人才梯隊建設三部曲（下）

何欣

清代學者陳澹然曾說：“惟自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”經營企業也需要“謀萬世”“謀全局”的基本思路。人才梯隊的建設也是如此。

上期我們通過“級差”與“時差”規劃了梯隊的版圖，設計了學習手段（內容）。之后，在對人才梯隊實施培養階段，我們還要重點關注兩方面。

人才梯隊培養階段的兩個層面

表1 供需會發生變化——時間、地點、對象

●內容層：供需變化

商業環境的變化極其迅速，人才培養的內容必須跟著企業業務需求的變化、組織結構的變化走，不能指望一朝規劃出學習內容、學習方式之后就一勞永逸。很多組織在梯隊培養方面的失敗，都是因為學習內容與組織實際情況脫節，用陳舊、假大空甚至照搬模仿的方式來培養人才，導致過程很美好、結果很不堪，最重要的是浪費了人力、物力與財力。在此，我將供需變化帶來的三大誤區整理成表格（見表1），供大家參考。

●協同層：人才培養的觸點

一家企業的人才梯隊培養，乃至于整個企業人才的體系化、常態化培養，都是一個由上到下的行為，千萬不能讓某一個部門單槍匹馬地去完成。既不能讓老板“號令天下”之后就當甩手掌柜，也不能提出一句“人才培養是各部門負責人的主要職責”，就扔給那些業務出身但對培訓并不專業的管理者們；更不能拿“人才培養就是人力資源部的培訓工作”這句話做擋箭牌，直接把企業內的人才培養、梯隊建設扔給人力資源部門。如果這么操作，這家公司的梯隊培養工作將沒有任何成功的可能。與其說“一個不想當將軍的士兵不是好士兵”，不如說“一個不關心士兵成長的將軍不是好將軍”。人才梯隊培養工作必須是一項全員的、體系化的工作，功夫在日常培養的各個環節。

表2 管理者人才培養觸點列表

表3 企業人才梯隊日常評估（樣例）

管理者，無論是哪個層級、崗位的管理者，都是人才培養的主力軍。在營銷領域有個名詞叫做“客戶觸點”。我們可以將各層級管理者在人才培養中的角色與責任制作為“觸點”，稱之為“管理者的人才培養觸點”，表2是我對各層級管理者人才培養觸點的總結歸納，便于大家在組織內部實施推動。

出庫階段的人才評估與任用

人才梯隊培養入庫、在庫、出庫三部曲當中，出庫工作重在評估。評估有兩類，一類是日常評估，另一類是出庫評估。首先，我們看一個日常評估的案例（見表3）。

從表3可以看出，該企業將人才梯隊的日常培養分為三個階段，每個階段均有學習、輪崗實踐環節，并以總結、書面匯報的形式進行日常評估。日常評估的綜合分值可以作為后備人才畢業、參加出庫評估的必要條件，還可以聯合出庫評估，各自占一定的評價比例。

通常來說，出庫評估有三種形式：

第一種是崗位競聘，由公司高層或人力資源部組織后備人才的崗位競聘，通過述職、模擬考試、評價中心等方法，評價后備人才是否具備相應崗位需要的勝任能力。通常情況下，后備人才必須通過崗位競聘方可得到提拔，確保公正、公平、公開，而不得直接提名晉升。

表4 基于業務的“三堂會審”人才評估模式

表5 后備崗位選用及保護策略

第二種是專業認證，專門針對有專業認證體系的公司或專業人群。如某些公司內部建立了工程師評價機制，分為ABCD幾類專業等級，通過一段時間專門培養的后備工程師、助理工程師，必須達到專業定級C級以上才能成為工程師。還有些公司在人力資源、財務等板塊建立了內部專業評級系統和專業試題，這種方式主要適用于專業技術的后備梯隊。

第三種是一種聯席會審的方式，直接使用真實存在的業務問題，讓后備人才當場提出解決方案，由公司評委現場打分，通過對人才的問題解決能力進行評價來確定出庫人員名單。

表4是一家公司實施過的后備項目總評估模式。具體做法是在培養期結束后，將后備人才分布到不同的“考場”里，每個“考場”安排三種類型的評委。

業務高管主要針對自身遇到的業務管理難題，如市場競爭策略、定價策略、投資收益等重要業務難題提出問題，由后備人才在現場提出業務打法。這主要考驗后備人才的業務管控能力。

人力資源高管主要根據公司的團隊建設現狀，提出特定管理類問題、后備人才個人發展類問題，以考驗后備人才的團隊管理能力。

培訓負責人的問題集中在培養過程中的一些課程學習、案例學習知識點等方面，考驗后備人員的相關知識儲備量。

三者在評估中的效度不同，業務管控能力占50%，團隊管理能力占30%，知識儲備占20%。

在人才出庫過程中，除了評估行為之外，還需要關注以下三點：

第一，如果某個部門、業務單元可供給的職位不足，就需要打通整個組織內部的人才交流機制，通過四種緯度（直接調動、飛虎隊、外送培養、短期派遣）、兩個方向（縱向：職能到業務；橫向：業務單元之間）進行交流。同時，持續不斷地為后備人才在組織內的發展創造希望。

表7 梯隊建設從入庫到任命全過程（樣例）

表6 某公司項目總后備梯隊建設的管理方式

第二，一定要先向內看，再向外看。建立起后備人才的保護機制，在“優先替補、離職補員、意向選擇、人才保護”四個維度筑起城墻（見表5）。

第三，后備梯隊的建設一定要有“管理者承諾”。表6是某公司項目總后備梯隊建設的管理方式。公司總裁子班級管理、任用管理角度充分介入，成為保護后備梯隊機制與人才任用的重要屏障，避免了人力資源部門單兵作戰的情況。也就是說，在日常管理、出庫管理方面，公司高管與人力資源部門達到了有效的協同。

人才出庫的完成，意味著人才梯隊建設的基本過程結束。后備人才通過了入庫標準的選拔（自薦/推薦）、在庫培養、出庫評估，最后就是干部的任用與崗位的實際繼任環節了。表7是一家公司梯隊建設從入庫到任命的整個框架過程，供大家參考。

一個組織的基業長青，不能僅靠一招鮮和一代人承載。杰克·韋爾奇曾說，“在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關。”真正的基業長青，是擁抱變化、主動孵化、代際傳承，讓組織能力有效地復制、延展，才能支撐組織永續發展。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長