新時期如何在醫院管理中有效運用全成本精細化管理

張磊

在新的歷史時期，醫院傳統的管理模式往往很難滿足社會經濟發展的需求，要想提升經濟管理的質量和效率，需要應用全成本精細化管理手段，增強醫院的服務質量，促進醫院的創新發展。但是目前一些醫院在經濟管理中還存在很多的問題，需要借助全成本管理模式予以解決。基于此，本文闡述了新時期在醫院管理中應用全成本精細化管理的措施，以供參考。

全成本精細化管理是指以醫院和科室為基礎，協調人力、物力以及財力之間的關系，使得相關的數據更加的精準，并將這些成本平均分配到不同的科室和門診，從而獲取醫院不同科室的病種成本以及項目成本，這是一種精細化的管理策略，在醫院的管理中發揮著重要的作用，并使得新時期醫院的管理更加的有序。隨著我國醫療體制改革的深化，醫院在發展過程中需要借助全成本精細化管理手段，不斷完善自身的服務質量，促進醫院的可持續發展。

醫院全成本精細化管理中存在的問題

醫院缺乏成本管理意識

醫院作為專業的醫療服務機構，在疾病治療和預防過程中發揮著重要的作用，能夠提升人民群眾的生活質量。目前我國的醫院數量較多，從類型上進行劃分主要有兩種，分別是公立醫院和私立醫院。由于我國的社會體制和國情需要，目前大部分醫院都是屬于政府公立醫院，這些醫院在發展過程中每年都會接受政府部門的財政資金扶持，因此在醫療規模和人員配備上公立醫院具有一定的市場競爭優勢。但是這種優勢在發展過程中也會出現一些問題，隨著我國事業單位改革的不斷深化，國家財政資金對于公立醫院的扶持力度逐年降低，這些醫院在發展過程中需要自負盈虧。由于這些醫院在發展過程中缺乏成本管理意識，醫院成本資金在支出過程中很容易出現超出的現象，并且在預算執行過程中很容易受到其他因素的影響，造成大量的醫療資源浪費，從而增加了醫院成本管理的難度。

醫院內部缺乏完善的監督手段

事后核算是現階段醫院開展資金核算的主要方式，并且不同的醫院在發展過程中也會結合自身的發展需要組建專門的財務部門，科室在完成資金支出后會以發票的形式向財務部門進行報備，但是不同科室之間缺乏深入的溝通交流，這些問題也會反映在財務核算上。由于工作人員自身專業技能存在不足，在工作過程中很難對不同科室的成本支出展開有效地監督，因此成本支出的金額也很難進行統計。此外，不同科室之間也缺乏成本支出意識，在經營過程中缺少管理計劃，并且在實踐過程中缺乏執行力度。

全成本精細化管理在醫院管理中的應用路徑

強化醫院的資金預算管理

目前很多醫院在成本管理中存在一定的問題和不足，需要醫院在經營發展過程中不斷強化資金預算管理。具體來說，醫院可以對目前的預算管理制度進行完善，使得制度內容更加的規范化，在開展過程中嚴格按照最新的財務制度展開資金監督和管理，并在此基礎上，結合醫院的發展實際，研究制定出相關的獎勵制度和懲罰制度，如果出現資金管理制度落實較差的情況，醫院需要調查其中的原因，并對相關責任人進行處罰。新時期，醫院在展開資金預算管理時，不能一概而論，將其中的工作任務完全交給財務部門，而是需要通過多種方法和手段引導全醫院的員工共同參與進來，借助集體的力量和智慧研究制定管理方案，譬如說醫院可以組織定期召開資金預算的會議，由醫院不同科室的負責人主持召開，財務部門需要結合這個會議時間對不同科室的成本預算情況展開財務編制，并將這些編制內容及時反饋到對應的科室，反饋完成后，不同科室的負責人需要在這些內容上簽字。

完善監督手段，強化對于醫院成本管理的監督

在醫院管理過程中，資金預算管理的開展落實情況對醫院的成本管理來說至關重要。在新時期，要想有效地展開成本管理，需要醫院不斷完善監督手段，對成本支出展開有效地監督和管理。成本支出管理監督屬于醫院內部監督的內容，因此，醫院的所有員工在工作過程中都必須具有監督管理觀念和意識，不斷增強自身的監督自覺，從而在醫院內部形成良好的監督管理氛圍，這種氛圍隨著時間的累積會逐漸形成全體員工都認可的內部文化，只有這樣，員工在工作崗位中才會自覺的貫徹落實醫院的監督管理制度。在開展落實過程中，醫院可以結合自身的經營發展情況組建專門的督導小組，組長由醫院的院長進行任命，并直接對院長進行匯報工作，在工作過程中，醫院需要賦予組長一定的監督管理權力，譬如說組長可以查看不同科室的成本支出情況，并對科室的采購信息進行分析和研究。如果在檢查過程中出現預算超支的行為，需要及時進行信息反饋，將檢查結果在醫院的公告欄中進行公示，并追究相關責任人的責任，只有這樣醫院的監督管理制度才會更加的透明化和公正化。

打造全成本精細化信息管理系統

隨著科學技術以及信息化技術的不斷發展，醫院要想展開高效的經濟管理，需要利用好這些信息化工具，這也是新時期醫院完成轉型升級的重要標志。信息化從某種程度上來說也是醫院開展全成本精細化管理的必要條件。目前，醫院的全成本精細化管理工作內容繁多，有著很大的工作量，如果采用傳統的管理方式，會使得經濟管理工作缺乏效率，在開展過程中也會增加醫院的支出成本，這對于新時期醫院的精細化管理是非常不利的。因此，打造信息化的管理系統顯得尤為關鍵。對于醫院來說，需要結合自身的經營發展實際，不斷提升信息化系統的應用場景，使其逐步的覆蓋所有的科室和門診。并結合體系建設要求，打造二級核算體系，結合具體的對象屬性開展對應的核算單元，譬如說可以將其分為行政管理類、醫療工作類以及后勤保障類，結合這幾個層面進行細分，從而完善的醫院的醫療服務水平。此外，醫院在發展過程中還需要借助全成本精細化管理系統對綜合數據展開有效地分析，這樣對于醫院的財務信息監督是非常有利的，有利于控制好醫院的資產信息。結合信息化管理系統切實有效的增強員工的工作效率，實現醫療數據的信息共享，降低了醫院的經營成本。

降低醫院的管理成本以及后勤成本

醫院在開展成本管理時，管理成本以及后勤成本在完成成本核算后，都需要分攤到不同的科室，為了避免對科室的評價以及效益產生影響，醫院在發展過程中需要通過多種手段降低管理成本以及后勤成本。譬如說醫院可以借助行政機關展開精細化的管理，對工作人員展開合理的分配，完善崗位設置，對員工的績效展開嚴格的考評，逐步實現規范化管理、科學化管理以及信息化管理，提升醫院管理部門的工作效率。對于后勤部門來說，在發展過程中也需要對其進行重組，在保障基本的后勤服務基礎上，不斷完善后勤部門的服務質量，逐步降低了醫院的后勤服務成本。此外，還可以醫療設備招標采購的方式，實現醫療物資的采購，參考后續采購的一致的采購原則，類別相同的產品采用同一品牌，避免在招標環節出現不必要的經濟損失，這樣能夠降低后勤部門的成本支出壓力，并減少物資的支出成本。醫院在展開全成本精細化管理時，需要重視到醫療服務的獨特屬性，既要控制好成本，還要體現出一定的人文關懷，為患者提供更加完善的醫療服務。

結 語

全成本精細化管理是新時期促進醫院經濟發展的重要舉措，將這種管理模式應用在醫院的經濟管理中，能夠增強醫院的競爭力，統籌了經濟效益和醫院的公益屬性，為醫院的創新發展提供內在動力，有利于實現醫院的現代化轉型和升級。

（大慶油田總醫院）