目標導向與績效之間的關系研究

秦暢 廣西大學公共管理學院

一、引言

目標導向要求組織領導者能夠帶領組織成員排除實現目標過程中的阻礙，使個體和組織整體實現目標，同時還要努力滿足員工產生的不同需要。績效就是組織在不同層面上為完成其組織目標而做出的能夠被度量的工作成果。根據大量學者的研究表明，目標導向與績效之間在組織內外部的發展過程中起到了越來越重要的作用。現階段的發展過程中認為目標導向與績效已經不再是兩個單獨的概念，組織目標作為組織的根本和指南針，與績效的全過程存在著不可分割的關系，因此研究基于目標導向下的績效模式是實現組織效益更大化的重要一環。基于上述內容，本文將更深一步分析這兩者所存在的關系，以便實現組織效益的更大化。

二、文獻綜述

人，是組織管理過程中起決定性作用的因素。組織戰略目標及各階段目標的實現,歸根結底是各層級員工及領導工作目標的實現。組織戰略目標導向和績效實現、考核過程之間的關系已經被越來越多的學者關注到并做出了相關研究。現代管理學之父彼得·德魯克認為：“績效就是組織事先設定適當的目標，并推動所設定的目標逐步實現的執行能力。”從組織戰略出發，各種績效因素在實現組織目標過程中的整合，在日常管理中應強調績效評估的結果和反饋，通過激勵和約束員工，達到其績效水平的不斷提高，并實現組織戰略目標的最終要求。（黃英忠，1996）[2]還有學者認為持續、有效的溝通在組織為了達到預先設定的目標，獲得組織所預期的收益和產出，促進成員和團隊完成組織目標的過程中發揮了主要作用（郝忠勝等，2003）[1]。績效管理以組織的戰略目標為依據，通過制定細致的績效計劃將戰略目標層層分解并下放，以開放的溝通為輔助，以技能指導等方面的幫助為支撐，幫助員工破除阻礙，實現工作目標。通過以上研究結論可以看出組織績效管理是人力資源管理人員用來確認成員的行為、工作結果和組織目標是否一致的管理方法和過程，是以組織戰略目標為考核最終目的。

結合各類組織運作中的實際情況和存在的問題，更多學者認識到了目標導向的重要性及其多方面的作用。其中,李虹提出了關于組織目標的如何效分解、員工個人績效目標如何設定和績效目標的完成情況的衡量等方面的建議,奠定了項目績效理論后續研究的理論基礎[3]。趙國峰認為，在研究目標導向的績效管理體系時,應打破員工個人績效情況以及員工績效和組織績效之間的內在聯系對企業績效的影響的局限,還應該重視戰略目標、績效與組織文化之間的關系[6]。結合對目標管理理論的研究,強調戰略目標對績效管理的導向作用的同時,提出重視對績效進行科學的評估，形成合理有效的激勵制度,能夠使績效考核工作呈現更好的效果[4]（王振滿，2011）。

三、組織目標對績效實現有導向作用

孫子曰：兵者，國之大事也。制定發展目標、決定發展方向是組織的一件大事，決定著組織的將來何去何從。組織目標將員工與組織融為一體，并且優秀的組織目標能夠對員工行為及組織發展起到正面導向作用，對提升市場競爭力具有協調作用。具體表現在兩個方面：對組織個體的思想行為起導向作用；對組織整體的價值取向和組織活動起導向作用[8]。程序上理清制度和績效考核工作的程序，制定規章制度；心態上讓職工在組織發展等方面多多參與，鼓勵他們提出寶貴的意見和看法，使組織領導和職工獲得心理認同感和增強他們的主人翁意識，更加看重組織的發展和自己工作的重要性的認識,也能夠將組織目標深深地扎根在員工的心中。

如果某組織的組織目標強調業績導向,績效實現的過程中也應當體現業績導向。在績效指標中,與業績相關的結果類指標應當設置較高的權重。如果某組織的目標強調創新意識和行為,那么績效實施的模式也應當體現創新。在績效指標中,與創新相關的結果或者行為指標就應當占有較高的權重。如果某組織的組織目標強調服務始終如一的質量,那么績效管理本身也要注意質量的管理。績效指標設置時,要注意體現服務相關的指標(比如顧客對服務質量問題的投訴率等)所占的權重應當相對較大。讓組織目標不僅是口號,更是組織成員的實際行動。

保證項目整體績效提高建立在各階段與各級績效目標逐一落實的基礎上,組織目標還能從終端規范行為。倘若組織領導者光是關注績效和工作速度的提高，而沒有重視目標對于組織發展方向的決定性作用，那么他們很有可能會避開組織發展的最優路徑。

四、基于目標導向形成的組織文化對績效的作用

組織發展要想達到更佳的效果，就要經由建設組織文化來打造組織成員之間的合作意識。“管理管理，一要理順程序，二要理順心態”。組織文化建設要以人為本，就是強調要在組織行為中發掘人力資源的價值。良好的組織文化氛圍能激勵組織成員催生內在動力，積極主動采取行動以期達到個體內心的目標。尊重組織成員的付出和勞動成果，讓每個個體感受到自己的價值，獲得被認可的滿足感，從而在合作工作的過程中更加協調，有利于獲得高績效和實現目標。

（一）基于目標導向形成的優秀組織文化對組織成員有約束和規范作用

一個組織為了更好更高效地實現組織目標會進行組織文化的設計，組織文化受到組織目標的引導會通過制度等對組織成員的思想和行為進行約束和規范。這種約束效用主要是經過完善管理制度和道德規范的內在督促兩個方面發揮作用。在這兩方面的作用是：一方面，組織制度是組織戰略目標實現的基礎。組織制度是組織內部的規定，是組織的領導者和組織成員們必須遵守和履行的有效規章制度，組織通過指定為制度規范而具備了對人的行為的約束力。另一方面，道德是從倫理關系的層面上約束組織管理者和成員的行為規范。當一個人做出了違反了道德規范下的不當行為時，將會遭受社會大眾和輿論的譴責，自己的內心也會產生不安和愧疚。為達成組織的戰略目標、提高組織績效，組織管理者應該在成員做出不當行為時也會進行相應的談話，秉承著以人為本的管理思想和組織文化宗旨，會向其詢問做出該行為的具體原因，并通過教育等方式引導其走向正確的狀態，但是組織也應當在一定程度上包容員工可能因為創新而造成的失誤。

（二）基于目標導向形成的優秀組織文化對績效有激勵作用

基于目標導向形成的優秀的組織文化能夠將組織成員的服務意識加強加大，起到對服務的正確引導作用，對提升組織內部競爭力具有重要的激勵作用。在好的組織文化影響下，組織內日常工作中的激勵機制隨處可見，領導關注著員工的工作情況，看到員工有做得好的地方就會進行口頭或是物質激勵。組織內部適當的競爭氛圍有助于增加組織活力，也能夠增進員工對組織文化和組織目標的歸屬感和認同感。組織內評獎評優等活動的開展，能夠通過有效、有趣的精神和物質激勵的途徑，給員工個人實現自身價值創造有利的條件和環境，極大程度上提高員工的積極性和創造性的；并且通過晉升職稱等級等方式能夠提高員工流動率，可以防止員工內部也缺少競爭意識和應有的活力，只是一直循規蹈矩混日子，做自己的事情。利于員工之間信息、資源共享機制的形成,進而提高組織內部效率，達成理想的績效結果，促進組織未來的發展和目標達成。

五、績效結果反作用于目標導向

圍繞績效而展開的相關管理活動的反饋作為組織管理的重要組成部分，以組織戰略為出發點，體現著符合組織戰略的文化價值觀，有助于促進組織文化戰略協同，實現組織的戰略目標。通過績效考核得到的考核結果能夠為組織人力資源管理中的“選、育、用、留、激勵”提供依據;為職工獎金分配提供依據;為組織內部調動變遷提供依據;為組織變革和發展的決策提供依據。在績效考核中,通過將企業戰略目標進行層層分解并將其作為績效考核的目的，既能夠將組織目標和績效考核進行融合,又能貫通組織階段性績效目標考核與組織長期可持續發展戰略。績效結果對戰略目標導向的具體反作用有：

（一）績效結果的反饋能為下一步工作提供參考

績效結果能夠較為全面地反映員工及部門在一段時期內的績效水平,進一步分析部門和員工在日常工作中存在哪些優點和仍需改進的部分,并由此制定和完善相應的獎懲制度。圍繞績效展開的工作中能夠體現出企業價值理念，在績效評估中按照固定階段進行目標考核、重視個人目標的考核，重視監督確保員工要完成的工作并進行評估反饋。管理者以組織本階段內前期制定的整體目標和具體目標為主要依據,保障目標導向，將本階段結束后的各實際結果與之對照,分析計劃落實過程中的缺陷與值得借鑒之處,找出對項目執行結果產生影響的各項因素。通過一次次的考核、反饋、整改提高部門和員工的績效水平,使企業的整體績效水平得到有效提升。組織戰略目標和績效管理的導向確保績效管理工作的順利實施，而通過績效的考核結果的反饋,能夠作為組織工作的評價過程和總結項目成功與失敗的經驗的依據，為以后類似項目提供借鑒和參考，進而能夠促進組織戰略目標的逐步、穩步實現。

（二）績效結果的反饋過程能促進有效溝通

績效考核的反饋能夠搭建起一條員工和領導層之間互動和溝通的渠道。在工作計劃的制定階段就將目標和責任具體下放到個人，在績效考核和反饋結果時更能確保考核工作與戰略目標相吻合。在工作計劃的制定階段，員工能夠既從總體目標出發，以自己的能力和規劃為參考，對領導層設置的總體和個人績效目標提出合理的意見,進而提高績效考核和結果反饋合理性和人性化水平。績效結果的反饋過程中,員工也能提出考核結果中不合理的部分，員工和領導層之間的互動溝通能在績效考核結果反饋這一過程中得到加強，避免出現員工行為與企業戰略目標相脫離，最終既達不到考核的預期目標,甚至還導致不少人才流失的情況。績效結果的反饋過程起到促進兩方間信息的有效傳遞,保證組織戰略目標對管理和工作的持續引導，最終確保組織目標的達成的重要作用。

（三）不重視績效的管理文化會對目標導向的實施造成制約

當一個組織步入成熟階段或者在取得一定的業績和穩定的階段后，組織就會滋生落后、形成走向腐朽的文化環境。脫離于組織目標的比如有些組織的領導層成員沒有認識到績效工作的重要性,單純地把績效看作對工作的簡單評價,既不會直接為組織帶來效益和盈利,又浪費時間，所以只是簡單應付了事而不是當作一項必不可少的工作來完成。還有的領導層成員由于顧及上下級間關系、照顧私人感情,或者出于其他的原因,對于績效考核政策不按規定執行。有些管理者會覺得舊的管理模式可以套用于各種狀況的組織使用，而忽視了發生變化的時代、條件和內外部環境。如果組織的價值理念沒能通過績效工作體現出來，就難以順利外化為個體的實際行為，有助于提高企業績效的組織文化氛圍就很難塑造和營造，最終難以落實到追求高績效的具體組織目標上。更深入地看，這種文化的萌芽其實早在組織的成長階段就已經存在，但是此時組織已經進入成熟階段，不會即時體現出顯著的不良反應，很難揭露組織發展中的深層矛盾，給組織低效運作和管理方法停滯不前埋下隱患，使工作與目標導向脫鉤，不利于組織的長遠發展。

在組織目標的指引下，組織在績效管理的過程中更需要通過獎懲制度、考核體系、競爭機制的構建與完善，讓員工逐步確立對起組織所倡導的基于長遠發展的方向、愿景和共同的價值觀的認同和歸屬感，逐步形成要科學化、高效化的組織文化體系和專注于追求高績效和高服務質量的優秀組織文化，從而最終實現組織的戰略目標和偉大愿景。