中庸型領導如何激發員工創新行為
——上級發展性反饋和內部人身份感知的鏈式中介作用

黃菲雨

(南京師范大學 商學院，江蘇 南京，210046)

隨著市場競爭環境的不確定性日益凸顯，企業唯有依靠不斷創新才能得以生存和發展，而個體創新又是提高組織創新能力的關鍵因素，因此員工創新行為一直被視為組織獲得競爭優勢的重要途徑。員工創新又可分為兩種不同的模式——探索和利用，探索式創新旨在尋求新的可能性，是一個“從無到有”的過程；而利用式創新則關注從現有的資源中創造出新的價值，是一個“精益求精”的過程。一味地追求探索式創新會造成技術和創意的脫節，相反，過度重視利用式創新則有可能會使組織錯過更好的發展機會。因此，如何處理好組織中探索式創新和利用式創新之間的矛盾，把握合適的“度”，成為了現代企業亟待解決的難題。

根據以往研究，個體因素(如心理狀態、價值觀、動機)和情境因素(如組織支持、社會網絡、領導風格)都會對員工創新產生直接或間接的影響。其中，領導者作為組織的代表，會在很大程度上影響員工的態度和行為。有關領導風格與創新的研究并不少見，但這些領導變量大都起源于西方。鑒于東西方文化的差異，扎根于中國情境的本土領導模式對員工創新行為會有更強的預測力。陳建勛[1]135等將中庸思維與領導理論相結合，提出了中庸型領導這一概念。中庸型領導以“中和”為目標，從全局出發考慮問題，強調恰到好處、不偏不倚的決策方式，能夠全面、深入、具體地認識和處理組織創新過程中遇到的矛盾與沖突。目前，有不少學者從個體層面出發，探究員工中庸思維對個人、團隊和組織的影響。如張光曦[2]等發現，具備中庸思維的員工對工作的滿意度較高，進而激發其表現出更高的創造力；陳巖[3]等基于文化資本理論，證實知識交換與結合在中庸思維與團隊創新之間所起的中介作用。可以看出，以上研究均未將中庸思維這一構念與領導理論相結合，關于中庸型領導的研究還處于相對空白的狀態。在中國傳統文化背景下，中庸型領導對員工創新行為有何影響？兩者之間的內在機理又是什么？這一系列問題還有待考察。

在中國，人與人之間的交流不似西方國家那般直言不諱，人們喜歡用含蓄、委婉的方式表達自己的意見和看法。相比于明確表達反饋效價的績效反饋，領導者更傾向于通過發展性反饋向員工提供能夠改善其工作的信息。發展性反饋是一種未來導向性質的反饋方式，著重于培養員工的學習能力和挖掘他們的潛力，能夠讓員工感受到組織對他們的支持以及未來發展的關心，這有利于員工快速融入組織，將自己視為組織的“內部人”，主動參與工作職責之外的活動。本文從領導層面出發，探究扎根于中國文化情境的中庸型領導對員工創新行為的影響，并將上級發展性反饋和內部人身份感知同時納入理論框架，基于自我概念理論，檢驗二者在中庸型領導與員工創新行為之間的鏈式中介作用。

一、理論基礎與研究假設

(一)中庸

中庸作為中國傳統文化的核心，潛移默化地影響著人們對工作和生活的態度。程頤認為“不偏之謂中，不易之謂庸”，“中”指不偏向任何一方，不走極端，恰到好處的處理問題，“庸”是指始終如一、堅持原則，中庸就是在堅持原則的基礎上做出恰如其分、不偏不倚的選擇[4]。中庸有四種形式：(1)A而B，如“溫而厲”“恭而安”，以B彌補A的不足；(2)A而不B，B是A的極端狀態，如“威而不猛”“樂而不淫”，意為把握好事物發展的“度”，不要過頭；(3)A亦B，如“能文能武”“亦莊亦諧”，兼及A與B的優點，二者相輔相成；(4)不A不B，如“無偏無頗”“不卑不亢”，指凡事要避開極端，做到無過無不及[5]。從以上四種形態可以看出，中庸的精髓就在于“執其兩端而用其中”。吳佳輝和林以正[6]250將中庸思維定義為“從多個角度思考同一件事情，在詳細地考慮不同的看法后，選擇可以顧全自我與大局的行為方式”，并將之劃分為多方思考、整合性與和諧性三個維度。中庸型領導是中庸思維在領導力領域的發展，結合中庸思維的定義與內涵，本文認為中庸型領導是一種具有平衡各方力量的能力，以和諧為行動準則，善于多角度思考、整合外在訊息與內在想法的領導風格。

(二)中庸型領導與員工創新行為

員工創新行為是指員工在工作中有意識地引入并應用新穎且有用的想法、產品、流程和程序。在中國管理情境下，學者們多將員工創新行為劃分為創意產生和創意執行兩個階段。創意產生和創意執行的落實程度與組織特征密切相關：組織的形式化和集中化程度越低，越有利于萌生有創意的想法；相反，正式化和集中化的組織環境更能夠促進創意想法的執行。可以看出，員工創新行為兩階段的需求是有差異、甚至是相互矛盾的，這就需要采取一種可以識別多樣化需求、整合多方資源、維持兩端平衡的領導方式。

中庸型領導作為從中國傳統文化中衍生而來的領導方式，可以更好地解釋中國本土的管理現象。首先，中庸型領導善于從多個不同的角度思考問題，能夠跳出固有的思維模式，全面把握事物的整體性和差異性，有利于加深領導者對組織的了解，找到維持創意產生和創意執行的平衡點，為員工創新活動的正式開展奠定了基礎。其次，中庸型領導會對組織進行全面、系統的考察，將外在信息和內在想法加以整合，在對立中把握統一，合理分配組織資源，創造性地化解矛盾，減少員工創新過程中遇到的阻力。再次，中庸型領導不拘泥于傳統的思維模式，根據組織內外環境的變化做出靈活的調整，審時度勢、隨機應變。在中庸型領導的帶領下，員工敢于跳出原有的思維框架，用新的視角、方法、理念去認識和理解問題，為促進組織創新和發展提供了重要的前提。最后，創新并不總是會帶來預期的或令人滿意的結果，因而存在著一定的風險。創新的不確定性可能會損害一部分人的利益從而受到抵制，而那些試圖創新的人則成了“出頭鳥”，遭受到他人的排斥。中庸型領導以和諧為行動準則，鼓勵多樣性和差異性，以包容的心態接受創新的結果，減輕了下屬的顧慮，增強了下屬的信心，有助于創新活動的順利實施。提出假設1：

H1：中庸型領導正向影響員工創新行為。

(三)上級發展性反饋的中介作用

上級發展性反饋是指領導者向員工提供有幫助或有價值的信息，從而促進員工在工作中不斷學習、發展和自我完善[7]415。上級發展性反饋有以下三個特征：反饋來源是員工的上級，反饋接受者為員工；上級發展性反饋是未來導向性質的反饋方式，相較于強調考核結果的績效反饋，上級發展性反饋的優點在于從以往的工作中提煉總結出有益于員工未來發展的信息；上級發展性反饋是信息型的反饋，不同于具有約束性和限制性的控制型反饋，這種反饋方式不會把上級的意見強加給員工，強迫員工按照領導者的意愿行事，而是給予員工自由發揮的空間，引導員工快速成長。

以往研究大都將上級發展性反饋作為自變量，討論它對員工態度和行為的影響，鮮有研究涉及上級發展性反饋前因變量的探索。本文認為，中庸型領導作為一種追求平衡與和諧狀態的領導風格，很大程度上會向員工提供發展性的反饋。自我概念理論認為，個體的行為會受到整體自我觀的影響。中庸型領導強調以和為貴，通過協調員工與員工、員工與領導者以及員工與組織之間的關系減少工作中的摩擦與矛盾。傳統的績效反饋就績效結果給予員工正面或負面的評價，而負面的績效反饋會導致下屬產生失落、沮喪、不安等消極情緒，破壞了人際關系的和諧。因此，顧及到下屬的個人情緒，中庸型領導會以委婉的表達方式，向員工傳遞能夠促進他們未來發展的建議。另一方面，中庸型領導具有大局觀和整體觀，能夠全面、系統地看待和思考問題。從反饋內容來看，中庸型領導善于整合組織中的各類資源并從中提煉出有益于員工改進工作、促進員工學習和發展的信息；從反饋方式來看，中庸型領導將員工在過去一段時間內的優點與不足進行調和，靈活地調整反饋內容，拿捏好分寸，委婉含蓄地向員工提供關于他們未來工作的建議，既不會使表現較好的員工驕傲自滿，也不會讓表現不佳的下屬感到失落和難過。基于此，提出假設2a：

H2a：中庸型領導正向影響上級發展性反饋。

本文推斷上級發展性反饋對員工創新行為有一定的促進作用。第一，上級發展性反饋是一種積極的反饋形式[8]，不以接受者一定要達成某種行為結果為目的，減輕了下屬的工作壓力，營造了一種輕松自由的氛圍，有利于激發員工的發散性思維。第二，上級發展性反饋屬于信息型的反饋，旨在為下屬提供有價值的建設性信息，激起了員工對任務本身的興趣，提高了員工的內在動機，使員工表現出更多的創新行為。第三，上級發展性反饋幫助員工界定了創新的標準。根據員工創新行為的定義，新穎性并不是衡量創新與否的唯一標準，關鍵是“有用”。由于缺乏經驗，員工可能會將某個新穎卻沒有實用價值的想法當作創新。領導者的反饋有助于下屬對創新的內涵、標準以及實現途徑有更加清晰的認識，以此產生新穎且可行的創意。最后，創新是一項無法預知結果的行動，存在著一定的風險。上級發展性反饋體現了領導者對下屬在組織中未來發展的關心，使員工感知到上級對自己的鼓勵和支持，減輕了員工對創新失敗的擔憂，增強了他們創新成功的信心。基于此，提出假設2b：

H2b：上級發展性反饋在中庸型領導與員工創新行為之間起中介作用。

(四)內部人身份感知的中介作用

Stamper[9]880等首次提出了內部人身份感知這一概念，并將之界定為“員工感知到自己是組織內部人的程度”，即員工在組織中獲得個人空間和被他人接受的程度，是員工對自我的一種評價，用以衡量員工對組織的歸屬感。內部人身份感知是個體自我概念的重要體現。以往學者們多以社會交換理論為基礎，分析內部人身份感知的中介作用，然而社會交換理論的關注點是關系互動，無法全面地揭示員工的自我認知。鑒于此，本文將從自我概念視角，深入剖析中庸型領導如何通過內部人身份感知進而影響員工創新行為。

根據Tyler[10]等提出的權威關系模型，個體通過自己與組織權威對象的關系來判斷自己在組織中處于何種地位。領導者擁有組織賦予的正式權力，決定著組織內資源的分配，是組織權威的象征。已有研究表明，領導風格對下屬內部人身份感知有著顯著的影響。根據自我概念理論，與組織“重要他人”(如領導者)的互動會影響員工的自我評價。中庸型領導追求局部和整體、內部與外部的和諧，在組織中營造了一種融洽、祥和的氛圍，這種和諧的組織氛圍增強了組織成員間的信任，使員工能夠更快地融入組織，提升了員工對組織的歸屬感。中庸型領導秉持“誠者，天之道也；誠之者，人之道也”這一原則，不論在工作中還是生活中都以誠待人，在關心員工職業發展之余還致力于提升員工的德行，這種全方位的照拂使員工感受到領導者對自己的重視，增強了員工的內部人身份感知。另外，中庸型領導擁有海納百川的氣度，當下屬在工作中失誤時，他們不會直接指責員工的錯誤，而是以包容的心態去了解員工犯錯的原因，及時與員工溝通，減緩員工由于犯錯所產生的不安感，幫助員工恢復自信，使員工堅定自己是組織“內部人”的信念。基于此，提出假設3a：

H3a：中庸型領導正向影響內部人身份感知。

自我概念理論認為，一旦員工認為自己的工作與其自我概念相匹配，那么他對工作的滿意度就越高，在工作中也會表現得更好。“士為知己者死”是中國傳統文化的重要精神內涵，將這一觀念投射到現代企業管理中，可做如下理解：將自己視為組織“內部人”的員工會將組織利益置于第一位，即使遇到了困難也會迎難直上，力求為實現組織可持續發展作出積極貢獻，因而也會表現出較高的創新行為。當員工認為自己是組織的一分子時，他們會意識到自己肩負著促進組織發展、提升組織競爭優勢的責任，且會積極地承擔起這一責任，具體表現為在工作中認真負責，不斷精進個人業務水平，在提高自身能力的同時積累新知識、追求新發現、探索新規律。內部人身份感知提高了員工的歸屬感，滿足了員工的情感需求，有助于員工以積極的情緒狀態完成工作。積極情緒提升了員工的認知靈活性，增強了員工的知識遷移能力，使員工掌握了創新所需要的方法和技巧，從而萌生出更多的創意。基于此，提出假設3b：

H3b：內部人身份感知在中庸型領導與員工創新行為之間起中介作用。

(五)上級發展性反饋與內部人身份感知的鏈式中介作用

根據自我概念理論，個體從反饋中獲取構建自我概念的信息[11]。上級發展性反饋向員工提供了對其成長和職業發展有幫助的信息，有助于下屬開發自身優勢、提升自身能力。通過發展性反饋，領導者向員工傳遞了這樣的信號，即他們尊重下屬為組織做出的貢獻，關心下屬在組織中的現狀及未來發展。因此，上級發展性反饋會讓員工感覺到自己是被重視的。一般來說，員工都將上級視作組織的代表，因此上級發展性反饋意味著組織對自己的支持、接受和認可，由此可以看出上級發展性反饋能夠增強下屬的內部人身份感知。

結合前文提出的假設，本文認為上級發展性反饋和內部人身份感知在中庸型領導與員工創新行為之間起鏈式中介作用，即“中庸型領導→上級發展性反饋→內部人身份感知→員工創新行為”。提出假設4：

H4：上級發展性反饋和內部人身份感知在中庸型領導與員工創新行為之間起鏈式中介作用。

二、研究設計

(一)研究樣本

采用問卷調查的方式，收集江蘇和山東兩地多家企業的數據，共發放390份問卷，最終回收了351份有效問卷。其中，男性占47%，平均年齡為28歲，平均工作年限為4年，本科及以上學歷占88.1%。

(二)測量工具

1.中庸型領導：目前國內外尚未有針對中庸型領導的成熟量表，借鑒陳建勛[1]132等學者的做法，選取吳佳輝[6]247等開發的中庸思維量表，以領導者中庸思維來測量中庸型領導。共有13個題目，如“我的領導在做決定時，會考量各種可能的狀況”，Cronbach’sα系數值為0.949。2.上級發展性反饋：采用Zhou[7]413開發的量表，共有三個題目，如“我的上司會給我提供一些有用的信息來幫助我提高工作績效”，Cronbach’sα系數值為0.765。3.內部人身份感知：采用Stamper[9]875等開發的量表，共有6個題目，其中包括3道反向題，如“我的公司讓我有一種被遺忘和忽視的感覺”，Cronbach’sα系數值為0.885。4.員工創新行為：采用Scott[12]等開發的量表，共有6個題目，如“我會制定適當的計劃或規劃來落實我的創新性構想”等， Cronbach’sα系數值為0.830。

三、實證分析與結果

(一)驗證性因子分析

采用AMOS 22.0檢驗關鍵變量“中庸型領導”“上級發展性反饋”“內部人身份感知”和“員工創新行為”之間的區分效度。由表1可知，四因子模型的擬合效果優于其他三個模型，表明各變量具有良好的區分效度。

表1 驗證性因子分析結果Tab.1 Confirmatory factor analysis

(二)描述性統計分析

由表2可知，中庸型領導與上級發展性反饋(r= 0.35,p<0.01)、內部人身份感知(r= 0.31,p<0.01)和員工創新行為(r=0.38,p<0.01)顯著正相關；上級發展性反饋(r= 0.69,p<0.01)、內部人身份感知(r= 0.62,p<0.01)與員工創新行為顯著正相關，相關性檢驗與假設的結果在方向上具有一致性。

表2 各主要變量的均值、標準差和相關關系Tab.2 Means, standard and interactions among variables

(三)假設檢驗

1.主效應與中介效應檢驗

由表3中M6可知，在控制了性別、年齡、組織年資和學歷后，中庸型領導對員工創新行為具有顯著正向影響(β= 0.379,p<0.01)，假設H1得以驗證； 由M2可知，中庸型領導對上級發展性反饋存在顯著正向影響(β=0.347,p<0.01)，假設H2a得以驗證；由M4可知，中庸型領導對內部人身份感知存在顯著正向影響(β=0.306,p<0.01)，假設H3a得以驗證。

表3 假設檢驗結果Tab.3 Hypothesis test results

根據Baron和Kenny提出的三步檢驗法，滿足以下三個條件才可說明中介效應存在：①自變量對因變量有顯著影響；②自變量對中介變量有顯著影響；③在控制了自變量后，中介變量對因變量有顯著影響。若引入中介變量后，自變量與因變量之間的關系變得不顯著了，說明存在完全中介；若仍顯著，只是相關系數較之原來有所降低，說明存在部分中介。前文已經驗證了條件①和條件②，因此只需驗證條件③是否成立即可。由M7可知，中介變量上級發展性反饋對員工創新行為有顯著影響(β=0.639,p<0.01)，且中庸型領導與員工創新行為的關系仍是顯著的，說明上級發展性反饋在中庸型領導與員工創新行為之間起部分中介作用，假設H2b成立；由M8可知，中介變量內部人身份感知對員工創新行為有顯著影響(β=0.556,p<0.01)，且中庸型領導與員工創新行為的關系仍是顯著的，說明內部人身份感知在中庸型領導與員工創新行為之間起部分中介作用，假設H3b成立。

2.鏈式中介效應檢驗

使用process宏程序驗證上級發展性反饋和內部人身份感知在中庸型領導與員工創新行為之間的鏈式中介作用，檢驗結果如表4所示。“中庸型領導→上級發展性反饋→員工創新行為”這一中介路徑在95%水平上的置信區間為[0.099 8，0.255 3]，不包含零，進一步說明了上級發展性反饋的中介效應顯著；“中庸型領導→內部人身份感知→員工創新行為”這一中介路徑在95%水平上的置信區間為[0.002 4，0.087 9]，不包含零，進一步說明了內部人身份感知的中介效應顯著；“中庸型領導→上級發展性反饋→內部人身份感知→員工創新行為”這一鏈式中介路徑在95%水平上的置信區間為[0.028 9，0.096 6]，不包含零，說明鏈式中介效應顯著，假設H4得到驗證。

表4 鏈式中介效應bootstrap檢驗分析結果Tab.4 Analysis results of bootstrap test of chain mediating effect

四、結論與建議

基于自我概念理論，本文考察了中庸型領導對員工創新行為的影響效果和內部機理，發現：中庸型領導正向影響員工創新行為；上級發展性反饋和內部人身份感知分別在中庸型領導與員工創新行為之間起部分中介作用；上級發展性反饋和內部人身份感知在中庸型領導與員工創新行為之間起到了鏈式中介作用。

本文提出以下建議。首先，中庸型領導懂得如何平衡組織中的探索與利用、靈活與效率的問題，能夠以和諧的方式處理遇到的矛盾與沖突，為組織創新提供一個良好的環境。因此企業應該注重培養領導者的中庸思維，如定期開展針對領導者的培訓，弘揚中庸之道。在招聘時，也可雇傭中庸水平較高的管理者。其次，領導者應盡量采取發展性反饋的方式向員工傳遞信息。事實上，中國社會中存在著一種獨特的“面子文化”，認為面子是個體自尊的體現。西方的績效反饋，尤其是負面反饋，在一定程度上傷害了員工的自尊，破壞了員工與組織的關系，甚至可能會導致員工的離職。相反，上級發展性反饋是一種信息型的反饋方式，旨在幫助員工學習和成長，即使是傳達負面消息也會以委婉和能夠讓人接受的方式，比較符合中國人的行事作風。因此，領導者應該積極轉變反饋方式，通過發展性反饋引導員工不斷進步，增強自身能力，為創新儲備必要的知識技能。最后，組織應盡可能地提高員工的內部人身份感知。一般而言，將自己視為組織內部人的員工會自覺地承擔起促進組織發展的責任，為提高組織績效作出更多的貢獻。鑒于此，領導者在工作中應采取措施不斷加強員工對自己內部人身份的認同，如肯定員工的想法，關心員工的工作和生活等。