品管圈在醫院智能化支付模式中的運用探索

朱雯煜 李青 于波

摘 要：隨著信息化的高速發展和移動支付的普及，人民群眾的生活方式發生了巨大的改變，傳統的掛號收費模式已經不能滿足患者的需求，由院領導牽頭，在多部門協同配合下，完成自助掛號繳費機全面上線。設計了預約掛號、自助掛號、取號、退號、結算等多項功能，實現了掛號繳費自助化，支付方式多元化。文章主要運用品管圈提高智能化支付方式普及率，按照品管圈活動基本步驟，找出智能化支付普及率低的主要原因，比較活動前后智能化支付使用情況，評估活動成效。從而達到提高智能化支付普及率，縮短患者掛號繳費等候時間，提高患者就醫滿意度的目的。結果表明：通過品管圈管理工具，自助機的使用率大幅度提高，智能化支付普及率由原先的13.37%提升至72.02%，目標達成率96.75%，進步率409.94%。同時指出，品管圈是一種用于質量管理非常有效的管理工具，能有效提升醫院科室自我分析和解決問題的能力，提高服務質量和工作效率。

關鍵詞：品管圈 醫院 智能化 支付

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）10-260-03

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補性質的相關工作人員自動自發組成數人一組的小圈團體（又稱QC小組），全體合作、集思廣益，利用頭腦風暴法，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題[1]。新形勢下，通過信息化手段縮短患者非醫療等候時間，打破傳統模式，實現支付方式多元化，最終提高老百姓的就醫“滿意度”。如何讓患者快速適應新的結算模式，筆者所在的江蘇大學附屬醫院在財務科科長的帶領下，開展品管圈活動，以“提高智能化支付方式普及率”為主題，找出真因，采取相應的措施，取得了一定的成效。現分析報告如下：

一、資料與方法

（一）背景

國務院辦公廳《關于建立醫院現代化管理制度的指導意見》國辦發〔2017〕67號中指出，要強化公立醫院引領帶動作用，完善多元辦醫格局，加快醫療服務供給側結構性改革，實現醫院治理體系和管理能力現代化。國務院辦公廳《關于促進和規范健康醫療大數據應用發展的指導意見》國辦發〔2016〕47號中指出：全面深化健康醫療大數據應用，鼓勵社會力量規范和推動“互聯網+健康醫療”服務[2]，加強健康醫療大數據保證體系建設。我院響應國家號召，認真執行國家政策，在醫療服務交易市場摒棄傳統模式下的單一支付方式，實行線上、線下多種支付途徑。資料取數從2018年8月—2019年10月，內容包括智能化支付方式普及率低的原因查驗、改善前后智能化支付日均工作量、改善前后患者滿意度以及制定多維度績效考核方案。

（二）方法

1.QCC小組成立由財務科和收費處共選舉7名成員組成品管圈，由收費處組長擔任圈長，財務科科長擔任輔導員。會議現場通過問卷星投票確定品管圈圈名——“晨曦圈”。晨曦：黎明的微光，早晨的光芒。晨羲載曜，萬物咸覩，醫院理念是“以病人為中心”，在晨曦中踏著步伐迎接一天的門診服務工作，一個簡單的笑容就像晨曦里花朵上熠熠閃爍的晨露，總是讓人感到溫暖。我們的團隊是朝氣蓬勃的，用我們的雙手托起病患的希望，體現人文關懷，提升服務質量。

2.主題選定經過QCC小組討論給出了5個主題，分別是：（1）優化服務態度;（2）簡化收費流程;（3）改善傳統服務模式;（4）提高科室員工業務能力;（5）提高智能化支付方式普及率。從上級政策、重要性、迫切性和圈能力四個方面，以評分法進行主題評價，共7人參與選題過程，票選分數：5分最高，3分普通，1分最低，最終確定第一順位“提高智能化支付普及率”為本次活動主題。并從醫院管理、財務管理、醫療服務供給方和醫療服務需求方四個方面分析智能化收費系統的必要性和優越性，同時給出了選題理由（表1）。

3.現狀把握目前的就診流程是：掛號收費→分診取號→候診→醫生接診→排隊收費→排隊取藥→離院。在現有的手工傳統收費模式下，存在以下缺陷：（1）信息流不連續;（2）人工窗口付款方式單一;（3）“三長一短”現象嚴重;（4）排隊頻率高，就醫流程排隊6次，候診時間2～3小時甚至更長。全體QCC成員制作《智能化支付方式普及率低原因查驗表》，從2018年8月15日-2018年8月19日，每天隨機抽取120名患者，對智能化支付方式普及率低的原因進行調查，每位患者至少選擇一個選項。利用Excel表格進行統計分析，得到以下幾個原因：（1）宣教力度不夠;（2）支付方式不完善;（3）引導機制不健全;（4）后期管理薄弱;（5）患者認知能力差;（6）網絡環境不支持;（7）其他。見表2。

根據80/20定律，分析出智能化支付方式普及率低的四個主因，分別是：（1）宣教力度不夠：對其他支付方式的不了解，不知道到自助設備的位置等;（2）支付方式不完善：信號覆蓋范圍受限，智能化支付受阻;（3）引導機制不健全：引導員引導行為不規范，主觀服務意識薄弱;（4）后期管理薄弱：比如軟硬件的維護，補打發票，資金安全問題等。

4.目標設定根據QCC小組成員基本情況，包括工作年限、學歷和職稱，按一定比例打分，確定圈能力平均值為82.14%;結合QCC小組的計算公式：目標值=現況值+（（1-現況值）×累計百分比×圈員能力），設定提高智能化支付方式使用率的目標值=13.37%+（（1-13.37%）×82.43%×82.14%）=72.02%。見圖1。

5.解析通過魚骨圖從宣傳力度不夠、引導機制不健全、支付方式不完善和后期管理有缺陷四個主因結合實際進行解析，分析出16個小因素，全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性、圈能力進行打分，評價方式：優5分，良3分，差1分，圈員共7人，總分105分。再次根據80/20定律，84分以上評為要因，并進行真因驗證。得出繳費功能不健全、引導行為不規范、績效考核機制不健全和宣傳方式單一四個要因。見表3。

6.對策實施與檢討。根據真因驗證得到的4個主因，經過全體QCC小組成員的討論分析，制定出相應的對策進行改善，具體如下：（1）支付方式不健全：增加自助機投放數量，增加手機微信支付功能，增加揚中、句容醫保結算模式，增加特殊診療項目醫保結算模式，增加特殊病種醫保結算模式。（2）引導行為不規范：提升引導員自身素質，制定引導員崗位制度，開展引導員專項培訓。（3）宣傳方式單一局限性強：通過多種媒介加強宣傳，通過優惠減免政策進行推廣，通過工作人員進行宣導。（4）績效考核機制不健全：制定多維度績效考核標準，制定工作量績效考核辦法。引導員的績效考核從服務態度、工作質量、學習能力和工作效率四個維度進行考核，在此基礎上設立11個二級指標，根據評價指標做出評價，在評分等級計算分值。收費及掛號工作量考核標準：M=收費人次+掛號人次+退號人次+退費人次，RM=人工窗口工作量;ZM=自助機窗口工作量;N=參加工作量考核人數量;F=分值;SF=標準分值;

二、結果

（一）有形結果

開通自助預約優惠政策一個半月后，已優惠人次達到1291人次，并對患者滿意度進行調查，由原來的81.21%上升至95.43%，上漲了14.22個百分點。經過對政策的把握和實施，全體圈成員搜集改善前和改善后的工作量，統計分析結果顯示：2019年10月份日均掛號收費9065.23人次，和2019年9月環比減少995.77人次，降幅9.9%;人工窗口日均結算2884.32人次，環比減少5831.68人次，降幅66.91%;自助機日均結算6005.81人次，環比增加4661.67人次，增幅346.81%;線上收費日均結算175.1人次，打破了線上收費日均結算為0的局面。改善前智能化支付占比13.37%，改善后智能化支付占比68.18%。目標達成率=│改進前|-|改進后│/│目標值-改進前│*100%=│13.37%-68.18%│/│72.02%-13.37%│*100%=96.75%。

（二）無形結果

品管圈活動實施后，全體圈成員從解決問題能力、責任心、溝通協調能力、自信心、團隊凝聚力、積極性、品管手法與和諧度八個方面對自己的能力評分，每項最高分為5分，最低分為1分，總分為40分。并繪制雷達圖（圖3），由圖可見，全體圈成員各項能力均有提高。

（三）標準化

結合品管圈管理辦法，優化了就診流程，并分別制定了職工醫保就診流程圖、職工醫保慢性病就診流程圖、城鄉居民就診流程圖、自費病人就診流程圖、縣級市醫保病人就診流程圖以及異地醫保病人就診流程圖，便于推廣實施。線上、線下多種支付途徑，讓病人繳費“不走回頭路，服務就在身邊”，打造以患者為中心的信息化體系，最終解決老百姓“看病難”的問題。

（四）檢討與改進

品管圈活動結束后，圈長對本次活動過程中的優點、存在的不足以及今后需要改進的方向進行總結，并繪制成活動項目檢查與改進表。優點有：（1）能夠根據科室實際情況發現問題，選出的主題與收費管理工作息息相關，迫切需要解決。（2）能夠突破固有思維模式，活學活用，按圈能力擬定可行性計劃，并認真實施。（3）圈活動基本是利用圈員的業余時間，充分體現了團隊精神和大家的積極性。存在的不足之處有：（1）收集的資料和數據跨度較小，不夠全面。（2）QCC學習運用欠靈活，知識掌握不夠，圈成員需加強專業學習，提高洞察力和分析能力。殘留問題和今后需努力的方向：（1）對策涉及面較廣，個別對策超出圈能力，部分技術性的問題未能解決。（2）診間支付未開通，線上支付不如預期，我們還需努力。

三、討論與建議

（一）討論

1.優化收費流程，改善就醫環境，提高患者滿意度從傳統的手工收費模式向自助收費模式轉換過程中，我院將原來的手工輸入處方改進成電子處方，大大提高信息流的連續性，降低了由于人工輸入導致的誤差率[3]，避免了因此造成的不良后果。減少了患者與收費員之間的摩擦，降低了醫院的投訴率。線上支付實現了拖卡支付，減少患者忘記帶卡的煩惱，線上和自助支付模式為患者節約時間成本，減少排隊頻次，優化就醫路線，提高患者幸福指數。

2.提升醫院管理水平，降低醫療服務成本，提高醫院診療效益。自助系統的上線業務流程的改造有利于醫院成本的控制，朝著無紙化的方向努力，節約資源。通過智能化收費系統的推進，使財務人員從繁重、低價值的收費活動中解放出來，把工作重心從工作數量轉移到服務質量。利用新技術新系統提高醫療服務質量的同時降低成本，有效的作業管理為醫院帶來增值的醫療服務效益，提高我院的有效產出。

3.提高圈員工作積極性及學習能力，提升圈員的參與感、滿足感和成就感。全體QCC小組成員參加本次品管圈活動以來，積極發掘問題，群策群力擬定對策，并全力實施，優化流程，提高醫療服務質量，并得到一定成效。通過此次活動，充分調動了組員的工作積極性，鍛煉了大家的溝通協調能力，加強了各部門科室之間的聯系，對醫院的業務流程進行反思和重新設計作出一份努力。

（二）建議

1.社會環境。最終實現“零窗口、零排隊”仍然任重道遠，離不開政府政策支撐和扶持，需要醫院領導的管理與支持。信息科提供過硬的網絡信息技術，乘著社會之大勢，宣傳科加大推廣自助和線上支付模式，通過各種媒介提高患者認知能力，學習和掌握就醫新流程，直到完全接受并習慣。所以，患者就醫的大環境需要社會各界人士的關心和支持，整合協同，以終點作為起點，造福民生。

2.資金安全。隨著互聯網在醫院信息化建設中的應用，內部控制的管理應更加嚴格。預存功能在方便患者的同時，也存在一定資金安全隱患，管理需嚴謹，保護患者的相關利益。推廣確費系統的使用，嚴格執行確費管理辦法，一經確費后處方自動禁止退費，以防患者誤操作，避免醫院收入流失。自助機和系統有專人維護，現金業務需在攝像監控下管理，微信、支付寶和銀聯每日賬款核對，做到手續清楚，責任分明、賬款相符。

3.后續活動的開展。本次活動利用品管圈管理工具計劃、執行、檢查、處理（plan、do、check、act，PDCA）解決工作現場的問題和課題，在以后的工作過程中，可更廣泛、深入、科學地開展此項活動，通過“自下而上”的活動范圍和“自上而下”的管理模式，形成DNA雙螺旋管理運行機制[4]，更好地發揮品管圈在醫院各個環節中的作用，實現全面、全員、全過程高質量管理。

參考文獻：

[1] 吉建，張虹，呂艷艷.品管圈聯合6S管理法在“縮短門診草藥房患者取藥等候時間”的運用探索[J].時珍國醫國藥，2019（12）：3017-3020.

[2] 陸婷娟，斯友良，李潔，胡艷.“互聯網+醫療健康”模式下門診自助系統的實施與應用[J].東南國防醫藥，2019（05）：539-541.

[3] 鄧卓航，潘偉健.品管圈活動在降低門診西藥房盤點誤差率中的應用[J].臨床合理用藥，2020（12）：144-145.

[4] 李晶，鄒佩琳，李勁松.品管圈在現代醫院后勤質量管理中的運用與推廣[J].中國研究型醫院，2020（12）：22-25.

（作者單位：江蘇大學附屬醫院 江蘇鎮江 212000）

（責編：若佳）