HRD的“為”與“不為”

朱俊峰

前些天有位朋友去一家公司應聘人力資源總監（以下簡稱“HRD”），面試官一開口就問他：“六大模塊，你擅長哪個模塊？”搞得這位朋友一頭霧水：“這招的是HRD嗎？擅長某個模塊，只需要一個人力資源經理或者主管就能滿足公司的需要了呀。”

這就涉及兩個問題：HRD的職責到底是什么？是不是所有公司都需要設置HRD崗位？

從人力資源理論來說，HRD是負責公司人力資源戰略的高級管理人員。因此，HRD到底是做什么的，本身是不應該有爭議的。但在實踐中，每個公司的HRD所承擔的職責卻大相徑庭。真正符合HRD這個定義的屈指可數。絕大多數都是頂著HRD的頭銜，干著人力資源經理甚至專員的活兒。

那么，HRD到底應該干什么呢？這還要看企業的實際需要。打個比方，這個世界上有二百多個國家，每個國家都有叫作總統、國王這類的元首，也有叫作總理或者首相這類的政府首腦。但是，不同國家的總統或者總理在自己國家的實際地位是不同的。比如，韓國的總理和日本的首相，很明顯，日本的首相更有實權，盡管他們都是政府首腦。同樣都是總統，印度的總統和美國的總統相比，美國的總統更有權。

因此，頭銜是頭銜，實際負責多少事情，有多少授權，取決于定位和體制。同理，不同公司對HRD的定位不同，自然承擔的責任和工作的職責也不同。

由于每個公司對自己的HRD都有著不同的理解，因此在實踐中即便HRD都是做人力資源戰略管理的，我們也很難說他們到底是干什么的。每個公司的戰略不同，人力資源戰略自然會有差異，HRD的工作重點也是會有差異的。

不是每個公司都需要HRD

實際上，在絕大多數情況下，公司是不需要HRD的。這個又如何理解呢？這就要說到什么是戰略管理的問題。企業戰略決定了人力資源戰略，那么企業戰略又是什么呢？就是企業做什么、不做什么的選擇，其中不做什么是重點。

企業選擇不做什么的依據和標準，就是企業文化。因此，企業戰略又是和企業文化緊密相連的。但是，并非每個企業都能清晰地說出自己的選擇，以及選擇的標準是什么。也就是說，絕大多數企業雖然也會有一定的標準，但都是非常模糊的。為什么會這樣呢？因為他們的選擇余地極小，基本上做不到“想做什么就做什么”，通常只能做到“讓做什么就做什么”。

這就決定了企業所謂的選擇，其實在很多時候是被動的，甚至是被迫的。這樣就無法準確描述出到底有什么樣的企業戰略。只有等有了自由選擇權的時候，企業才會有清晰的戰略。

企業連戰略都沒有，又哪來的人力資源管理戰略？既然沒有人力資源管理戰略，要HRD又有何用？一個HRM就足夠支撐公司全部的人力資源工作需求了。

這類企業基本還處于求生存的階段。有些公司成立10來年，還一直在求生存。不要覺得奇怪，要知道，中國私企的平均壽命才3.5年，能活到10多年，本身就已經很了不起了。

HRD如何開展工作

如果企業度過了求生存的階段，有了明確的戰略目標并著手圖發展了，這個時候對HRD也就有了需要。那么HRD該做些什么？其基本工作思路是什么呢？

其實總結起來就三件事：

●要知道企業決策者想干什么

企業想干什么，其實就是企業戰略選擇的結果，因此，要了解這一點，就必須知道企業決策者的真正意圖和想法。其實在很多時候，企業決策者所說的并非真正所想的。因此必須持續深入溝通，才能真正理解企業做出某些戰略選擇的目的和要求。

●要知道企業能干什么

企業能干什么，這是由企業中層骨干決定的。中層骨干主要由管理團隊和技術核心組成，這些人一般都是專才。決定一個企業能干什么的，是這些人當中最弱的那個人。也就是“短板理論”中的那塊短板。他決定了企業能力的上限。

●要知道企業在干什么

企業在干什么，那就是所有基層員工工作的總和，以及總的績效呈現出來的結果。這是企業目前能做到的最佳狀態。

HRD了解清楚上述三點，就知道自己該干什么，就能找到公司現狀與公司戰略之間的差距到底在哪里，就能分清楚事情的輕重緩急和主次先后，安排工作的時候就能有的放矢。至于使用什么工具、哪些模型，都是次要的了。總之，HRD的工作就是為企業戰略服務。

因此我們說，HRD是一個公司里最大的HRBP，從這個意義來說，是完全正確的。

HRD崗位設置取決于企業發展階段

不同的企業對HRD的要求是不同的。那么我們怎么辨別一個企業是不是真的需要HRD，或者說，是否需要“真的”HRD呢？

●要看企業所處的發展階段

我認為，企業在戰略不明確的時候，是不需要HRD的。差不多可以理解為，企業在求生存階段是不需要HRD的。企業只有進入了發展期，有了明確的戰略選擇的時候，才可能需要HRD這樣的崗位。

那么，企業度過生存期的標志是什么呢？為什么有些企業號稱已經度過了生存期，卻在發展期里很快衰亡了呢？其實，這些企業并不是真的進入快速發展期，而是誤以為自己度過了生存期。

通俗點理解，所謂度過生存期，就是企業已經解決了“吃飯問題”——發工資、交社保、交房租和物業費這類事情已經不再困擾企業了。如果以此為標準，那么要了解企業是否度過生存期，只需要問一下企業社保是否全額繳納就行。

有的企業有一定的盈余和現金流量，但卻經不起任何風吹草動，任何一點變故都可能使企業萬劫不復。這也就是我們看到很多企業號稱度過生存期后，反而“死”得更快的原因。

●發展期的企業也缺錢

企業即便真的度過了生存期，其實也有可能缺錢，但是缺的不是“吃飯”的錢。那么，如何判斷企業是否缺“吃飯”的錢呢？

任正非給出的標準是，遇到極端情況能否撐得過6個月。

大多數企業只能撐3個月。當然，也有企業連兩個月都撐不住。什么是極端情況？比如新冠肺炎疫情暴發時，企業全部停產停業階段就是。

雖然這種情況非常罕見，但是也不是遇不到。現在疫情防控進入常態化，很多事情仍然受到限制，企業的成本肯定要上升。在這個時候企業能否消化掉這些新增的成本，也是很考驗管理水平的。

那些連兩個月都撐不住的企業，肯定沒有度過生存期，這個無需討論。能撐過3個月的，勉強算合格。能撐過6個月以上的，那就說明真的度過了生存期。

那么這些度過生存期的企業缺什么錢？缺的其實是企業發展的錢。也就是說，企業自身的賺錢速度和資金積累速度跟不上發展的需要——企業要研發新產品、開發新技術需要有資金投入，企業要擴大市場需要有資金投入，企業要往上下游產業鏈發展需要有資金投入，企業要進行多元化經營同樣需要資金投入。但是這些錢不是所有企業都能靠自身解決的。

●要HRD干什么

企業進入發展期，一方面需要籌集資金，一方面也需要網羅人才。沒有人才支撐，企業發展也將無法持久。很多企業都有這樣的體會，草創時期的班子，一般很難適應企業快速發展的需要，因而需要引進外部人才來滿足企業發展的需要。

這時候，企業就需要一個真正的HRD。他不僅要做好人才的引進工作，還要做好人才的發展工作。人才發展要從人才梯隊、薪酬績效、培訓體系等各方面全方位地采取措施。盡管不同企業會有不同的做法，但是總體統籌規劃工作都需要由HRD來做。

HRD根據企業戰略需要來規劃人力資源戰略，工具、模型、模塊都是次要的。HRD最主要的其實是要具有戰略性思維，要有大局觀，要能正確把握企業發展的方向和真實需求。這些都明確了，下一步才是選擇工具和渠道來實現這些需要。

因此，當一個公司在招聘HRD的時候，上來就問“六大模塊，你擅長哪個模塊”時，說明他們實際上并不需要HRD。

那么，這時候有沒有必要點穿呢？那就看你自己的選擇了。如果感覺公司頭銜給到了，薪酬也給到了，僅工作內容不是HRD的范疇，是可以接受的，那么就繼續裝傻下去，欣然接受；如果感覺不僅頭銜、薪酬要給到，連工作內容也必須符合自己對HRD的定義，那么就可以選擇放棄。

工作要有邊界

HRD應該是沒有擅長的模塊，或者說各個模塊都擅長。但是HRD的“擅長”和人力資源助理、人力資源經理的擅長肯定不是一回事。所以，所謂擅長到底是指什么，本身也是有待商榷的。比如，讓HRD來做工資表，問他公式該怎么設置，這個肯定是不對的。HRD即便負責薪酬模塊，也是負責薪酬策略和薪酬設計，而不是去做工資表。人力資源工作者的職責，還是要有邊界的。

談到此，我還想多說幾句，其實很多HR搞不清楚自己的工作邊界在哪里。比如HR介入醫療診斷的事情層出不窮，動不動就來問，怎么能認定病假無效？可不可以不批準病假？我倒是很想問問，HR有什么權力可以取代醫生來認定員工是否需要病休？

有人很不服氣，說醫院開的也是建議書，又沒強制要求企業給員工病假。但是怎么就沒搞明白，因為醫院不是企業的直屬上級，不是企業的領導，所以，只能建議企業給生病員工休息，但是這個建議是專業建議。企業里一個醫學知識很業余的HR，不要去評判專業建議的有效性。

無論是HR，還是HRD，都要明白一點，自己在公司里不是無所不能的，工作必須要有邊界感，要知道自己該干什么，不該干什么。別所有事都大包大攬。有時候吃力不討好，反而遭埋怨。

作者 上海仕席咨詢有限公司 總經理