以改革賦能

文／本刊記者 陸曉如／李泰豫

在市場寒冬里逆襲，石化油服的秘訣是大刀闊斧深化內部改革。

在油氣行業整體處于寒冬期的大背景下，油服企業長期受低利潤率的困擾，日子并不好過。

如何把不好過的日子過下去、過好？這是一個關乎“生存還是毀滅”的問題，是所有油服企業都在傾盡全力解答的難題。

從2020 年業績來看，石化油服實現了逆勢之下的持續盈利。秘訣是什么？中國石化總經理、黨組副書記馬永生的一句話道破原由：“石油工程之所以取得今天的成績，很大程度是依靠改革。”

在油服市場嚴重萎縮的情況下，石化油服堅決實施以效益為導向的改革，全面封堵效益出血點，全力激發創效的能力、活力和動力。

堵住成本的出血點

2016 年石化油服為什么會虧損？分析起來，原因其實并不復雜。

一方面，油價暴跌，油服市場急劇萎縮，收入勢必大減。而另一方面，管理成本、人工成本、折舊成本……各項支出卻有增無減。一減一增之間，效益自然沒了蹤影。

“當時油價還是低，我們看不到市場好轉的希望。要扭虧脫困，那么大的虧損的窟窿要怎么填？”陳錫坤回憶起2017 年從中國石化集團公司油田事業部調任石化油服時的心情，用“壓力巨大”來形容。

日月不新，何以光明？中國石化集團公司、石化油服上下一致認為：要想扭虧脫困，必須改革！

怎么改？“我們把收入、支出兩條線完全打開，全面查找效益的出血點，對癥下藥。”陳錫坤說。

很快，支出這條線上的出血點顯露了出來——管理層級多、管理機構多、管理人員多，導致管理成本高；各類隊伍多，產能過剩，導致停待成本、折舊成本高；用工總量大，導致人工成本高。

于是，一場力度空前的瘦身健體，在石化油服全面鋪展開來。

“機構改革，事關很多人的‘帽子’，歷來是改革的難點。我們堅決下刀，實行‘大部制’管理、‘小機關’運作，壓縮管理層級，精簡優化機構，分流機關人員。”石化油服副總經濟師、改革發展部經理柯越華說。

效果可謂立竿見影。

改革的第一年，石化油服的專業經營單位就由重組初期的97 家壓減到80 家，專業經營單位機關科室及直屬機構由996 個壓減為806 個。

“到現在，石化油服的各級機關機構總數累計減少了42%，各級機關人員總數累計減了少48%，占用工總量的比重壓減到了7.5%，運行費用顯著降低。”柯越華介紹說，“我們還將進一步壓減，對標中國一重，擬用兩年左右的時間將機關人員占用工總量的比重壓減至6%。”

針對過剩產能，從可持續發展角度考慮，石化油服測算出應對市場波動最合理的隊伍規模，統籌優化，按照“報廢一批、處置一批、集中一批”的思路，持續淘汰低效設備，解散低效隊伍。

效果同樣顯著。

2017 年，石化油服主要專業隊伍從2016 年底的1978 支壓減至1799 支，顯現富余裝備1493臺套，淘汰、處置老舊鉆機等裝備267 臺套。至2020 年，主要專業隊伍總量降至1588 支，累計壓減了23.5%。

“壓減用工總量，關系到很多人的飯碗，是更大的改革難點。我們堅定不移嚴格實行‘三定’，通過不斷壓減機構、隊伍，清理外包用工等一系列改革措施，積極穩妥地推進富余人員顯現和分流安置。”石化油服副總政工師、人力資源部經理李利芝介紹說。

如今，石化油服的用工總量已從重組初期的近15 萬人控制到了10 萬人以內。

“對顯現的富余人員，通過人力資源配置中心建設，將有創效能力的納入人才池管理。經培訓后對接需求讓其出池，引導員工向項目、向一線流動，繼續創效。”李利芝說。

全面瘦身健體，石化油服養出了輕盈態——相關成本顯著下降，勞動生產率顯著上升。2018年全員勞動生產率比2017 年提高了63.6%，2019年繼續提高了44.4%，2020 年勞動生產率提高到了34 萬元/人以上。

▲在綠色的田野上放線施工，定能收獲金色的希望。 攝影/許 紅

讓現有的市場更創效

“打開收入這條線看，效益出血點也很多。”陳錫坤毫不諱言。僅從市場結構上看，戰線長、布局散、規模小，散而不優。

石化油服開始重新審視市場“量”與“效”的辯證法，擺起了一盤大棋——以全局視角，優化市場布局和市場主體，努力讓現有的市場創造更大的效益。

保障中國石化集團內部市場，是石化油服的責任擔當，過去往往忽視了挖掘效益的可能。

“我們變被動為主動，加強與油田企業的溝通，促使甲方盡可能有序地釋放工作量，以提高我們的鉆機隊伍、裝備動用率，減少停待。”石化油服工程技術部經理周愛照說。

石化油服做出的更大努力是，以“大上游”的格局，真正與油氣田企業一家人、一條心、一盤棋、一塊干。

“通過開展‘四提’‘五化’工作，通過推動難動用儲量合作開發，以工程降本助力甲方降低油氣可動用成本，促使甲方進一步釋放工作量。”石化油服總經理袁建強介紹說。由此，石化油服找到了另一種做大效益蛋糕的辦法。

難動用儲量合作開發，勝利工程是第一吃螃蟹的人。工藝技術、施工方案、生產組織和裝備設施的優化，促使勝利油田過去70 美元不能通過評價的鉆井壓裂區塊可以實現有效動用。

數據顯示，通過推廣難動用儲量合作開發模式，石化油服與油田企業累計動用儲量近8000 萬噸，建成產能96.2 萬噸。1+1＞2 的雙贏合作，切開了效益的蛋糕。

“國內外部市場和海外市場，因為之前大家為了各自的效益到處闖，導致市場布局散而亂。為了充分發揮資金、裝備等資源的效率效益，我們細分目標市場，合理調配隊伍裝備，加快向規模大、效益高的區域流動，堅決有序退出零散無效高風險市場。”袁建強說。

以中原工程為例。

2020 年上半年，中原工程先后退出了川慶鉆探、川東鉆探、長城鉆探等賬款回收慢、利潤率低的市場。前后有17 支隊伍從低效、無效市場向工作量連續有保障、利潤率高的四川頁巖氣、蜀南氣礦及其他頁巖氣市場轉移。

這種舍得之間的智慧，讓中原工程資源統籌利用率不斷提高。2020 年上半年，在收入同比增加5%的情況下，應收賬款、存貨占用的資金同比減少了8%。

“在海外市場，我們堅定不移扶優扶強，深度整合市場資源。”石化油服市場開發部副經理張強介紹說。集中優勢資源抓好沙特、科威特、厄瓜多爾等重點市場開發，有效發展阿爾及利亞、尼日利亞等潛力市場，有序退出巴西、阿曼、阿根廷、哥倫比亞等高風險市場，持續提升了海外市場整體效益。

2020 年，石化油服集團內、國內外部和海外三大市場的收入占比為6∶2∶2，整體市場布局更趨合理。

一盤好棋，布局要科學，更要把最合適的棋子放在最合適的位置上。

“以前有塊市場，大家都一窩蜂地上去。一方面無序競爭導致內部消耗，另一方面浪費資金、人力、裝備資源。”張強指出。

石化油服落子謀全局，進行市場主體優化——東北工區的市場主體由4 家分公司優化為2 家，西北由6 家優化為4 家，西南工區由6 家優化為4家。

“同時，我們將西北、華北、西南工區各個分公司的后勤基地、項目部進行整合，推進集中采購、物資分區設庫，減少不必要的成本。”石化油服物資裝備部經理高峰介紹說，“再進一步改革物資、裝備供應的體制機制，讓資源效率效益更大發揮。”

據高峰介紹，石化油服正在建設物料和裝備“總庫”架構，物料和裝備信息數據全部上線，推進物資和裝備的精細化管理，向管理要效益。物料庫優化區域倉儲設置，分級分區設庫，統籌重點工區采辦資源，實行集中管理；推動國際業務采辦體系建設，提升境外市場物資裝備保障能力。“將公司資產調劑租賃中心逐步打造成公司的‘裝備庫’，以統籌新增、盤活存量、報廢處置等為抓手，統籌公司裝備資源，提升裝備與市場需求的契合度；依托重點工區內現有設備檢維修資源構建區域裝備保障中心，保障并服務好區域內裝備需求和現場生產需求。”

如今，放眼全國，勝利、中原工程的隊伍在西北一道攻克超深井提速難題；江漢、西南、華東及中原工程的隊伍在西南不斷刷新頁巖氣鉆井紀錄；華北工程的隊伍在華北全力推進致密油氣效益開發；華東工程在東部轉戰中淺井、煤層氣井、地熱井與頁巖氣井市場……可謂各有各的特色，各有各的精彩！

讓各項業務都賺錢

利潤1228 萬元，經營業績位列石油工程基層創效單位第7 名——勝利工程黃河鉆井總公司拆裝工程部交上的2020 年度“成績單”頗為亮眼。

可誰曾想到，四年前，它還是一個年虧損額高達416 萬元的虧損單位。

帶來如此巨變的是，石化油服瞄準收入這條線上業務結構全而不精的矛盾，推進主輔業分離，下大力氣促進輔助業務重組整合、轉型發展——

持續虧損、扭虧無望的，通過重組、降級、解散等方式進行專項治理；規模小、效益差、與主業關聯度低、社會化程度高的，實施逐步退出；優勢明顯、效益突出的培育成主營單位，打造成新的經濟增長點；推動同一區域輔業單位跨地區公司整合，打破“你有我有全都有”的格局，進一步做強；采用“土辦法”，搞承包經營，既落實責任，又激勵員工創業創新創效……

由此，昔日被視為盈利負擔的輔助業務，單位數量由294 家優化整合到了68 家，員工數量由2.6 萬余人壓減到7600 多人，業績由2016 年的虧損18.8 億元變成了2020 年的盈利2.38 億余元！

脫下輔助業務的包袱，主營業務自身問題導致的效益流失更加顯露無疑。

“以前我們的主營業務質量不高，特色化、差異化優勢不突出，各分公司同質化問題嚴重。因此我們嚴控主營業務規模，優勝劣汰，提升主業隊伍的服務保障能力、市場創效能力。”陳錫坤說。

突出發展核心主營業務——按照優先、精干、高效、提質、統籌的原則，建強主業隊伍，以業績排名嚴格優勝劣汰，做精物探、做強井筒、做優地面工程，主要專業隊伍數量累計壓減1/4。

加快發展技術服務業務——大力推進物探處理解釋、測錄井、定向井、固完井、鉆井液、管道定向穿越等高附加值的技術服務業務。

統籌發展新興業務——拓展境內外油藏綜合一體化服務業務，推進隨鉆測控儀器、核心化學助劑、測錄井儀、連續油管工具等研發、制造、銷售和技術服務一體化，加快發展節能環保、管道運維保、測繪地理信息等新興業務。

石化油服主營業務結構不斷提質升級，發展不止有主力板，升級板、加長板、創新板更是不斷呈現！

事實上，不論是主業還是輔業，創效必然以項目為驅動。

瞄準把項目打造成創效的基本單元，堵住項目效益出血點，石化油服射出了一系列改革之箭——

圍繞項目決策、生產運行、預算核算、經營分析、績效考核和責任追究六個環節，建立起涵蓋項目全流程的六大制度體系，用制度扎緊籬笆。

建立以項目管理為主體，以人力資源統籌配置中心和物資裝備中心為支撐的“一體兩翼”項目化管理體系，破除管理層級壁壘，推廣項目經理選聘，形成“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的集約高效體制機制，激發項目創效活力。

“通過健全管理制度，強化組織保障，促使項目決策更加科學、過程管控更加有力、運行效率明顯提升。”張強說，“2019 年完工建造項目盈利面達到了94%，主業、輔業、項目創效能力同步提升，項目毛利潤同比提升1.2%。”

今天，石化油服依然在不斷推進業務結構優化邁向更深層次。

3 月8 日，勝利工程測錄定業務交接工作正式完成。以此為標志，中石化經緯公司專業化重組邁入了實質性階段。

2020 年，石化油服決定整合優化測井、錄井、定向井業務，組建專業化的經緯公司，以充分發揮測錄定業務一體化優勢，做強做優做精測錄定業務，使其成為新的創效點。

現在，經緯公司正按照專業化重組運行大表有序開展各項籌備工作。它的未來，將是行業管理創新的示范區、技術創新的策源地、優秀人才的孵化器，將是石化油服內部的“華為”……

深度激發創效活力

大禹治水，既構筑圍堰又疏浚河道，將“堵”與“疏”巧妙結合，最終治服洪患。

扭虧脫困創效，除了堵住效益的出血點，石化油服認為，最有力的革命性舉措就是把公司的命運與所屬10 萬干部員工的利益緊緊捆綁在一起，疏通各責任主體和廣大員工創效的活力和動力。

2017 年底，《石油工程公司工效掛鉤考核辦法》破空而出！

“之前也有考核，但一方面考核力度比較小，績效工資僅占工資總額的10%～15%，而考核指標很多，導致考核流于形式。另一方面虧損單位多、虧損額大，工程施工項目應收賬款回籠難，導致經營現金流與自有現金流捉襟見肘，沒辦法進行考核。還有弄虛作假、潛虧現象屢禁不止，也使考核難以落地。”柯越華說。

新的考核辦法，力度空前加大——將工資總額基準值的40%作為績效工資進行考核。其中，績效工資的80%按照“三掛鉤”考核辦法分配，其余20%用于年終考核及總經理獎勵。

以考核促進本質盈利的目標空前清晰——考核與營業收入、利潤總額、賬款回收掛鉤，分別占績效工資的30%、40%、10%。這就意味著，只有創造收入，將收入最大化為利潤，并及時回收賬款，將賬面利潤變成真正的利潤，才能拿到80%的績效工資。

“2019 年績效工資占工資總額的比例提升至50%，2020 年提升到了60%，實行上不封頂、下不保底，效益考核的導向更加鮮明。”陳錫坤說。

有完備的制度，如果不落實同樣等于零。

“由于歷史原因，各公司難免有各自的特殊情況。但如果大家都講困難、講條件，討價還價，考核將無法推行。所以，新的考核辦法‘嚴’字當頭，不講條件，一把尺子量到底。”陳錫坤說。

究竟有多嚴？

每月下發《深化改革扭虧脫困工作簡報》，各單位、各層級的經營情況排名對比，鼓點密集，高下立現。連續排名靠后的單位，面臨著被裁撤的危險。

考核結果實行季度硬兌現，考核成績不好就拿不到績效工資。當期所有項目進行考核，一旦虧損問責追責，進行扣罰。僅2018 年，4 個特大虧損項目就累計扣罰所在單位工資總額2164.25 萬元，扣罰工資總額最多的單位達1311.9 萬元。如若發現違規違紀、弄虛作假，整改之外再按照金額的50%加計扣減清算兌現額度。“對各類檢查中發現的以前年度影響損益的問題也不放過，實行追溯考核，追回已經取得的榮譽，扣回已經兌現的績效工資。”柯越華說。

▲江漢鉆井，鐵軍風采。

以“三掛鉤”考核為基礎，綜合運用總經理獎勵和市場開發、施工紀錄、技術創新、安全環保、用工優化和金銀牌基層隊、管理創新、全員成本目標管理等專項獎勵，石化油服真正拉大了收入差距。2018 年度，績效最好的單位拿到了績效工資的146%，績效最差的單位僅為44%，人均相差2.41 萬元。

真正以效益論英雄、以利潤定成敗的考核，不斷促進干部員工把市場當晴雨表，把效益當方向標，從重生產、輕經營向聚焦經營管理轉變，從“要我扭虧”向“我要扭虧”轉變，石化油服考出了活力、考出了效益、考出了競爭力！

以不息為體，以日新為道，石化油服用改革，敲碎了束縛效益的枷鎖，讓奮斗者得實惠，讓有為者有未來，迸發澎湃內生力，一路劈波斬浪而來。

以改革為帆，以世界一流油服公司為夢，石化油服誓將乘風破浪向前，書寫決勝未來的新奇跡！