燃氣公司延伸服務營銷策略分析

顧琴燕（上海燃氣崇明有限公司）

研究背景

伴隨著天然氣市場化改革的深入推進，中國天然氣市場的上游逐漸形成整體壟斷背景下的局部多元化競爭，燃氣公司的天然氣銷售業務將出現增長瓶頸，其自身市場增長也面臨“天花板”。

新冠疫情自爆發一直到今已近一年，在此過程中，各地政府為了保證防疫政策的順利落地，降低疫情傳播率，要求全面停工，社會消費及產能銳減，進而致使工商業用氣規模呈現大幅度縮水變化走向。城燃公司過去所依靠的實體經濟快速增長、房地產行業全面開花、大規模城鎮化的紅利消失。在《國家發展改革委關于階段性降低非居民用氣成本支持企業復工復產的通知》（2020）明確指出燃氣企業對非居民用戶提供的燃氣服務定價應當盡快調減，天然氣購銷差價日益縮小導致企業利潤減少。購銷差價縮小、用戶增長較為緩慢等挑戰，對燃氣公司轉變服務理念和經營方式提出新的要求。明確燃氣公司的定位及挑戰后，崇明公司需要以“識危見機”的思維應對新挑戰，以謀求轉型發展。在市場化改革的背景下，以天然氣銷售作為主營業務的前提下，增加以延伸服務為代表的新興業務成為必然趨勢。因此，研究崇明公司延伸服務及營銷模式迫在眉睫。

燃氣企業延伸服務現狀

法國ENGIE 集團早期只從事單一的燃氣經營業務，但其逐漸將業務領域向下游延伸，最終將能源與服務掛鉤。用戶對能源的需求不僅僅是產品，也是服務體驗。公司從工程設計、安裝服務到節能減排、大數據，都能為客戶提供定制化的能源解決方案，甚至利用“互聯網+”，把數據業變成延伸產品。[1]東京燃氣是日本最大的燃氣公司，其企業理念之一是“我們一直致力于提高客戶滿意度，并提供高價值的產品和服務”，在延伸服務上精耕細作，其銷售收入中一半以上來自非氣業務。

目前，大多數城市燃氣企業高層已認識到延伸業務的重要性，開始大力推動延伸業務發展，很多燃氣企業也做了大量的嘗試，取得了一定的成果。例如國內四大燃氣供應商—港華、華潤、中燃、新奧擁有覆蓋全國的燃氣終端用戶，借助城燃業務的有利契機，開創自己的燃氣具品牌，紛紛開展了燃氣具增值業務。

崇明公司延伸服務概述

（一）崇明公司簡介

上海燃氣崇明有限公司前身是崇明區煤氣管理所，2003 年12 月，崇明區國有資產監督管理委員會與上海大眾燃氣投資發展有限公司合資組建為上海崇明大眾燃氣有限公司，2018 年7月成為上海燃氣全資子公司。

崇明公司作為島內唯一一家國有燃氣經營企業，公司擁有液化天然氣（LNG）氣化站3 座，管道氣用戶近7 萬戶，公司在崇明本島還擁有25 座液化氣供應站，瓶裝氣用戶13 萬余戶。在對外服務層面，崇明公司擁有自然壟斷的天然氣管網及遍布崇明區的站點和營業辦事處，對外服務工作包括營業柜臺業務辦理、燃氣管道安裝、燃氣管道維修、燃氣管道安檢、瓶裝氣配送、瓶裝氣安檢、延伸服務產品營銷等。

（二）延伸服務的定義

我國延伸服務一詞的提出時間最早可以追溯到1991 年，提出者為陳光，對其內涵進行了詳細的闡釋。經過數年在金融、保險、物流、制造等多個行業中發展，普遍認為，現有延伸服務是對各行業的普遍服務進行進一步優化改善，從而創造更多的價值。與企業拓展新興業務、開發新用戶、向綜合能源服務商轉型不同，延伸服務是建立在主營業務基礎上、發揮主營業務的優勢，在主營業務之外向用戶提供附加的服務，是對現有燃氣用戶的價值進行再開發。

（三）延伸服務的特征

通過分析拆解延伸服務的定義可總結其特征如下：

1.增值性

燃氣企業提供的延伸服務在滿足用戶需求的同時，也能給公司帶來或有形或無形，或短期或長期的利益，從而實現供需雙方的共贏。

2.從屬性

延伸服務建立在主營業務的基礎上，與主營業務互相促進，以此進一步拓展主營業務的銷售渠道。

3.多樣性

伴隨經濟發展和生活水平的提高，日益增長的用戶需求主要表現為對多元化、便捷化以及定制化服務的需求，可見延伸服務市場擁有巨大的潛力。

（四）延伸服務的分類

一方面，根據對現有資源的利用程度，燃氣企業延伸服務大致分為三類：

（1）依靠現有資源，直接運營或者增加小額投入便可開展的延伸服務。

（2）依靠現有資源之外，也需要投入一定數額資金，以形成新的延伸服務業務。

（3）燃氣企業需要從零開始，研發并推廣各類新項目，凸顯延伸服務的創新性與個性化。

另一方面，針對不同的客戶群的需求不同，用戶可分為三類，即居民用戶、工業用戶和營事團用戶：

（1）針對居民用戶的延伸服務。第一，家庭作為城市的細胞，群體龐大而眾多，第一要素是安全性。所以應當對現有的服務功能進行全面審視、不斷完善。第二，根據馬斯洛需求理論，燃氣企業在滿足個人的功能需求即在用氣過程中的基本需求后，還需滿足居民用戶的情感需求。

（2）針對工業用戶的延伸服務。基于公司現實角度考慮，燃氣企業做好與大用戶的關系營銷工作，與大工業用戶的建立和維持互利合作關系較為重要。崇明公司在2020 年上半年工業用戶銷售量在非居民用戶中占比62.4%。隨著長興江南造船、滬東造船、正大養雞崇明項目等一系列項目的逐步拓建發展與實施，工業用氣占比的比重將進一步上升。因此如何做好工業用戶的管理工作，對于保障崇明地區的用氣平衡具有十分重要的戰略意義。

（3）針對營事團用戶的延伸服務。對企業來說同樣關系到社會責任和企業形象，通過延伸業務產品主動出擊，加大對此類用戶相關需求的滿足，對樹立企業形象有著積極的作用。

（五）崇明公司延伸服務現狀

公司積極推進延伸服務業務，克服一季度疫情影響，全面啟動，加快提速，并結合“安全宣傳月”開展了“安全用氣從身邊做起”延伸服務專項活動，動員職工查找身邊隱患，主動購買燃氣保險，更新超齡、老齡燃氣器具，組織開展專項營銷競賽，策劃人民路體驗店“燃氣居家生活體驗館”直播帶貨活動，推動延伸服務不斷向縱深開展。

崇明公司延伸服務策略研究

（一）延伸服務營銷環境分析

1.優勢分析

（1）用戶數量眾多。截至2020 年上半年，崇明公司管道天然氣居民用戶近7 萬戶，瓶裝氣用戶13 萬余戶，用氣占比占據供氣結構主要位置。

（2）崇明公司與市場客戶建立直接聯系，有效規避了中間商的層層加價，迅速建立成本競爭優勢。

（3）擁有第一手的客戶信息資源。

（4）信譽好，售后有保障。主要體現在特許經營權與信譽背書兩個方面，用戶購買公司產品后，無須擔憂服務保障問題。這是主要的優勢。

2.劣勢分析

（1）延伸業務供銷產品價格體系不合理。上海燃氣沒有注冊全資自主品牌的增值業務產品，崇明公司所做的營銷服務只是代銷，通過從地方代理商處提貨賺取產品差價，利潤微薄。

（2）未能深入融合現代化信息技術。自步入信息社會后，各種新模式、新技術的出現加快了各行各業的轉型升級進程。

（3）各部門相互協調能力差。部門之間缺乏必要的溝通協調則影響與客戶的溝通，抑或是與客戶雖有建立聯系，但因不跟進、跟進頻率低等客觀原因，無法實現預期目標，不能有效利用公司資源。

3.機遇分析

（1）政策推動。根據上海市城市總體發展戰略，依托清潔生產型產業的帶動力，將崇明生態品牌快速打響，圍繞度假、會展、游樂三大主題，逐步轉型為現代化綜合性生態城市。按照發展清潔環保能源的政策紅利，將推動天然氣在短時間內替代煤、油等污染能源，崇明能源發展面臨前所未有的機遇。

（2）互聯網+營銷。以智慧燃氣為目標，重點建設和研究“智能管網、智能調度、智能服務”領域的應用。跟進互聯網經濟發展角度，謀求更多的發展機遇。如利用“隨身辦市民云”等便民APP 添加燃氣設備維修和銷售等欄目。

4.威脅分析

崇明公司發展延伸服務業務面臨的威脅主要來自傳統家電企業的競爭。一些用戶出于習慣選擇傳統家電企業的燃氣產品，加之銷售量不大，與上游廠商的議價能力低，導致利潤率不高或市場競爭能力降低。另外，由于崇明島的發展定位為綠色生態島，對島內落戶企業在環保等方面的審核較為嚴格，因此生產性的工業用戶數量不多，規模不大，使得市場發展中有大量燃氣需求的客戶資源稀少。

（二）延伸服務營銷策略

從傳統營銷角度來說，4P 理論屬于核心理論，主要由Product、Price、Placing、 Promotion，譯為中文依次是產品、價格、渠道以及促銷。Robert F.Lauterborn 于1990 年在其《4P退休4C 登場》一書中提出以顧客為導向的新模式，即4Cs 理論，該理論主要強調客戶、成本、溝通以及便捷四大要素。與傳統的4P 理論相比，4C 理論不再以產品為重心，而將側重點轉至到市場用戶，對營銷要素進行了重新界定，與營銷自身特性更加匹配。[2]隨后，由于城市燃氣的地域壟斷性導致消費者議價能力低，因此本人增加第三產業領域中的擴展組合3P（人員、過程、有形展示），因此本文將以4C ＋3P 為理論框架展開探討服務營銷問題。[3]

1.顧客策略

隨著互聯網的發展，消費群體對服務的要求更高，維權意識更強。不同于售氣業務，消費者對延伸服務產品有多種選擇。因而崇明公司在開展延伸服務時，應更加關注用戶的需求。由于需求存在差異和個性化，我們應針對性地提供特色化服務，以滿足不同用戶需求。

（1）針對核心用戶推出“三優”服務

一是“優先”，圍繞用戶需求，推出各種個性化、定制化的服務業務，在政策允許的情況下，可對業務流程進行適當優化與調整（簡稱綠色通道），凸顯延伸服務的高效性；二是“優質”，識別用戶需求，通過對現有服務體系的包裝、創新等改進，確保服務提供的針對性，提升用戶的滿意評價水平；三是“優惠”，在政策允許范圍內，可對核心用戶給予一定的優惠福利，例如設備選購、拆改遷等優化，從而節約用戶的成本支出。

（2）主動挖掘用戶需求，為用戶提供個性化的營銷服務

一是豐富燃氣終端設備類產品體系。依托互聯網和智能燃氣表、智能燃氣器具等物聯網技術，從提供單一的燃氣產品向提供“燃氣+差異化服務”轉型。也可以向即將超過階梯氣價臨界點的用戶建議其在燃氣和多種清潔能源之間作平衡選擇。

二是提供生產及生活服務類產品，是指利用自身優勢為用戶提供可滿足其需求的各類服務或產品，例如燃氣保險及培訓服務、燃氣設施設備維護服務、戶內家裝等。

三是運用互聯網技術，對客戶進行科學分類，實現個性化管理目標。采用大數據挖掘技術，對客戶數據進行全面采集與分析（學歷信息、年齡信息、收入信息、產品使用信息等），為分類管理工作的有效開展提供可靠的數據支撐，進而結合相關措施強化客戶滿意水平及管理實效性。

2.成本策略

成本策略注重分析用戶需求滿足、所付成本之間的關系，而不以企業成本為基礎，它直接關系市場對產品的接受程度，影響企業的利潤。崇明公司可以采用“價格歧視”策略。“價格歧視”（Price Discrimination）可解釋為服務供應商所提供的服務或產品等級、質量處于一致情形下，因需求方的不同，而刻意改變收費標準的行為。

崇明公司提供延伸服務時可采用以下定價策略：

一是時間差別策略，即推向市場的服務或產品相同的情況下，圍繞需求時間的不同，確定差異化的價位。比如，在一些購物狂歡時節中（雙十一、雙十二等），提供產品促銷優惠活動，抑或是提供一些附加服務（無償上門檢測等），這樣既保證了業績的增長，又能為用戶自身安全性提供保障。

二是客戶差別策略，即通過客戶類分，對各層次客戶所推出同一產品或服務時，制定不同的價格。例如，用戶購置本公司燃氣保險持續性高于3 年的，應當給予一定的價位調減。

三是分級差別策略，即相同類型的產品，可通過劃分形成多個級別，因服務級別的不同，所以在價位方面也有差異，旨為讓客戶感受到“貨真價實”“質量為先”的服務理念。例如，對同一延伸服務類型分為安全型、實用型、會員專享型等，用戶可依據具體的服務要求，選擇對應品質的產品購置。

3.便利性策略

便利性策略主要是用戶購置服務或產品過程中的便捷體驗感，涉及支付便捷、網點便捷等。顧客策略和成本策略一樣，這也是公司成功開打開市場，并實現營銷及經營目標的重要途徑。

（1）互聯網渠道

在新形勢下，城市燃氣企業若想步入持續穩定發展正軌，獲取更多的經濟效益，就應當積極引入互聯網+發展理念及模式，運用各種先進的信息技術延伸產業鏈，豐富延伸服務類型。燃氣企業可將自身傳統業務向線上領域轉型，通過數據的高效開發與充分利用，創新出更多的衍生產品，進一步增多燃氣企業的盈利渠道。[4]

（2）直接渠道

用戶在對產品進行挑選過程中，其關注點是多方位的，例如產品價格、售后服務、安裝服務等，然而這些服務相對商業用戶而言，呈現明顯的分散性，因而崇明公司可以將一系列的燃氣服務從頭到尾進行整合，形成一套完整的“一站式”延伸服務流程。[5]

（3）間接渠道

積極拓展房產開發市場，加強批量營銷工作，做好潛在大型營銷項目的跟進，與櫥柜生產商家、房地產商等建立合作關系，為拓展廚房產品市場空間打好基礎，崇明公司與客戶所簽訂的合同中應當加入用氣設備等內容，這樣可以規避客戶二次選購、安裝、點火的各項成本支出。

4.溝通策略

溝通策略，可解釋為企業實施多樣化的溝通措施，將自身產品優勢信息傳導到市場中，進而初步調動起用戶的了解欲望，在咨詢了解的過程中，通過進一步宣傳交流，來刺激其購買欲望的形成，并最終轉化為購買行為。

（1）廣告宣傳

上半年崇明公司結合“安全宣傳月”開展了“安全用氣從身邊做起”延伸服務專項活動，組織開展專項營銷競賽，推動延伸服務不斷向縱向開展。之后崇明公司也可以創建官方微信公眾號，以擴大企業和產品的知名度和美譽度。

（2）人員溝通

就燃氣企業而言，非營銷人員（安裝人員、檢修人員等）可借助于自身工作便利性，在用戶家中進行交流互動，這樣不僅能夠提升溝通效率，同時還能壓縮溝通成本空間。[6]在提供增值服務的過程中，基層員工直接接觸用戶，他們的行為直接影響服務質量和用戶的購買行為和忠誠度。其次，也可借助于物業抑或是開發商渠道，與業主建立交流聯系，推出各類咨詢服務。

5.人員策略

人才，是企業不斷發展的關鍵驅動力。崇明公司應當就營銷人才培養方面，建立相應的培訓體系，學會如何選擇優質客戶，學習相關產品的營銷技巧，并做好后期的考評工作。

另一方面，更重要的是公司需要培養員工的客戶思維。城市燃氣公司面對千家萬戶，不能以壟斷企業的思維經營競爭類的產品，而要倡導以客戶為中心，讓員工在執行中懷有強大的使命感和成就感。崇明公司可探索建立以市場為中心、以用戶為導向的科學營銷模式，整合公司現有資源，充分調動公司全體干部職工的主動性和積極性，引導大家投入延伸服務推廣工作。

6.有形展示策略

在實體服務展示方面，繼續增加社區服務中心的輻射面積，深入用戶身邊，在實現延伸服務推廣的同時樹立良好的口碑。同時繼續強化服務窗口和入戶服務人員服務標準，并加強學習意識和服務能力。在信息服務展示方面，做好微信公眾號、“隨身辦”“社區通”等線上平臺的推廣和運營工作。

除此之外，崇明公司可持續加大與燃氣行業優秀企業、房地產公司、物業公司的協調力度，抓住新用戶發展有利時機，在新建小區交房前，提前介入進行宣傳，并組織促銷、團購活動，加大優惠力度，進一步吸引用戶了解延伸服務。

7.過程控制策略

崇明公司想要順應環境變化發展延伸服務，必須做好全過程的計劃、調節和控制。

首先，需要制定明確的銷售計劃。其次，崇明公司在服務過程中注重工作高效，在提供優質服務的前提下，盡可能節省業務辦理的時間。此外，崇明公司在目前已經形成一套較為完整的“一站式”延伸服務流程上可繼續優化。在服務的過程中，應注意進行閉環執行，以用戶回訪制度為例，建立閉環客戶抱怨投訴機制。

與此同時，崇明公司可以加強臺賬記錄管理，能有效推動后續營銷工作的開展并防止將來可能發生的糾紛。

（三）延伸服務管理策略

不少燃氣公司也曾順應發展趨勢涉足延伸服務，但之后效益不佳甚至有的燃氣公司因強制銷售、搭售受到處罰，自砸招牌。[7]究其原因，是其提供延伸服務時缺乏有效的管理策略作為保障。

1.企業思維轉變

崇明公司作為典型的地方性城市燃氣企業，從單一銷售商向天然氣供應服務商轉變是順應市場變化的改革。燃氣企業對延伸服務業務的認識和定位，決定未來的發展規模，如果能上升到為客戶服務的戰略高度，員工在執行中就會有強大的使命感和成就感，如果認為只是可有可無的副業，那必將行之不遠。因而在開展延伸服務時，首先需要轉變企業思維，讓為客戶服務這一理念成為企業文化，才能提高顧客的滿意度，做到真正的以用戶需求為導向。

2.組織結構管理

為了有效保障前文中營銷策略的實施，有必要設立一套與市場競爭類產品營銷相適應的組織管理體系，內容在于解決三個問題：誰來做？做什么？怎么做？通過頂層搭好框架，管放結合，通過自上而下的標準化推廣，能夠快速在公司內形成業務規模，又通過營銷部門對于新產品和服務個性化的探索，及時總結經驗，快速在集團內復制，形成良性循環。

北歐航空公司的總裁楊·卡爾松為加強公司管理提出倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）。傳統的管理架構是“正金字塔”，正向與倒向兩種金字塔管理框架而言，后者對調動員工參與工作的積極性與主動性的效用更加凸顯，是培養員工責任心、企業主人翁精神的關鍵，更是保障企業健康持久發展的基礎。[8]

崇明公司延伸服務需要經過市場營銷環境分析，從用戶側需求出發，最后進行業務決策與評價。新的管理模式不能僅側重于組織內管理體制和管理技術的提升與完善，也需要對個體發展及能力的提升加以關注，確保長短期利益目標的順利實現。鑒于此，本節構建的崇明公司延伸服務倒金字塔業務管理模式，有助于長遠發展延伸服務業務。

延伸服務業務倒金字塔管理模式如圖1 所示。

圖1 崇明公司延伸服務倒金字塔管理模式

3.建立管理機制

為了達到促進延伸服務發展的目標，崇明公司還需要建立完善的管理機制，具體機制結構可見下圖。[9]（詳見圖3-2）

圖2 管理機制的物理力學圖

（1）導向機制

導向機制是指明確公司對員工服務行為的期望和要求，引導員工的行為方式。研究表明，主要是績效考核體系和組織文化在組織中對行為發揮導向作用。

（2）激勵機制

由已經確定的導向機制決定，即崇明公司采取何種激勵措施。激勵機制分為外在激勵和內在激勵。外在激勵如獎金、表彰可以有效調動營銷的積極性。內在激勵則是通過刺激員工自身興趣，成就動機和內部精神動力表現出積極的心理和行為。

（3）保障機制

是指企業采用管理措施，識別延伸服務發展存在的弊端及阻礙，并逐一清除，為其營造良好的發展環境。

總結

受市場化改革、政府政策等因素影響，崇明公司主營業務的利潤受到壓縮，擴大經營規模、增加以延伸服務為代表的新興業務成為燃氣行業的必然趨勢。在開展延伸服務業務的過程中，不僅相關產品的銷售需要以用戶側需求為主導，進行針對性營銷。制度管理和企業思維都需要從“坐商”向“行商”轉變，把對延伸服務的定位上升到為客戶服務的戰略高度。另外，崇明公司跨界展開延伸服務的成功取決于公司各項優勢策略的有效協作，各項策略之間互相支持和配合，無法運用單個策略取得成績。