激勵方案：用細節(jié)增加長期性

朱為璐

在《三國演義》這部小說中，有一段耳熟能詳?shù)墓适拢翰懿俳柰踉势咝菍毜度ゴ虤⒍浚涣隙可砗笥幸幻娲筱~鏡，曹操拔刀時，董卓從鏡中窺見，無奈，曹操只得假借獻刀，騙過董卓，隨即得以脫身。

可見，謀劃大局時細節(jié)是多么重要。現(xiàn)實中，不少企業(yè)因為細節(jié)差了“一點點”，結果失之毫厘，謬以千里。筆者文中所講述的N公司，就是因為業(yè)務激勵方案中的細節(jié)考慮不周，導致企業(yè)付出了遠超出實際經(jīng)營產(chǎn)出的人力成本。

【案例】

N公司是某區(qū)屬集團的子公司，其業(yè)務模式主要以融資性擔保為核心，同步開展非融資性擔保及委托貸款業(yè)務，為客戶提供優(yōu)質的金融服務。為實現(xiàn)N公司市場化的戰(zhàn)略目標，集團確定了與市場金融行業(yè)持平的薪酬水平。但由于其考核機制并未與市場接軌，子公司業(yè)務壓力帶來的收益回報與集團其他子公司形成鮮明對比，集團內部產(chǎn)生了較大的不公平，因此N公司希望借助集團整體改革之機對內部激勵制度進行優(yōu)化調整。

通過分析前期資料及數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，N公司的激勵方式主要是從公司的業(yè)務收入中提取20%，作為整個團隊的獎金池。同時基于績效考核結果，對獎金池總額予以調整。然后再按照崗位不同，確定人員提成比例。具體提取比例為總經(jīng)理15%，副總經(jīng)理13%，綜合部2%，財務部11%，風控崗位、中控崗位分別為12%，業(yè)務部提成占比最高，為35%。其中，業(yè)務部門獎金池分配至個人時，依據(jù)客戶經(jīng)理個人拓展業(yè)務占團隊整體業(yè)務百分比，確定客戶經(jīng)理個人實際能夠分配的獎金數(shù)額。

為了引導所有人員將關注點放在業(yè)務風險上，避免發(fā)生代償項目，N公司預留所有人員15%的獎金，待擔保業(yè)務解保后發(fā)放。

至此，我們發(fā)現(xiàn)這套方案從如何確定獎金池、獎金如何在團隊內部進行分配，以及最后的風險把控、激勵方案等方方面面似乎都涉及了，還能有什么問題呢？深究N公司激勵方案中的邏輯關系后，就會發(fā)現(xiàn)其中透著一絲不對勁。

被忽略的細節(jié)問題

在討論方案細節(jié)問題前，我們首先需要對N公司的經(jīng)營現(xiàn)狀進行分析。

N公司當年實際產(chǎn)生經(jīng)營利潤375萬，但是若將公司注冊資金進行外部理財，即便選取最為穩(wěn)妥的國債，以上年最新國債利率測算，N公司的經(jīng)營利潤與外部理財收益仍然存在一定差距。也就是說，開公司賺的錢還不如不開公司賺得多。

與此同時，影響其獎金池的因素除了業(yè)務收入，還有績效考核。但是由于指標目標值設定較低，以及指標核定方式等問題，N公司在實際經(jīng)營不佳的情況下，人員獎金池因為績效考核得分較高，直接提升了1.35倍。

在對N公司整體經(jīng)營狀況有了一定了解的基礎上，我們再詳細盤點一下N公司現(xiàn)有的激勵方案。

●獎金池基數(shù)的選取

N公司上至子公司總經(jīng)理，下至各類職能支持人員，公司全員均以業(yè)務收入為基礎進行提成，這也就意味著沒有任何人去關注公司的整體經(jīng)營利潤，產(chǎn)生1萬元的業(yè)務收入就得分出去2000元。

●團隊內部分配原則

團隊內部主要基于崗位的不同來確定分配比例，但當業(yè)務部客戶經(jīng)理人員數(shù)量激增，公司業(yè)務收入翻倍時，客戶經(jīng)理個人還是以個人業(yè)務的7%進行提成。而為支撐激增的業(yè)務量，職能部門就需要增加人員，支付給職能人員的獎金數(shù)額也會翻倍。像總經(jīng)理、副總經(jīng)理這些只存在單個人的崗位，其提成金額同樣會翻倍。這就意味著，只要無限量地擴充業(yè)務人員數(shù)量，公司業(yè)務收入就能獲得幾何倍數(shù)的增長，而此類人員的獎金同樣會隨之產(chǎn)生幾何增長。

●風險控制職能

表1 階梯式激勵方案（數(shù)據(jù)示意）

表2 崗位薪酬激勵權重系數(shù)（數(shù)據(jù)示意）

雖然全體人員預留15%的獎金待解保后方可發(fā)放，但是對于企業(yè)而言，其承擔的風險每筆都達到幾百萬的數(shù)額，一旦發(fā)生代償風險并且處理不當，將會造成直接的巨大損失。同時，通過外部數(shù)據(jù)調研，同行業(yè)其他企業(yè)為了避免風險，一般會預留業(yè)務員獎金的40%-50%，而N公司僅以業(yè)務員獎金的15%作為預留，其承擔的風險顯然與集團所承擔的風險不成比例。

表3 客戶經(jīng)理薪級及薪檔（樣例）

除了上述提到的三個細節(jié)問題，還有一個核心問題——捆綁式激勵方式。將業(yè)務崗與風險控制崗進行捆綁，這將導致公司業(yè)務風險的失控。

從圖1中我們可以明確界定客戶經(jīng)理和風控崗位的主要職責：客戶經(jīng)理主要負責挖掘線索并進行初步調研，風控崗主要負責介入風險評定，審核完成后進行放款。兩類崗位屬于天然的對抗型崗位。若是客戶經(jīng)理與管控人員采取同一套激勵方案，并將二者的薪酬進行捆綁，那么人員就可以通過大量激增業(yè)務，實現(xiàn)獎金池的大幅度增長，進而導致業(yè)務風險失控。

激勵方式因崗位而異

基于以上分析，必須將管控人員與客戶經(jīng)理的激勵方式區(qū)別開來，從根本上保障兩類崗位的職能屬性能夠得以充分發(fā)揮，從而實現(xiàn)對業(yè)務風險的有效控制。

●風控人員激勵方案

風控人員關注的重點為企業(yè)經(jīng)營風險以及經(jīng)營利潤，因此對于此類人員采取利潤分享機制。以公司實際經(jīng)營利潤進行分享，即N公司年度業(yè)務收入扣除人員工資、客戶經(jīng)理提成工資等企業(yè)實際經(jīng)營成本。同時，為了衡量N公司的經(jīng)營能力，其年度業(yè)務收入還需要扣除企業(yè)注冊資金外部理財基本收益（國債理財427萬），然后針對最終核定的利潤進行階梯式提成（見表1）。

此外，為了避免因為業(yè)務激增導致部分人員薪酬幾何增長，還要對各類崗位設定權重系數(shù)（見表2），依據(jù)個人系數(shù)占團隊系數(shù)的綜合比例來確定個人的實際利潤分享金額。

考慮到公司當時的經(jīng)營現(xiàn)狀，直接推行利潤分享方案將會導致員工薪酬大幅下降，對于人員的穩(wěn)定性將會產(chǎn)生較大沖擊。因此，補充一項“財政補貼”提成，將公司申請的財政補貼收入，以7%的固定比例進行提成并分配到個人，個人分配系數(shù)參照上述分配系數(shù)。待公司經(jīng)營能力逐漸提升后，再逐步降低此部分提成比例，讓全體人員逐步轉向關注公司的實際經(jīng)營利潤。

●客戶經(jīng)理激勵方案

與風控人員不同，客戶經(jīng)理的激勵方案主要是將薪酬與個人業(yè)務拓展情況進行強掛鉤。客戶經(jīng)理薪資由基本工資和提成工資兩部分組成。基本工資是依據(jù)人員上年度實際拓展業(yè)務收入確定人員的薪級以及薪檔（見表3），依據(jù)個人能力定薪，并且薪酬能上能下，避免出現(xiàn)人員因為過往業(yè)績突出而后續(xù)動力不足仍然享受高基礎工資的情況。

提成工資部分則在個人實際產(chǎn)生的業(yè)務收入基礎上，按照7%的固定比例進行提成。同時，設定基礎業(yè)務標準為50萬，即客戶經(jīng)理提成工資需要扣除基礎業(yè)務標準后再進行提成。這在一定程度上給予客戶經(jīng)理業(yè)務拓展壓力，并且能夠覆蓋人員薪資成本。

通過幾個細節(jié)元素的加入，N公司將關注點調轉到整體經(jīng)營利潤上，在公司經(jīng)營效益良好的情況下進行合理分配，避免了業(yè)務崗位與風控崗位激勵方式“一刀切”，以更加科學合理的方式解決了風控失效的問題，解除了原有方案留下的風險。