶。現在，城市和集團化學校的新布局調整改變了原有的配伍，同時也把新的使命交給了學校。我們發現，從表面上看，學校可利用的社區教育資源變得稀薄了，但鋪開的亮點和特色更多了；表面上看社區對學校的配合有些遲緩，但社會期望值更大。如果說，在集團化初期我們的重點是眼睛向內，那么“十四五”期間我們必須更多地在學校之外培植高位發展的增長點。學校首先要承擔反哺社區的歷史責任，與社會一起建設均衡發展的社區來支撐均衡的教育：一是設置專門崗位，主動參與社區教育；二是加大學校開放力度，設立高質量的家長課堂；三是推動親子同步學習，營造陪伴式成長環境；四是牽線社區聯動，由優質老社區向新社區輸送經驗。

其二，融入社區，疏通協同發展的管道。對社區重要性的認同是文藝二小人的基本共識。學校真誠地做好以下工作：問政于社區，共管則共治，共治則共進，讓社會力量感到現代學校制度的張力所在；問需于社區，習總書記說要扎根中國大地辦教育，我們最樸素的理解就是基于國情民風辦教育，用專業的力量滿足家長的需求；問學于社區，課堂走向社區，家長走上講臺，用好最近的學習實踐之窗；問標于社區，讓社會力量參與學校評價，我們不用等待諸如第三方評價等特定環節，學校的反饋窗口隨時打開。

越是在高位謀發展，越應該注重基礎工作；越是追求實踐創新，越應該謹記教育的初心與使命。為“十四五”開好局，定好向，我們對集團的未來充滿信心。

（編輯 毛 竹）

注釋：

① 本文系國家社會科學基金“十三五”規劃2016年度教育學一般課題“集團化辦學品牌增值的實踐研究”（課題批準號：BHA160140）的階段性研究成果。