基于“一動力三循環”的“5G”醫院后勤質量管理模式探析與實踐

朱志洪，林建華（通信作者）

1 福建省婦幼保健院 （福建福州 350001）；2 福建省兒童醫院 （福建福州 350001）

醫院后勤管理工作是新時代醫院管理的重要環節，是維持醫院正常運營和醫院建設不可或缺的重要部分。醫院后勤管理工作主要分為財經管理與總務管理兩個部分，財經管理工作包括經濟管理與財務管理[1]；總務管理工作包括物資管理、基建房產管理、設備管理和生活服務管理等。醫院后勤部涉及醫院的衣、食、住、行、水、電、煤、氣、冷、熱等諸多方面，是為醫院各職能部門正常運轉提供物質服務和支持保障的部門。隨著我國衛生與健康事業改革發展的不斷深入，衛生與健康領域亟待加快轉變發展方式，創新服務模式與管理方式，現代醫院也迫切需要大力提升管理質量和效率，而后勤部門標準化、精細化、智慧化水平的提高將是醫院管理質量改進的關鍵途徑。高質量的醫院后勤管理工作不僅能夠推動醫院各項工作流程的規范運行，還能夠有效提高醫院的核心競爭力，促進醫院健康發展，滿足人民群眾的健康需求[2]。

1 “一動力三循環”的“5G”醫院后勤質量管理模式

1.1 管理模式的提出

醫院的后勤管理是一項較為復雜的系統綜合工程，涉及的業務領域門類全、專業性強。但由于我國對醫療衛生體制的改革起步較晚，醫院后勤部門在管理過程中不受重視，使得我國醫院后勤部門普遍存在人員結構老化、文化學歷偏低、發展目標不明確和監管機制欠完善等問題，嚴重制約醫院后勤管理水平的提高，因此，運用科學的管理模式解決后勤質量管理的問題顯得尤為重要[3]。黃發云等[4]提出的“一動力三循環”醫療質量管理模式是依據人體血液循環理論，以具備“團結-協作-奉獻”精神的“醫療團隊”為動力源，“管理-技術- 規范”為創新環，“政策-人文-制度”為決策環，患者“安全- 便捷-舒適”為目標環的技術路線，全面運用于醫院醫療質量管理，取得了明顯成效。我們在“一動力三循環”醫療質量管理模式的基礎上結合后勤部門的特點，衍生提出“5G”后勤質量管理模式，對醫院后勤質量管理工作進行創新改革，推行目標管理工作法，從而提高醫院的管理效能。

1.2 基本概念

“一動力三循環”醫療質量管理模式可以剖析為5個步驟。第一步，從“醫療團隊”的核心動力源出發，要明確管理隊伍的組成（Group），并發揮動力源的作用；第二步，確定清晰的工作目標（Goal），指出團隊共同努力的方向；第三步，對標項目管理的政策規范和行業標準（Guide），形成工作指南；第四步，創建新的流程圖和時間管理表（Graph），運用清單式管理進行評價和考核；第五步，在實施管理的過程中及時反饋總結歸納（Generalize），再通過動力源進行推廣應用到其他項目管理上，形成一個可循環、可操作、可借鑒的“5G”管理模式。見圖1。

圖1 “一動力三循環”的“5G”醫院后勤質量管理模式

1.3 主要做法

1.3.1 組建管理隊伍（Group）

后勤管理隊伍的組建在醫院發展戰略實施中的地位和作用重大，其執行力的影響因素包括人員素質、組織結構、選拔任用[5]。按照精細化管理的原則，構建分管副院長-后勤部門負責人-后勤管理人員-技術操作人員的4級團隊，通過完善的制度明確職責和分工，開展人員分層分類的動態管理，制定人才培養和激勵方案，進行科學有效的職業規劃管理，并與醫院文化建設緊密結合，不斷完善人才管理體系[6]，充分發揮團隊動力源的作用，打造具有“溝通、分工、合作、共同進步”特點的后勤管理團隊[7]。

1.3.2 確定共同目標（Goal）

目標管理概念是由美國著名管理專家德魯克在1954 年最早提出，被公認為是適合我國國情的、有效的現代管理方法之一[8]。在團隊管理過程中，目標一致非常重要，只有后勤部門的每個成員都將部門的共同目標作為自己發展的目標，才能夠促進后勤部門長期穩定高效的發展[9]。（1）明確醫院后勤部門“安全、專業、高效”的總體目標；（2）通過自上而下層層分解的方法，將總體目標轉化為各服務項目的分目標，確定動力源中各管理層級乃至每個操作人員的職責，并將分目標的完成情況作為考核、評價和獎勵的依據[10]，使個人的努力目標與部門整體目標保持一致。在強化目標管理的同時，還要與其他現代管理手段結合，逐步完善和健全醫院后勤部門管理體系，推動管理水平不斷提高，以確保醫院整體目標順利實現[11]。

1.3.3 統一工作標準（Guide）

后勤保障可靠性要求高、專業性強、覆蓋面廣，要充分發揮后勤服務與保障工作的職能，就必須加強后勤各項工作的標準化管理。標準化管理是醫院后勤管理的基礎，是實施科學、合理、有效管理的重要手段，對醫院長遠發展和建設起到至關重要的作用[12]。后勤部門結合醫院自身實際與特點，制訂符合醫院后勤發展、需求的規章以及統一、規范的后勤服務管理標準，定時對各類實施項目的國家標準、行業標準和地方標準進行梳理和更新，嚴格按照最新規定指導操作，并將目前后勤部門所實行的管理方法、制 度、流程等進行完善、整合、統一，形成適合醫院實際的標準化后勤管理體系，達到設備設施規格化、后勤工作制度化、技術操作規范化、日常業務程序化的目標，從而實現全程、全面的標準化管理。

1.3.4 推行清單管理（Graph）

隨著我國醫療制度的不斷完善和醫療水平的日益提升，在醫院后勤管理中實施精細化管理是時代發展的必然趨勢[13]。推行“清單式”管理模式是精細化管理的有效途徑。這一管理主要分為臺賬式管理、流程式管理、矩陣式管理等，通過分析后勤職能或實施項目的流程，建立管理臺賬，并對流程內容進行細化、量化，形成清單，列出清晰明確的管理內容或控制要點，檢查考核內容并按照清單去執行。通過清單式管理，方便快捷地反映動態化的痕跡，追溯整個管理過程，構建“機制規范、精細管理、創新服務”的精細化后勤管理格局[14]。

1.3.5 執行反饋總結（Generalize）

在決策環標準化管理和創新環精細化管理的過程中，定期召開質量分析總結例會，對后勤服務中存在的質量問題進行分析，制定可執行、有效的措施標準，對需要繼續完善的工作及時反饋到后勤管理團隊進行總結分析，廣泛收集科室、患者及家屬對工作的意見和建議，制訂整改措施，從而實現雙向互動的閉合回路，逐步實現后勤部門的質控管理。

2 “一動力三循環”的“5G”醫院后勤質量管理模式的應用

2.1 “5G”醫院后勤質量管理模式在凈化空調系統管理中的應用

2.1.1 凈化空調系統的基本情況

為更好地滿足人們醫療需求，規避手術感染的風險，現代醫院均采用先進的凈化空調系統[15]。該系統主要由冷熱源系統和凈化空氣機組組成，通過向室內不斷輸送一定量經過處理的空氣，以消除潔凈室內外各種熱濕干擾及塵埃污染，從而使潔凈室內保持所需要的溫度、濕度、風速、壓力和潔凈度等參數。凈化空調系統的管理是后勤設備運維管理中的重要項目，不僅涉及設備運行的正常和安全，且影響室內空氣狀態、空氣潔凈度，與患者手術及康復感染率有直接關系。醫院凈化空調系統涉及機組64臺，其中中央空調機組3臺、水系統1套和凈化機組60臺（新風機組20臺，空氣處理機組35臺，排風機5臺），凈化維護區域總面積約為11 330 ㎡（含設備機房1 700 ㎡），涉及科室14個，手術室39間。

2.1.2 “5G”管理措施

第一個G（Group）：結合醫院后勤管理部門特點和人才類別，組建“分管副院長- 總務部門負責人-總務部門管理人員-系統維保技術人員”4級總務管理團隊為動力源，建立凈化空調系統設備運維管理體系，加強凈化空調控制系統、操作等方面的技術培訓、規范巡查及定期檢測，打造一支“責任、協作、專業”的總務管理團隊，全方位、全過程對凈化空調系統的運行情況進行監控和管理，確保系統正常運行。

第二個G（Goal）：凈化空調系統的管理是復雜的系統工程，需要多部門的相互配合，包括潔凈室管理、人員管理、凈化設備及器材管理以及潔凈室內空氣狀態監測等方面。所有管理措施圍繞一個目標，即使潔凈室及凈化空調系統處于正常的運行狀態，以控制室內的產塵、產菌，并有效除塵、除菌，使室內空氣參數能夠滿足醫療的需求，從而達到“潔凈、安全、健康”的最終目標。

第三個G（Guide）：由總務部門管理人員將國家制定的醫院凈化空調系統相關法律法規、管理規范、國家標準和行業標準等整理成匯編，并制定醫院凈化空調系統管理制度，確保醫院凈化空調系統的管理過程和7大潔凈指標（溫度、濕度、風速、噪聲、壓差、照度和塵埃粒子），符合《醫院潔凈手術部建筑技術規范》GB50333-2002標準、《醫院空氣凈化管理規范》WS/T368-2012及《醫院潔凈室及相關受控環境應用規范》GB/T33556-2017等標準。

第四個G（Graph）：結合醫院實際，針對凈化空調系統管理的全過程不斷開展技術和管理創新，依照精細化管理要求，制定和完善凈化空調系統管理清單和圖表：凈化空調系統維護手冊、凈化空調系統管理和技術人員培訓計劃表、凈化空調系統管理工作流程圖、潔凈室空氣質量監測表、運行維保督查記錄表等，并按照清單實行設備管理和空氣質量評估，同時納入團隊績效考評體系。

第五個G（Generalize）：在凈化空調系統管理團隊的標準化操作、持續性創新、高效率執行中，依據潔凈指標的達標率、設備耗材的更換率、臨床使用的滿意度等指 標，每個月定期召開凈化空調系統管理質控會，總結歸納存在的問題，并提出整改措施和時限，從而實現凈化空調系統的高質量、高標準管理。

2.2 成效

2019年以來，醫院總務部門運用“一動力三循環”的“5G”醫院后勤質量管理模式，對凈化空調系統運行和維護的全過程進行管理，使凈化空調系統設備性能提升， 潔凈室空氣指標符合規范，臨床科室使用滿意度持續提高，患者醫療安全得到保障，后勤管理質量明顯提升，基本實現凈化空調系統“潔凈、安全、健康”的管理目標，見表1。

表1 2019年第一、三、四季度凈化空調系統運行情況比較

3 小結

現代醫院后勤管理強調危機管理與風險管理，對服務的質量和效率、后勤管理的方法提出新的要求[16]。我們基于“一動力三循環”的管理技術路線，創新提出“5G”后勤質量管理模式，即以4級后勤管理團隊為動力源，確定統一的管理目標，遵循和制定規范標準，實行清單式精細化管理，并在運行過程中及時反饋總結歸納，從而實現后勤部門高質量管理。運用科學的管理模式和創新的管理理念，對原有的已經不再適應醫院發展的后勤管理制度進行變革和建設，能夠有效提高醫院整體的工作效率，提高臨床科室和患者的滿意度，也能夠通過反饋總結機制，使醫院后勤部門在不斷的自我反思中努力解決主客觀問題，促進新信息技術系統和科學管理理念在后勤工作中的建立。醫院自導入“5G”后勤質量管理新模式以后，通過目標管理在醫院的嘗試，利用“一動力三循環”的技術路線構建醫院后勤部門質量管理體系，強化醫院后勤由被動服務變主動服務的理念，為醫院后勤安全管理提供良好的平臺，具有一定的借鑒和推廣意義。因此，從醫院管理者的角度而言，不能固守一個理念和一個技術，需要與時俱進，使醫院能夠與社會的前端科技和理念保持同步發展的速度，以保障醫院可持續發展[17]。