激勵方案：用細節增加長期性

朱為璐

在《三國演義》這部小說中，有一段耳熟能詳的故事：曹操借王允七星寶刀去刺殺董卓，不料董卓身后有一面大銅鏡，曹操拔刀時，董卓從鏡中窺見，無奈，曹操只得假借獻刀，騙過董卓，隨即得以脫身。

可見，謀劃大局時細節是多么重要。現實中，不少企業因為細節差了“一點點”，結果失之毫厘，謬以千里。筆者文中所講述的N公司，就是因為業務激勵方案中的細節考慮不周，導致企業付出了遠超出實際經營產出的人力成本。

【案例】

N公司是某區屬集團的子公司，其業務模式主要以融資性擔保為核心，同步開展非融資性擔保及委托貸款業務，為客戶提供優質的金融服務。為實現N公司市場化的戰略目標，集團確定了與市場金融行業持平的薪酬水平。但由于其考核機制并未與市場接軌，子公司業務壓力帶來的收益回報與集團其他子公司形成鮮明對比，集團內部產生了較大的不公平，因此N公司希望借助集團整體改革之機對內部激勵制度進行優化調整。

通過分析前期資料及數據發現，N公司的激勵方式主要是從公司的業務收入中提取20%，作為整個團隊的獎金池。同時基于績效考核結果，對獎金池總額予以調整。然后再按照崗位不同，確定人員提成比例。具體提取比例為總經理15%，副總經理13%，綜合部2%，財務部11%，風控崗位、中控崗位分別為12%，業務部提成占比最高，為35%。其中，業務部門獎金池分配至個人時，依據客戶經理個人拓展業務占團隊整體業務百分比，確定客戶經理個人實際能夠分配的獎金數額。

為了引導所有人員將關注點放在業務風險上，避免發生代償項目，N公司預留所有人員15%的獎金，待擔保業務解保后發放。

至此，我們發現這套方案從如何確定獎金池、獎金如何在團隊內部進行分配，以及最后的風險把控、激勵方案等方方面面似乎都涉及了，還能有什么問題呢？深究N公司激勵方案中的邏輯關系后，就會發現其中透著一絲不對勁。

被忽略的細節問題

在討論方案細節問題前，我們首先需要對N公司的經營現狀進行分析。

N公司當年實際產生經營利潤375萬，但是若將公司注冊資金進行外部理財，即便選取最為穩妥的國債，以上年最新國債利率測算，N公司的經營利潤與外部理財收益仍然存在一定差距。也就是說，開公司賺的錢還不如不開公司賺得多。

與此同時，影響其獎金池的因素除了業務收入，還有績效考核。但是由于指標目標值設定較低，以及指標核定方式等問題，N公司在實際經營不佳的情況下，人員獎金池因為績效考核得分較高，直接提升了1.35倍。

在對N公司整體經營狀況有了一定了解的基礎上，我們再詳細盤點一下N公司現有的激勵方案。

●獎金池基數的選取

N公司上至子公司總經理，下至各類職能支持人員，公司全員均以業務收入為基礎進行提成，這也就意味著沒有任何人去關注公司的整體經營利潤，產生1萬元的業務收入就得分出去2000元。

●團隊內部分配原則

團隊內部主要基于崗位的不同來確定分配比例，但當業務部客戶經理人員數量激增，公司業務收入翻倍時，客戶經理個人還是以個人業務的7%進行提成。而為支撐激增的業務量，職能部門就需要增加人員，支付給職能人員的獎金數額也會翻倍。像總經理、副總經理這些只存在單個人的崗位，其提成金額同樣會翻倍。這就意味著，只要無限量地擴充業務人員數量，公司業務收入就能獲得幾何倍數的增長，而此類人員的獎金同樣會隨之產生幾何增長。

●風險控制職能

表1 階梯式激勵方案（數據示意）

表2 崗位薪酬激勵權重系數（數據示意）

雖然全體人員預留15%的獎金待解保后方可發放，但是對于企業而言，其承擔的風險每筆都達到幾百萬的數額，一旦發生代償風險并且處理不當，將會造成直接的巨大損失。同時，通過外部數據調研，同行業其他企業為了避免風險，一般會預留業務員獎金的40%-50%，而N公司僅以業務員獎金的15%作為預留，其承擔的風險顯然與集團所承擔的風險不成比例。

表3 客戶經理薪級及薪檔（樣例）

除了上述提到的三個細節問題，還有一個核心問題——捆綁式激勵方式。將業務崗與風險控制崗進行捆綁，這將導致公司業務風險的失控。

從圖1中我們可以明確界定客戶經理和風控崗位的主要職責：客戶經理主要負責挖掘線索并進行初步調研，風控崗主要負責介入風險評定，審核完成后進行放款。兩類崗位屬于天然的對抗型崗位。若是客戶經理與管控人員采取同一套激勵方案，并將二者的薪酬進行捆綁，那么人員就可以通過大量激增業務，實現獎金池的大幅度增長，進而導致業務風險失控。

激勵方式因崗位而異

基于以上分析，必須將管控人員與客戶經理的激勵方式區別開來，從根本上保障兩類崗位的職能屬性能夠得以充分發揮，從而實現對業務風險的有效控制。

●風控人員激勵方案

風控人員關注的重點為企業經營風險以及經營利潤，因此對于此類人員采取利潤分享機制。以公司實際經營利潤進行分享，即N公司年度業務收入扣除人員工資、客戶經理提成工資等企業實際經營成本。同時，為了衡量N公司的經營能力，其年度業務收入還需要扣除企業注冊資金外部理財基本收益（國債理財427萬），然后針對最終核定的利潤進行階梯式提成（見表1）。

此外，為了避免因為業務激增導致部分人員薪酬幾何增長，還要對各類崗位設定權重系數（見表2），依據個人系數占團隊系數的綜合比例來確定個人的實際利潤分享金額。

考慮到公司當時的經營現狀，直接推行利潤分享方案將會導致員工薪酬大幅下降，對于人員的穩定性將會產生較大沖擊。因此，補充一項“財政補貼”提成，將公司申請的財政補貼收入，以7%的固定比例進行提成并分配到個人，個人分配系數參照上述分配系數。待公司經營能力逐漸提升后，再逐步降低此部分提成比例，讓全體人員逐步轉向關注公司的實際經營利潤。

●客戶經理激勵方案

與風控人員不同，客戶經理的激勵方案主要是將薪酬與個人業務拓展情況進行強掛鉤。客戶經理薪資由基本工資和提成工資兩部分組成。基本工資是依據人員上年度實際拓展業務收入確定人員的薪級以及薪檔（見表3），依據個人能力定薪，并且薪酬能上能下，避免出現人員因為過往業績突出而后續動力不足仍然享受高基礎工資的情況。

提成工資部分則在個人實際產生的業務收入基礎上，按照7%的固定比例進行提成。同時，設定基礎業務標準為50萬，即客戶經理提成工資需要扣除基礎業務標準后再進行提成。這在一定程度上給予客戶經理業務拓展壓力，并且能夠覆蓋人員薪資成本。

通過幾個細節元素的加入，N公司將關注點調轉到整體經營利潤上，在公司經營效益良好的情況下進行合理分配，避免了業務崗位與風控崗位激勵方式“一刀切”，以更加科學合理的方式解決了風控失效的問題，解除了原有方案留下的風險。