公司如何與過去決裂

埃米尼亞·伊巴拉

在數字化轉型過程中，專家們一致認為，傳統思維模式和行事方式，也就是通俗意義上所說的文化，是阻礙新興技術推動根本性變革的罪魁禍首。

但是，改變組織文化談何容易。企業領導者常常會陷入以下兩種誤區：過度依賴正式的結構性變革，或者干脆把文化變革的任務丟給人力資源部，指望著通過培訓和反復強調，新口號就會成為現實。當然，這兩條路無一行得通。

我在研究成熟組織的數字化轉型過程中，找到了更加行之有效的第三種方法：找到并廢除“標志性實踐”——這些做法體現著組織歷史悠久的文化價值觀，但它們的持續存在傳遞出關于組織變革愿望的混亂信息。

識別標志性實踐有一個好辦法，就是從旁觀者的角度出發，看看哪些慣例過度占用了組織的人力或時間。標志性實踐有各種形式，包括公司的異地會議、業務回顧會議、入職流程，以及人員決策或資金決策方式等。

當微軟的戰略重點轉向云計算，面對這一不熟悉的新業務，員工不得不從實驗開始，并容忍錯誤。這需要他們將心態從“無所不知”轉變為“無所不學”。公司必須遠離“督查文化”，走向學習和輔導型文化。這種督查文化最顯著的表現之一，就是一年一度的“1月年中考核”會議。這個會議讓大家心生恐懼，公司中一大批最寶貴的人才要專門撥出一個多月的時間，為內部會議做準備。

負責微軟全球銷售、營銷和運營業務的庫爾圖瓦決定廢除這套數十年不變的儀式，取消年中考核，4次季度業務考核會全部改為季度業務交流會。會議時間縮短了，氛圍變得更加輕松，互動內容也有所增加。與會經理們可以將省下的準備時間花在客戶和員工身上。