新時期中國企業人力資源開發：挑戰、角色與價值

王明姬

經歷了席卷全球的新冠肺炎疫情考驗，擁有巨大市場潛力且經濟社會穩定發展的中國，不但成為全球唯一實現經濟正增長的主要經濟體，并且持續成為全球卓越企業競相投資的重點。據中國英國商會2020年12月8日發布的《英國企業在中國：情緒調查2020—2021》顯示，44%的在華英國企業仍然把中國視為首要海外市場。另有調查顯示，超過八成的受訪美國企業將會繼續把生產環節放在中國。2020年前三季度，一批全球知名企業如西門子、埃克森美孚、戴姆勒、豐田、LG等紛紛在華增資擴產，近七成的日本企業依然對中國旺盛的市場需求抱有高度期待。這對于中國的本土企業來說，既是鼓舞，亦是鞭策。

“十四五”期間，在數字經濟、產業互聯網及高質量發展觀的引領及帶動下，可以預見中國企業勢必迎來一波新的發展高潮。對于中國企業來講，綜合國力整體持續向好發展，一方面會帶動企業發展順勢而上，另一方面也對企業內部的人力資源管理與開發提出新標準新需求。企業高層決策者必須深刻認識人力資源導向時代到來的必然性、緊迫性，必須深刻思考新時期企業人力資源管理與開發的新職能、新定位，結合自身的特點對管理共性問題和個性問題進行再思考、再設計，方能立于不敗之地。

一、中國企業面臨六大挑戰

疫情后，國內經濟的復蘇大致分為三個階段，第一階段是以制造業生產、投資、出口為主要經濟復蘇力量;第二階段是以服務業、消費為主要復蘇力量，發揮國內市場規模優勢和需求潛力，即國內大循環集中發力期;第三階段是以提升創新能力、推動更高水平對外開放、經濟高質量增長為主要目標，打造國內國際雙循環的新經濟發展格局。目前，我們正在經歷從第二個階段向第三個階段的轉變時期，也是中國企業從“蓄力期”轉向“發力期”的關鍵時期。如何在2021年發揮中國企業的產能供給優勢、進一步擴大對外投資建設力度？中國企業家必須應對好以下六大挑戰。

（一）走好全球思維與立足本地的“平衡木”

隨著全球市場快速興起和物流網絡跨越式發展，中國企業需要在立足本地市場的基礎上，建立全球化的戰略思維視野。換言之，企業在制定業務發展戰略時，一方面要考慮到潛藏的國際經貿摩擦隱患和起伏不定的匯率對未來業務的影響，另一方面也要評估當地的政治社會環境、文化差異對管理實踐的影響以及新冠肺炎疫情的長尾效應，然后在全球范圍內獲取信息、評估方案、調動資本、配置人才，以推動企業在某一地區的市場拓展。只有走好全球思維與本地行動的“平衡木”，企業在戰略布局上才能立于不敗之地。

（二）啟動真實增長的“發動機”

2020年，得益于國內對新冠肺炎疫情防控的有效管控，很多企業在抗擊疫情同時，完成了人員重組、業務流程優化、組織結構扁平化和矩陣式發展的轉型，化危機為轉機，在降低人力成本、提高工作績效、改善業務模式方面取得了意料之外的進展。進入2021年，輕裝上陣的中國企業需要進入真實增長階段。企業要想一鍵啟動真實營收增長的“發動機”，就必須不斷增強學習能力，更加貼近市場需求，關注客戶多變想法，特別是那些拒絕自己產品和服務的客戶想法，鼓勵員工貢獻與產品創新和服務創新有關的想法，并在公司內部分享交流獲得新客戶的經驗，才能不斷提升自身產品附加值、改進服務方式、提高管理效能，在擴大客戶源的同時實現真正的營收增加。

（三）把握科技創新的“雙刃劍”

科技創新是實現經濟高質量發展的核心驅動力，既包括知識創新和技術創新，也包括管理創新。當前，“兩超多強”的全球創新版圖正在形成，國家創新競爭態勢日趨激烈，互聯網的高度發達及其連通性雖然創造了一個全球化的工作環境，但也對企業的管理方式產生巨大沖擊，如疫情后飛速發展起來的網絡會議公司和線上培訓機構，已成為投資者的關注熱點;另一方面，遠程辦公、虛擬團隊等由技術創新所帶來的工作方式創新，正在重新定義工作時間和管理視野，也為管理者實施過程監督提出巨大挑戰。

（四）發揮人力資本的“競爭力”

在知識經濟時代，企業競爭方式已經發生了根本性變革。對于高度依賴創意來獲利的行業而言，如廣告創意、網絡服務、軟件研發等，知識就是最直接的競爭優勢;而對于其他行業來說，知識也已經成為了一種間接競爭優勢。當企業員工的內隱知識顯性化時，就有可能轉化為具有行業壟斷性、獨占性的技術優勢，從而助力企業蓬勃發展。

（五）注入持續變革的“強心劑”

企業變革的動力源泉主要包括三個方面，一是外部環境的變化，如生產技術的發展、信息技術的進步、顧客需求的變化、價值創造的新趨勢等;二是內部環境的變化，如實行技術改造、人員素質提高、新媒體輔助管理等;三是企業本身成長的要求。為了更積極地應對變革，企業需要主動把危機意識和變革緊迫感傳遞給每個員工，需要主動快速、持之以恒地學習新知識，以及時應對市場新趨勢并做出正確決策，需要更高質量地執行新戰略、開拓新模式，才能跟上時代變化。

（六）揮動獎勵失敗的“指揮棒”

勝固欣然，敗亦可喜。市場開拓中的失敗，或許對企業更有價值。因為對失敗的肯定，不是對失敗結果的認同，而是對員工反思失敗因素、勇于自我挑戰、探索成果路徑的獎勵。獎勵創新失敗，必須建立在“分類處置失敗”的基礎上——面對結構化任務和常規性流程，員工因能力不足或態度不端而導致的失敗，不僅要懲罰，而且要發揮社會學習作用，讓全體員工汲取教訓;而對于那些面對非結構化任務和探索性項目的員工來說，積極創新業務思路、開創性解決問題的做法，不論結果成敗，都值得高度肯定。

二、深刻認識人力資源導向時代的重大意義

在不久的將來，我們將全面進入人力資源導向時代，作為“品質與質量”的貢獻者、達成者、實現者，人的作用和功能被放在史無前例的高度上。

（一）人力資源導向改變組織價值評估標準

知識已成為重要的生產要素，且知識服務所創造的價值在整個經濟的比重越來越大，員工才是提高企業核心競爭力的重要推動力。只有不斷督促企業整體人力資源的知識與技能水平提升，通過定期補充新知識（培訓開發等）、及時學習新技術（技術革新等）、打造團隊合作新形式（如實施合伙人制等）、推動組織再造（如無邊界組織）等多種形式，才能保證企業具備卓越的組織能力、獨有的文化優勢、先進的組織結構、忠誠的人才隊伍，才能擁有在高科技時代的競爭力。

（二）人力資源導向推動兩種職能整合

人力資源的管理部門通常應承擔行政和戰略兩種職能，然而，絕大多數公司的人力資源管理部門只關注行政職能，如組織招聘選拔、保管人事檔案、執行績效考核和薪資決策、管理發放福利項目、應對勞動爭議仲裁等，人力資源部對公司的業績貢獻遭受普遍質疑，而人力資源從業者被簡單等同于行政后勤人員。事實上，進入人力資源導向時代后，人力資源部門的價值應體現在人力資源的深度開發、核心競爭力的塑造、以及商務價值的提升等方面，這需要人力資源從業者認真挖掘自身工作中所蘊藏著的高業務增值潛力的部分，整合行政管理職能和組織戰略合作伙伴兩種不同職能，集中力量補足業務人員個人績效的能力短板，提升業務團隊之間的合作效能，不斷優化組織業務流程設計，結合業務戰略制定并執行人力資源規劃，設計有吸引力的薪酬福利體系保留優質人才，從而不斷提高企業的整體產出效果。

（三）人力資源導向推動管理理念升級

在大眾創業時代，很多小微企業在快速成長過程中感受到的最大難題，不是來自技術領域，而是來自管理領域，很多盈利模式良好的公司因為人才流失、管理薄弱而陷入危機。因此，越來越多的管理者開始意識到，管理理念的更新與升級甚至要優先于技術知識的更新與升級。由于人力資源具有物質屬性、結構屬性、價值屬性、時效特性以及整合性，為適應這些特點，企業需要改變過去的管理理念，堅持戰略化、系統化、科學化的管理新思路，著力加大對人員配備及培訓、薪資體系調整、彈性福利設計等方面的投入，實現客戶、股東、員工三方共贏。同時，還需要加強對人力資源部門的考核與評價，考核其對于企業增加值的貢獻，可通過內部滿意度調查、客戶調查等方法來進行，將倒逼人力資源部門自我改進、自我提升。

三、重新定位人力資源部門五種角色

人力資源管理是組織實際運營的必備功能，就像人體的肝臟一樣，承擔著代謝、解毒、凝血的功能，一直是組織行為學者的研究重點之一，也是伴隨著組織發展形態而不斷升級、轉型、變革。

（一）成為戰略合作伙伴

人力資源部應首先成為戰略執行的伙伴，充分參與到公司高層管理團隊制定業務戰略的過程中，引導管理層就組織結構、組織文化、組織變革等重大話題深度對話，并在決策公司未來發展方向和遠景時擁有一定的話語權。首先，人力資源部應負責制定并明確展示企業的組織架構，并且在管理層達成共識。第二，人力資源部應負責監督組織結構的適用性并評估匹配度，以促進戰略的執行。第三，根據業務模式的變化，負責提出組織架構變革的多種方法，并從中找出最佳途徑。最后，與部門經理共同評估，按照輕重緩急來排定年度各項工作的次序，并思考如何參與其中。這四種任務都要求人力資源部必須轉型，從一個“忙于各種活動”的部門轉變為“注重結果”的部門。推動人力資源部做出角色轉變的動力來源，應該是公司的高層管理者和每位直線經理，他們才是人力資源管理中的“主角”;而人力資源經理的任務，則是協助直線經理更好地實現對人才的高效管理。要實現這一點，直線經理自己就必須成為人力資源部的堅強后盾，與人力資源經理結成合作伙伴關系，幫助人力資源部門聚焦需求提升服務能力，才能讓自身從人力資源部門的角色變化中受益。

（二）成為行政專家

人力資源部必須努力擺脫傳統意義上制定規則和維護制度的“警察”形象，從“行政人員”變身為“行政專家”，找到現有流程里那些可以更好、更快、更省錢地完成的環節，如通過互聯網篩選簡歷以縮短招聘時間、精簡入職手續辦理流程和提供針對性入職培訓以加速新員工上崗、在公司內網開通申訴通道以了解員工不滿情緒、設計線上人力資源考評系統讓各部門都能共享服務、設計彈性福利管理系統以實時掌握員工不同需求、建立不同門類的專業知識中心以傳播公共知識和信息共享等。通過建立新技術新渠道新流程，人力資源部可以有效降低工作成本、提高工作質量，從而證明自身的部門價值和活力。

（三）成為員工后盾

企業給員工的既有經濟性報酬（如工資、獎金、津貼、福利、股份等），也有非經濟性報酬（如心理感受、工作挑戰性、社會地位、自豪感、學習交流的機會等）;而員工回報給企業的，既有有形勞動成果（如工作績效、效益改善、培養新人、創新等），也有無形成果（如新發明新專利、顧客滿意度提高、企業知名度和市場份額擴大、品牌建立、吸引人才加盟等）。只有員工相信自己得到企業的肯定、重視和支持，才會以極高的熱情完全投入到工作之中，積極主動地分享個人想法、樂于為企業超額付出、想方設法維護客戶關系、做出更多組織公民行為，并因此推動企業不斷發展壯大。為了讓這樣的員工越來越多，人力資源部就需要扮演好高級經理的“鏡子”、直線經理的“指導者”和基層員工的“代言人”這三個角色。一是做高級經理的“鏡子”。人力資源的重要作用之一，是幫助經理看清員工行為問題背后的真正心理原因，并從員工的需求出發，為他們高效工作提供更多有效建議。成為員工的后盾，意味著人力資源部必須經常提醒高級經理：公司的員工有可能正從事著一些可能消磨工作熱情的任務，這一現狀需要改變。二是做直線經理的“指導者”。人力資源部應通過各種不同方式來滿足員工的多種工作動機，如培訓和指導直線經理如何提供反饋建議、指導下屬改善工作、提供個人與職業發展機會，以滿足員工的成就動機;經常組織座談會傾聽員工意見，對于結構性程度較高的任務充分授權、營造公平公正的組織環境，以滿足員工的權力動機;組織年會、團建、春游、家庭日等活動來營造一種和諧氛圍，以滿足員工的親和需求;還可以指導和培訓直線經理學會用一些工具，包括研習班、書面報告或員工調查。三是做基層員工的“代言人”。人力資源部要自己充當員工利益的“代言人”，在高層會議上為維護員工利益而發聲。每當企業做出一些事關很多員工的重大決策，如重新簽訂勞動合同、疫情期間整體調整薪酬標準、實行彈性工作時間、確定補充商業保險的投保范圍等，人力資源部應當高度重視員工利益、明確反映員工意見，并充分參與決策過程。只有人力資源部真正成為員工信賴的堅強后盾，才能確保高層決策不會挫傷多數員工積極性，確保員工對企業產生歸屬感和信任感，進而貢獻自己的全部力量。

（四）成為變革推動者

人力資源部要扮演的另一個重要角色，就是幫助企業快速進行自我調整、加緊學習并迅速采取行動，形成應對變革、利用變革的能力和歡迎變革、擁抱變革的文化。從人力資源部的角度，可以將變革分為三種，第一種是涉及自身變革的項目，比如薪酬福利體系調整、績效考核方式改變等，人力資源部門是責無旁貸的推動者和實施者;第二種是其他部門主導的變革項目，如縮短研發周期、使用創新技術等，人力資源部主要扮演監督者和評估者;還有一些變革項目需要人力資源部和業務部門協同推進，如成立新事業部或新業務線等。必須強調的是，人力資源部門從來不是企業變革的發起者和決策者，但在每一次變革過程中，人力資源部都是不可或缺的參與者和推動者，甚至在某些關鍵時刻成為引導者，這也正是人力資源部為變革推動者最能發揮價值的地方之一。

（五）成為文化實踐者

很多企業都將企業文化塑造視為最困難、也是最重要的挑戰之一。為了推動企業文化的落地實踐，人力資源部需要將重點放在培養價值觀念、提高員工素質上，通過倡導先進的管理制度和行為規范、改善物化環境形成身份認同、加強環境推動文化習俗化等柔性管理方式完成。具體來說，可以遵循四個步驟：第一，在準確把握企業環境、遠景目標、自身定位的基礎上，定義企業文化的核心內涵。第二，通過文化調查和知名公司案例分析，從商業角度論證公司文化對取得經營成功至關重要，以形成公司上下對推動文化落地的共識，破除心理阻礙。事實上，大量的研究數據和企業案例顯示，員工對企業文化的認同將會極大提升工作熱情和忠誠度，進而帶來可觀的客戶滿意度增長和企業利潤提升。第三，公司建立專門的工作團隊和工作流程，通過廣泛征集經理和員工的意見，逐一梳理出企業文化落地的重點任務和關鍵難題。第四，羅列出若干個不同方案，分別比較其優缺點，最終選定執行方案，并在公司內部實施，完成文化落地的關鍵一步。在這四個階段中，人力資源部始終深度參與，成為建設組織文化名副其實的“工程師”。

四、著力構建人力資源體系四大價值鏈

在全球無邊界競爭的大環境下，一方面，企業與企業之間已經形成了你中有我、我中有你的命運共同體，上下游產業協同發展、休戚與共;另一方面，企業間的競爭不僅發生在某一個關鍵環節，更是發生在企業從研發、生產、倉儲到銷售、流通、服務的整個價值鏈之間。只有實施戰略化人力資源管理，即打造組織管理、績效管理、薪酬激勵和職業發展四大人力資源體系，并且不斷完善四大人力資源體系的運行協同機制，才能讓企業實現全價值鏈的整體增值。

（一）建立組織管理體系

人力資源管理是一個動態的管理過程，通過在日常管理中不斷完善企業人力資源管理體系，將企業管理三要素的人、財、物合理配置，使公司的人力資源運作達到引的進、育的好、用的對、留的住。作為人力資源管理的首要任務，組織管理體系指的是根據企業的業務流程和分工情況，設計合理高效的組織結構和工作流程，實現人崗匹配、能位對應。為了實現這一目標，公司需要擁有一個經驗豐富的人力資源管理團隊，并給予其一定的流程優化權限，以有利于業務發展和員工素質提升為標準，允許其對企業現有的組織結構、崗位設置、工作流程持續改善升級，并且定期修訂各崗位的職務說明書，不斷完善職務描述體系。通常，在企業創立初期，一般建議組織結構的變動次數為每年1—2次，在穩定發展階段，一般建議組織結構每年調整1次。崗位說明書應包含工作內容、工作規范、工作權限、任職資格要求等要素，既是企業進行人員招聘的選拔依據，又是新入職員工熟悉工作、適應企業要求的參考資料，還是確定在職員工績效考核標準的重要依據，一般應根據企業發展和業務變化，每2—3年重新修訂一次。可實際上，很多公司的職務說明書十分簡陋、漏洞百出，甚至從公司建立之初崗位說明書再也沒修訂完善過，導致書面工作職責和實際工作內容差異很大，最終帶來極高的勞動爭議仲裁風險。

（二）建立績效管理體系

最能體現人力資源管理微觀價值的，當屬建立績效管理體系，因為這項工作可以直接提升員工的工作效率和企業的整體產出。與績效考核的一次性評價不同，績效管理是員工和直接主管在確定目標、執行任務、匯總結果、提煉經驗等多個環節中的持續交流過程。在這一過程中，組織、管理者和員工都會大有收益。所以，搭建有效的績效管理體系、構成循環控制過程，就成為人力資源管理實現為企業增值、為直接創造價值的部門服務的目標的有效途徑。從考核目標的設定到考核方法的選擇，從考核措施的執行到考核后的面談反饋、考核結果的運用，每一個環節都有嚴格的技術要求和操作規范。人力資源部門必須通過科學化、系統化的量化操作，公開公平地對員工價值進行評定，并為個人成長提供路徑，才能贏得相應的尊敬。

（三）建立薪酬激勵體系

薪酬激勵體系是對員工工作表現的整體回報體現，企業針對不同職務等級來分別確定薪酬等級和激勵形式。有效的薪酬激勵體系可使員工產生更高的工作效率，擁有更高的滿意度、更好的敬業精神，從而使企業創造出理想的經營業績和成果。一般而言，對于基層員工，則更傾向于使用短期激勵，以激發員工工作動機、提升績效。對于高級管理者，更強調長期激勵與短期激勵相結合，既滿足了高級管理者的短期價值兌現，又實現了對重要人才的長期利益捆綁，達到高管與企業責任共擔、利益共享的目標。但是，近兩年明顯發現，期股權計劃對“85后、90后”高級管理者的吸引力在迅速下降，甚至有的創始員工在行權期滿后，選擇立即賣掉手中的期股權。顯然，新時代的管理者已不滿足于期股權的激勵方式，這是對人力資源提出的新挑戰。要想設計出真正具有激勵作用的薪酬體系，需要做到以下幾點：一是要做好崗位價值評估，薪酬高低能體現內部公平性;二是做好市場薪酬調查，薪酬水平能體現外部公平性;三是做好人力成本分析，確定企業的市場薪酬定位以及薪酬戰略采取領先策略還是跟隨策略;四是了解管理者和員工的心理需求，使用多元化方式設置福利項目，如咨詢服務、健康管理、家人看護等，這需要設計者視野開拓，不僅要用物質激勵或貨幣激勵，更要使用精神獎勵。總之，不論采取何種激勵方式，根本原則只有一個——讓員工感覺其付出和所得能夠平衡，從而起到激勵的作用。

（四）建立職業發展體系

在知識經濟時代，知識型員工越來越關注個人的職業成長。根據目標設置理論，一個中等挑戰性的目標本身就具有激勵作用，所以，企業建立員工職業發展體系，可以幫助其確定未來發展方向，有效提升工作動機和歸屬感。企業可分別制定職務階梯和技術序列，讓員工同時看到縱向和橫向的晉升通道，產生明確的職業目標感并獲得較好的工作滿意度，從而為公司做出最大投入與主動貢獻。職業發展體系的建立，也有利于公司及時發現人才、提前培養人才、主動儲備人才。

（作者單位：國家發展改革委社會所）