銷售經理，你要擔當這四重角色

徐暉

做銷售人員，只要自己打下單子就行，而做銷售經理，則需要帶領團隊完成業績。這就賦予了銷售經理兩項任務：完成團隊業績和帶好隊伍。根據多年的實踐和理論研究，我們認為，做銷售經理，需要扮演好四重角色。

第一重角色：戰略家

作為戰略家，銷售經理需要做好團隊業績的短中長期規劃。

無論銷售的是什么，業績總是來源于三個要素：商機、贏率和單均。所有的管理動作都圍繞這三個要素來展開，想讓業績上去，就要想辦法提高三要素中的一個或幾個。

基于上述三要素，銷售經理在做短期業績規劃時，需要完成兩項工作：用六個銀行工具完成業績預測；規劃完成業績的明確動作，并下達給團隊。中長期規劃則涉及兩個問題：你要把地盤經營成什么樣？你想把隊伍帶成什么樣？

如果只從完成業績的角度來考慮，銷售經理做短期規劃就足夠了，中長期規劃更多的是為了公司和個人的長遠發展。如果有一天，銷售經理高升了或離職了，應該給后人留下一個根基扎實的市場，而不是一個看起來很美但后繼乏力的攤子。

第二重角色：經理

相比戰略家的指點江山，經理干的活要繁瑣得多。在對業績目標進行了規劃和分拆之后，經理要做的事情是兩個：一是打造管理系統，管住銷售人員去干活；二是打造支持系統，幫助銷售人員去干活。

在打造管理系統方面，銷售經理要做三件事。一是業績管理，一方面需要記錄和關注銷售數字，另一方面需要把銷售數字拆分成明確的銷售行為，給出明確指令和獎懲。二是銷售機會的管理，即對商機數量的管理。三是銷售項目的管理，也就是怎么保證一定的贏率，把進行中的項目拿下來。

在打造支撐系統方面，銷售經理也要做三件事。一是對銷售項目的幫助。銷售經理要協助銷售人員進行項目局勢的分析，對下一步行動給出指導意見。對于一些重點大客戶，銷售經理要跟客戶的高管建立關系，利用自己在行業中的人脈為一線銷售鋪路。

二是對解決方案的體系化。銷售經理要把公司的產品和解決方案體系化，對不同類型、不同階段的客戶提供不同的產品和方案。

三是內部資源的申請。銷售經理需要在內部打造管理信用，在關鍵時刻幫助下屬爭取更多的資源支持，完成目標。

第三重角色：教練

如果銷售經理不能培養下屬成長，他個人的能力上限就是團隊的上限。所以，銷售經理不能把培養下屬看作人力資源部門的責任，自己應該成為合格的內訓師和內部教練。

銷售人員需要接受的培訓包括兩大部分：知識和技能，前者包括產品知識和行業知識，后者包括完成一次拜訪的能力，以及謀劃推動銷售進程、贏下一個項目的能力。

除了培訓，銷售經理還要幫助銷售人員實現行為轉化。主要有四個步驟：一是用統一的方法論培訓團隊成員；二是練習；三是輔導；四是把培訓、輔導和日常管理相結合。

第四重角色：政委

銷售這個職業，遇到挫折和拒絕的比例，要遠高于其他職業。所以，銷售經理還要承擔起政委的角色，對銷售團隊進行激勵。

在銷售團隊的激勵上，銷售經理要注意三件事。一是物質激勵要保證基本公平。公平原則一旦被破壞，大家的精力就不會放在業務上，而是放在搞人上了。二是多用精神激勵。競賽、榮譽等做法給銷售人員樹立了精神目標，其效果比單純的物質激勵要好很多。三是了解每個人的需要，有針對性地給予激勵。

銷售經理往往是銷售高手，靠著一己之力，也許可以在一定時期內拿下幾個大單，扛住團隊的銷售業績。但是，這樣的行為對整個團隊的長遠發展沒有什么好處，把自己搞得筋疲力盡的同時，也會讓團隊成員心生去意。要真正帶好團隊，銷售經理需要做好戰略家、經理、教練、政委這四重角色，而且，四個角色都不可偏廢。

徐暉

一般來說，公司的銷售經理都是從優秀的銷售人員中提拔起來的。可是，一個優秀的銷售人員提拔到銷售經理的位置上，經常會讓這個團隊少一個天才銷售人員，多了一個平庸甚至不稱職的銷售經理。多年前，筆者任職的公司有一位銷售高手，連續五年獲得公司的銷售冠軍。可是，他不喜歡也不擅長做管理，團隊成員中誰完不成任務，他就扔一兩個單子過去，當然，單子實際上還是他打的，下屬只是幫他做一些事務性工作。這樣一來，團隊的客戶數、銷售業績都沒有大的提高，他的銷售能力的上限就是團隊業績的上限。時間一長，團隊士氣越來越低，他自己也覺得別扭。

這樣的故事并不少見。做銷售人員，只要自己打下單子就行，而做銷售經理，則需要帶領團隊完成業績。這就賦予了銷售經理兩項任務：完成團隊業績和帶好隊伍。根據多年的實踐和理論研究，我們認為，做銷售經理，需要扮演好四重角色。

一是戰略家：對如何完成業績目標進行整體規劃和有效拆解，為團隊指明方向和工作重點。

二是經理：構建日常的管理機制和支撐機制，監督和支持銷售人員做好日常工作，實現階段性目標。

三是教練：為下屬制定能力提升的目標，開展日常的輔導和評估，提高團隊的整體能力。

四是政委：鼓舞士氣，建立團隊文化。

第一重角色：戰略家

這里所說的戰略，不涉及公司的整體發展戰略，只涉及針對團隊業績的短中長期規劃。

一、短期規劃

這件事看起來很簡單，根據年度業績預測序時進度，并且按照計劃檢查就可以了。比如，年度業績1，000萬，預計四個季度完成比例分別是30%、20%、25%和25%，那么，前兩個季度應該完成500萬，半年會議上就會檢查是不是完成了500萬，完成了，就鼓鼓勁要求再接再厲，沒完成，就給點壓力要求迎頭趕上。

對業績的規劃只做到這個層面，是遠遠不夠的。作為銷售部隊，追結果是必須的，可是，只看結果數字，對完成整體業績是沒有幫助的。銷售經理必須能夠把數字分拆到可以管控的過程指標。

無論銷售的是什么，業績總是來源于三個要素：商機，即有多少個項目機會；贏率，即面對項目機會能贏下來的比率有多少；單均，即每個項目有多大金額。所有的管理動作都是圍繞這三個要素來展開的，想讓業績上去，就要想辦法提高三要素中的一個或幾個。

基于上述三要素，銷售經理在做短期業績規劃時，需要完成兩項工作。

（一）用六個銀行工具完成業績預測。

銷售團隊的業績分布在六個來源中，我們把這六個來源稱為六個銀行。（參見副欄“銷售管理工具：六個銀行”）

舉個例子（為了適度簡化，只以簽約數字為例，不考慮實施和回款）：你今年的銷售目標是1，000萬，現在簽約項目銀行的數字是300萬，控單項目銀行的數字是300萬，未控單項目銀行有1，000萬的項目正在談，從歷史數據看，未控單項目向控單項目的轉化率是30%（也就是說，未控單項目的1，000萬，正常情況下有300萬會轉化為控單），未知項目銀行里有20個客戶正在做前期接觸。你能完成今年的業績嗎？

這道數學題就比較簡單了，從目前來看，業績缺口是100萬（目標-簽約銀行-控單銀行-未控單銀行*轉化率）。

（二）規劃完成業績的明確動作，并下達給團隊。

延續上面的例子：缺口100萬從哪兒來？從業績三要素出發，可以有三類途徑。

途徑1：增加商機。

一是從未知項目銀行，也就是20個正在接觸的客戶身上去挖330萬的項目機會（不是100萬，因為轉化率是30%）。對2B業務來說，項目周期都比較長，我們假設項目的成單周期是3個月，而上述測算發生在9月1日。這就意味著，要完成業績，這330萬的項目機會需要在1個月內找到，晚了就來不及。

二是加人（招人、招渠道）、加活動量（要求團隊成員進行更多拜訪），通過加強對未知市場的覆蓋來擴大商機。

當然，也可以通過對產品和方案的創新去吸引以前服務不了的客戶（創新銀行），但是，對一線經理來說，通常沒有那么大的權限和資源去改變創新銀行，所以可以不做重點考慮。

途徑2：提高贏率。

提高未控單項目向控單項目的轉化率，如果把贏率從30%提高到40%，100萬缺口也就補上了。提高贏率的做法主要有兩種：一是加大對下屬的培養，銷售能力提高了，贏率自然也高了；二是對項目特別是重點項目進行高效的定期回顧。這兩個手段是相輔相成的。

在2B銷售中，還有可能出現超級大單，即某一張單子的金額非常高，對于這樣的單子，銷售經理需要投入足夠的關注。

途徑3：提高單均。

針對在談的項目，想辦法擴大需求，提高銷售額。在一個項目上說服客戶加大項目預算，或加大己方份額，通常比拿下這個單子更難。這需要銷售人員對項目有更深的掌控力，在人際關系的把握和專業水準上，都對銷售人員有更高的要求。

為了擴大單均，常用的有效做法有兩種：一是對客戶分級，對有可能做大的客戶投入更多精力；二是銷售經理在專業上給下屬更多的指導，銷售人員需要深刻理解客戶的業務需求和行業發展趨勢，才能給出更好的解決方案來擴大銷售額。

當然，還有一些因素也會對商機、贏率、單均這三要素產生影響，比如市場宣傳的投入、定價、新產品開發、新的解決方案的推出等。但是，銷售經理無法控制這些因素，只能順應公司的整體推廣節奏，盡可能借勢，主要精力還是放在上述那些自己能控制的工作上。

六個銀行和三要素看起來簡單，卻能夠幫助完成業績預測，清晰體現前一階段工作的不足和后續的工作重心。在實際應用中，銷售經理需要關注以下幾點。

1.不能忽視商機的積累。銷售經理的精力往往集中在正在進行的大項目，而忽視未控單項目銀行和未知項目銀行的數字，不在乎后續的商機積累。這會導致業績出現明顯的波峰波谷，在收掉某個或某幾個大單之后，出現一段時期的空白。而如果原本預期中的某個項目出現意外沒有收下來，更會導致業績產生巨大的缺口。

2.不要把潛在客戶和商機混為一談。從未知項目銀行向未控單項目銀行的轉化，有一個明顯的標志，就是客戶的立項。在前面的例子中，同時在談的20個客戶都只是潛在客戶，還不是正式的商機。組織的采購一定會有非常明確的立項標志，或是成立了工作小組，或是列入了工作計劃，或是明確了預算，如果沒有出現立項標志，則無法確定客戶是否采購，也就不能進入未控單項目銀行。把潛在客戶和商機混為一談，看上去花團錦簇，實際上有效商機寥寥無幾。

3.謹慎估計贏率。出于人的天性，銷售人員和銷售經理往往會對贏率做出偏樂觀的估計。對于很多銷售人員，特別是大品牌的銷售人員來說，拿到招標書不是一件難事，但是，如果前期工作不夠，直接參加招標的贏率是很低的。如果抱著僥幸心理，或以某個特例（比如低價沖標成功）來做判斷，往往會錯誤估計形勢，對業績預測偏高。

4.采取有效的后續動作。三要素中任何一個做得不夠，都需要有后續的動作來糾正。比如，發現商機不足，就需要組織更多的行業推廣活動，要求銷售人員有更多的新客戶拜訪；發現贏率過低，就需要加強對銷售人員的輔導，加強對大單的管控，不允許銷售人員用明顯不合格的商機來湊數；發現單均過低，就要加強組合產品和綜合方案的開發等。

二、中長期規劃

銷售經理的中長期規劃涉及兩個問題。

（一）你要把地盤經營成什么樣？簡單來說，3年后你希望在此地占領哪些客戶，達到什么份額？

2B銷售有3個競爭特性。1.不太可能屏蔽競爭對手。對很多2B銷售人員來說，面對的商機是有限的，轄區內有多少重點客戶、手里有多少項目機會是比較清晰的，或者是比較容易搞清楚的。基本上大家都盯著這些客戶，不太可能有哪一家能夠完全屏蔽對手。2.競爭格局也相對比較清楚。一個項目出來，撲上去的也就那么幾家老對手，誰策劃出來的、誰更有優勢，大家都看得明白。3.買賣是長期的。在重點客戶那里，類似的采購項目每年都會有，今年沒拿下，明年還有機會。而且，長期打交道的往往也就那么幾個人。

這樣的特性就給2B銷售規劃提出了中長期的要求。做2B的人都知道，大項目銷售周期長，而且越早切入越占優，甚至本年度簽約的項目是上一年度就策劃出來的，今年只是按節奏收單。因此，見單就上是不對的，要針對客戶和項目進行提前規劃。

銷售經理首先要規劃的是哪些是自己的重點客戶，也就是一定要打的客戶，通常這類客戶業務量大，或者在行業和區域內影響力大。如果從完成銷售額的角度來考慮，有些客戶可能不需要去碰，因為目前還拿不下。但是，它們可能是競爭的橋頭堡，丟掉一個就意味著一片陣地的失守，作為銷售經理，在自己的任上需要去搞定這樣的客戶。

其次，進行競爭局勢的判斷。通常客戶可以分為三類。第一類是我方的地盤，即我方在以往的競爭中已經占據上風，和客戶關系更緊密，份額也遠超競品。第二類是中立的地盤，即在過往的競爭中我方和競爭對手差不多，沒有顯著優勢和劣勢。第三類是敵方地盤，即在過往的競爭中我方處于劣勢，競爭對手和客戶關系更緊密，份額遠超我方。

最后，規劃不同客戶的競爭策略。對于第一類客戶，需要防御，做好三件事：彌補現有合作中的漏洞，比如忽視了某個關鍵人，在產品和服務上有瑕疵；在關鍵項目上砸資源把對手堵在外面；和客戶規劃長遠未來，始終保持客戶的重點項目由我方共同策劃和發展。對于第二類客戶，需要進攻，找到客戶的隱藏需求，利用我方的優勢發起進攻。對于第三類客戶，也需要進攻，但是大多數情況下，我方實力不足以發起正面攻擊，只能在小項目上切入或等待時機。

通過上述三步，銷售經理就對地盤做出了規劃：哪些客戶必須攻下，如果今年沒有機會或攻不下來，應該做什么為明年、后年打基礎，哪些客戶必須守住，和重點客戶的重要人員應該發展什么樣的關系。與之配套的資源規劃也可以相應形成，比如，用什么人去覆蓋不同類型的客戶，和渠道商、集成商要怎么合作，對不同客戶有什么不同的資源投放，有什么不同的價格支持等。

（二）你想把隊伍帶成什么樣？或者說，你希望你們公司在客戶心目中留下一個什么形象？

我們提到一家公司，總會有一些定性的描述，比如比較專業、技術領先、價格比較便宜、路數比較野等。這些描述反映的就是客戶、競爭對手對這家公司的認識。而這些認識主要是在和這家公司的人打交道中形成的。

其實，在客戶心中，對供應商也是分三六九等的。希望自己公司在客戶心里占據何等地位，是需要銷售經理明確規劃的。銷售經理要做的是，在和公司整體文化保持一致的基礎上，給自己團隊定規矩，形成團隊的處事原則。比如，對團隊的定位是專業，就得要求所有銷售人員對客戶業務有深度理解，能在業務上對客戶給予指導，而不是把精力花在低價沖單上。

如果只從完成業績的角度來考慮，銷售經理做短期規劃就足夠了，中長期規劃更多的是為了公司和個人的長遠發展。如果有一天，銷售經理高升了或離職了，應該給后人留下一個根基扎實的市場，而不是一個看起來很美但后繼乏力的攤子。

第二重角色：經理

相比戰略家的指點江山，經理干的活要繁瑣得多。在對業績目標進行了規劃和分拆之后，經理要做的事情是兩個：一是打造管理系統，管住銷售人員去干活；二是打造支持系統，幫助銷售人員去干活。

一、打造管理系統

在經理角色上，銷售經理的日常管理基本是這樣的套路：1.把指標拆成明確的銷售行為，給出清晰的指令；2.不斷“碎碎念”，確保大家按照要求工作；3.通過對比找差距，指出哪些人做得好，哪些人的哪些行為沒有達到要求，給予對應的獎懲和指導；4.整體水平穩定提升之后，提出更高的要求，周而復始。

這樣的套路實際上是要求銷售經理在日常管理上做三件事。一是業績管理，一方面需要記錄和關注銷售數字，另一方面需要把銷售數字拆分成明確的銷售行為，給出明確指令和獎懲。二是銷售機會的管理，即對商機數量的管理，再次強調，銷售經理需要保證團隊有足夠的商機數量，才能保證業績。三是銷售項目的管理，也就是怎么保證一定的贏率，把進行中的項目拿下來。對于一支隊伍而言，銷售經理要保證的是人人打八環，即人人合格，而不是每個人都是頂尖高手。為此，銷售經理要做到三個統一：一是統一的銷售思想或銷售語言。一個項目該怎么打，大家的認知是一致的，不能你認為最重要的是送禮，我認為最重要的是降價，這就亂套了。二是統一的管理工具。匯報項目必須按統一的要求匯報關鍵點，回顧項目必須按統一的要求檢查關鍵點，不能信口開河。三是統一的管理節奏。到什么點必須做什么事、必須匯報什么都是固定的，不能一時興起就管，興奮勁過了就松懈。

銷售經理最主要的管理形式是銷售例會，通常有年度、季度、月度和周例會。基本原則是，頻率越高的例會，越要管到具體的行為和項目。周例會的核心內容是對銷售項目進行回顧，月度例會兼顧銷售機會管理和業績回顧，季度、年度例會基本上就沖著業績回顧。但是，很多銷售經理在周例會上只是看看數字，這就管得太粗放了。

在前文中，我們已經對業績分解、商機管理做了闡述。在經理角色中，我們重點談談如何進行銷售項目的管理。

（一）用銷售漏斗進行整體管理。

銷售漏斗是目前市場上最普遍的銷售管理工具。銷售漏斗指的是把銷售過程分為若干階段，如接觸客戶、確認需求、提交方案、確認方案、商務談判、簽定合同等，然后標明手中所有項目分別處在哪個階段。通常情況下，越接近后期，項目數量就越少，所有項目用圖形來呈現，就會形成上大下小的漏斗形。

要構建一個銷售漏斗，通常需要定義好下列三個要素。

1.漏斗階段和里程碑。要確定銷售階段和先后順序，在此基礎上定義每個階段的工作任務，比如，在確認需求階段，要去客戶公司拜訪使用部門、技術部門、高層，明確業務目標等。

2.銷售周期。要確定項目的平均銷售周期，也就是項目在漏斗中的流速，甚至是每個階段的流速。

3.轉化率。可以定義每個階段的成功率，比如，在接觸客戶階段有20個項目，最后能成單2個，這個階段的轉化率就是10%。也可以定義從上一階段到下一階段的轉化率。

借助銷售漏斗，銷售經理可以完成三方面工作。一是預測。使用銷售漏斗可以預測目前商機在未來的銷售額。這個預測的基本邏輯和上文提到的六個銀行是一致的。二是制訂計劃。圍繞銷售漏斗的各個階段，可以制訂日常的工作計劃，比如，要做什么工作來增加進入漏斗的商機，要做什么工作來提高轉化率等。三是發現問題。漏斗的形狀或各階段的轉化率，能夠反映銷售過程的問題。

多年前，我任職的公司有一個很勤奮的銷售人員，經常能看到他拖著技術經理一起給客戶做建議書。直到有一天，銷售和技術支持兩個部門的經理明確表示，以后嚴格限制他出建議書。這個銷售人員想不通，經理就給他看了一組數字。他平均出9份建議書，會有1個客戶成單，而公司的平均水準是不到4份建議書，就有1個客戶成單。顯然，他的動作有問題，最大的可能是對客戶需求沒有理解，就隨意給建議書。之后，經理就出建議書這個動作對他進行了詳細的回顧和輔導。這個就是通過銷售漏斗進行管理的范例。

經過多年的推廣，銷售漏斗從方法論到IT工具都比較成熟了，但很多公司在使用效率上差異很大，主要原因有三個。

1.銷售階段的劃分，也就是做了什么才算進入漏斗的下一階段。大多數情況下，公司會讓銷售人員自行填寫漏斗階段，缺乏對里程碑的界定，也缺乏對階段流轉的審核，或者強行制定了階段流轉的條件，但這個條件和現實不一定匹配。

2.轉化率的確定。轉化率要靠數據統計得出，如果沒有歷史數據積累，轉化率是得不出來的，而沒有這個數字，后面的預測就缺少基本條件。

3.對于單個項目的評估。銷售漏斗是用來做多項目管理的，不能用來預測單個項目的成功率，也很難對單個項目進行行為上的指導。比如，進入接觸階段的客戶轉化率為10%，是指如果這個階段有200個項目，一個銷售周期之后，會有20個項目成單，但是，漏斗并不能對每個項目進行評估，無法判斷是哪20個項目最后會成單。

實際上，前兩個原因都是管理的問題，從技術上解決并不難。比如，轉化率可以先拍腦袋估一個，認認真真做上半年，數據就有了，然后再修正。到目前為止，漏斗管理是2B銷售管理領域最有效的工具之一，按照漏斗的邏輯，可以把絕大部分工作做好。

但是，對于第三個原因，這是銷售漏斗的固有缺陷，需要引入下面這個工具來解決。

（二）用C139管理重點項目。

2B業務中，經常會出現特別重要的大單，它們會決定一個人甚至一個團隊、一個區域的任務能否完成。對于這種量級的項目，銷售經理需要持續追蹤進展，但是，這也恰恰是很多銷售組織面臨的最大問題。如果沒有統一的工具來判斷單個項目的進展，項目例會就會成為一個憑感覺講故事的會議。而且，會議結束后，該怎么干還是怎么干，下一步要申請的資源、要做的銷售動作，跟會上的項目分析完全沒有關系。

沒有統一的工具來追蹤項目進展，就只能依靠銷售經理個人的經驗。但是，即使銷售經理能夠針對項目給出有效的指導意見，還是無法有效解決整個組織的能力提升問題。而C139工具就是專門用來判斷大單進展的，可以有效衡量項目的成敗。

C139的C、1、3和9，分別代表用于判斷項目進展的一類要素，合起來一共有14個。9即9C。一個銷售項目啟動后，為了贏下這一單，銷售人員需要摸清各種信息，這些信息總結成9類，稱為9個CLEAR，即9C。銷售人員對9C了解得越清楚，就越能有的放矢地開展銷售活動。3即3F，F指的是FIRST。三個F考察的是客戶的決策層對我們的態度。1即1W，W指的是WIN，表示客戶的最高決策者選定我們，或主動協助我們策劃，實施項目獲取過程。C即COACH（教練），是指在項目進展中可以和我們確認前述各項C139內容的人。

通過對單個項目的C、F和W進行判斷，可以給項目打一個分值，最低是0W0F0C，最高是1W3F9C。從統計結果看，當一個項目的C139值達到1W1F6C時，項目就進入了贏單區，成單概率為85%，如果達到1W2F6C，成單概率為99%。當一個項目的C139值低于0W2F6C時，項目就進入了輸單區，成單概率低于26%，如果低于0W1F，成單概率只有3%。（有關C139工具的詳細闡述，參閱本刊2008年10月號《大項目銷售：如何測量控單力》）

隨著項目的推進，C139值會不斷變化。如果要求銷售人員在每次例會上都提交重點項目的最新C139值，銷售經理就可以基于C139值完成四項工作。

1.判斷每個項目的贏率。當前的C139值就代表目前時點的贏率。

2.判斷每個項目的進展。根據C139值的變化情況，可以看出重點項目是在前進、停滯還是倒退，進展一目了然。

3.確定自己的精力分配。對于進入贏單區且進展正常的項目，銷售經理就不用花太多精力了。對于很快就有結果的輸單區項目，則可以放棄，重點去關注那些處在贏單區但出現倒退的項目，以及遲遲不能進入贏單區的項目。

4.判斷下一步銷售動作的有效性。能夠提高C139值的動作就是有效的，當達到6C后，后面的動作應該聚焦在取得更多的F，當達到2F后，就應該聚焦在W上。這樣就可以減少很多無效動作。

二、打造支撐系統

在打造支撐系統方面，銷售經理也要做三件事。

一是對銷售項目的幫助。在銷售人員匯報項目后，銷售經理要協助他進行項目局勢的分析，對下一步行動給出指導意見。此外，對于一些重點大客戶，銷售經理要跟客戶的高管建立關系，利用自己在行業中的人脈為一線銷售鋪路。

二是對解決方案的體系化。看到解決方案這個詞，很多人會說這事不需要銷售人員去做，因為公司的技術支持人員會協助銷售人員進行打單。需要澄清的是，詳細的方案可能不需要銷售人員去做，但是，挖掘需求、讓客戶高層認可方案的目標和大方向，還是銷售人員的活。銷售經理一定清楚，自己團隊成員的能力水平是不一樣的。有的人能夠挖到客戶深度需求，提供綜合的解決方案。但是，有的人做不到這一點，只能賣簡單產品，或者必須有成型的解決方案和案例做參考。這就需要銷售經理把公司的產品和解決方案體系化，對不同類型、不同階段的客戶提供不同的產品和方案。

三是內部資源的申請。很多大單的獲取需要公司中后臺進行資源支持。因此，銷售經理需要在內部打造管理信用，在關鍵時刻幫助下屬爭取更多的資源支持，完成目標。

第三重角色：教練

如果銷售經理不能培養下屬成長，他個人的能力上限就是團隊的上限。所以，銷售經理不能把培養下屬看作人力資源部門的責任，自己應該成為合格的內訓師和內部教練。

一、2B銷售人員需要學習什么

2B銷售人員需要接受的培訓包括兩大部分：知識和技能。

知識 銷售人員需要具備的知識主要包括產品知識和行業知識。

簡單來說，產品知識分兩個層面：一是我們的產品是什么，二是客戶用我們的產品做什么。經常有人問我：公司一般都會組織產品培訓，由專門的產品技術人員來講解，這方面還用得著銷售經理嗎？可是，大多數公司的技術人員在講解產品時，只是講清楚產品的性能、參數，也就是我們的產品是什么，很少會講到產品的應用。所以，在客戶面前如何體現產品的優勢和利益，是需要銷售人員去琢磨的。除了產品本身是什么之外，銷售人員還需要了解客戶的使用場景、常見問題，以及自己的產品能夠如何解決這些應用問題。

行業知識就是要了解客戶是干什么的，客戶所在行業的普遍問題是什么，未來的發展是什么。看起來和產品知識有點類似，但是，行業知識的范圍要廣得多，很多內容跟具體產品沒有太大的關系。比如，向實驗室銷售某類儀器，就需要對這個領域的最新研究成果和發展方向有所了解；向某個行業銷售電氣產品，就需要對這個行業的工藝、服務的客戶、市場競爭等有所了解。

這兩類知識很多都需要在銷售部門內部進行培訓，技術部門或人力資源部門是做不到的。

技能 針對項目型銷售，銷售人員的主要任務就是拜訪客戶，拿下一個又一個的單子。從工作任務出發，銷售人員需要具備的技能有兩層：一是完成一次拜訪的能力，也就是在一次拜訪中搞定單個人的能力，我們稱之為術；二是謀劃和推動銷售進程，贏下一個項目的能力，我們稱之為道。

在術的層面，要輔導的是具體的拜訪動作，即怎么在不同的場景下，面對不同的人說對話、開好會。通常，一次拜訪分為三個階段。第一個是拜訪前準備。銷售人員需要做好三個層次的準備：一是對客戶和要拜訪的人的背景有基本的了解，如果是初次拜訪更是如此，至少不能一開口就說錯話被人趕出來；二是設計此次拜訪的目標，希望達到什么目的，希望客戶承諾什么動作來推進項目；三是準備此次拜訪的談話結構和展示材料。很多銷售人員表示，拜訪沒有什么固定結構，要看情況，隨機應變。不排除有少量天才能夠做到隨機應變，但是，大多數說隨機應變的銷售人員只是因為自己不想也不會做準備，拜訪的成功率也很低。第二個階段是拜訪會面，常見動作包括開場、探詢需求、呈現方案、獲取承諾等。第三個階段是拜訪后評估和反饋，對內需要評估自己的拜訪目標是否實現，獲得了哪些新的需求，成功建立了哪些優勢，對外需要總結雙方取得了哪些共識，下一步推進計劃是什么。

在道的層面，要輔導的是對一個項目的大局觀，即找對人、做對事。項目型銷售最顯著的特點是多人決策。每一個項目周期很長，不同的人的影響力不同，甚至在項目的不同階段，同一個人的影響力也會不同。而且，多人決策通常會帶來不同人員、不同勢力之間的博弈。銷售人員在銷售過程中，不僅要能夠開好一個個單獨的會，搞定不同的人，還要能夠分清楚項目的決策結構、不同的人在組織中的地位，要能夠謀劃先找誰、再找誰、誰可以找、誰不可以找等一系列問題。銷售經理需要特別注意的是，技巧的培訓不足以決定大項目的贏率。很多銷售人員看起來能說會道，跟客戶的某些人物關系也不錯，但在大項目中屢屢失利，往往是因為對整個局勢的分析和判斷錯了，或者找了不該找的人，遠離了真正的權力中心，或者完全不明白客戶的真實需求，只是被動地響應要求改方案和報價，對單子完全失控。

上述技能分類，看起來簡單，或者說，比很多公司列出來的琳瑯滿目的課表要簡單，但是，這兩點都是針對成單的專項能力，銷售經理在培養下屬時需要把主要精力放在這兩點上。

二、如何實現銷售人員的行為轉化

銷售經理要做的第一步是用統一的方法論培訓團隊成員，并且一以貫之。如果這件事情公司已經統一做了，銷售經理就要把公司的統一培訓轉訓給團隊成員，保證大家的思想認識是統一的。

第二步是練習。不要以為你講一遍，團隊成員就都會了。針對知識類內容，主要的練習形式有兩種：一是考試，就是我們從小到大最常見的筆試，二是試講，讓銷售人員把產品知識和行業知識講給你聽。這件事情很多公司是不做的，但是，知識是一個銷售人員的底氣，這一關不過，很多技能是施展不出來的。

針對技能的練習分為兩種。一種是術（即拜訪技巧）的練習，其核心形式是場景演練。在自己內部模擬拜訪客戶的真實場景，讓銷售人員完成拜訪，不過，要給出客戶扮演的腳本，不能隨意發揮，以最大限度地保證真實性。每次模擬之后要馬上復盤，指出剛才的不足，然后重復。另一種是道（即分析單子）的練習，同樣是用真實案例來做分析。練習要保證一定的量，一個動作重復8到10次，分析8到10個單子，就有感覺了。

在練習過程中，銷售經理要設計一系列工具。針對術，要設計訪前準備表、拜訪評估表、提問模板、FAB模板等。針對道，要設計用于分析客戶決策結構的圈子地圖、用于分析業務需求的業務價值框架等。使用工具的目的，是為了讓大家更快地轉變行為，提高效率。比如，在銷售產品時，通常要見到客戶的老板才會拍板，而見老板之前還要見過技術和采購的負責人。這時候，銷售經理可以借助公司的資源，直接整理出這個行業里不同關鍵角色的核心關注點，形成工具，訓練銷售人員在見到不同的人時把這些點說出來就好了。

第三步是輔導。銷售經理要做到三件事。首先是診斷。搞清楚下屬究竟哪里出問題，而不能只看表面現象。比如，銷售人員總是得不到客戶決策人的支持，可能是溝通技巧的問題，但更大的可能是業務知識儲備不足，不知道該跟人家談什么。其次是示范。帶著下屬去拜訪自己的客戶，或者跟著下屬去拜訪他的客戶，把正確的做法演示給他看。但是，選擇的場景要合適。如果你是和自己某個老客戶進行私人接觸，就不適合做示范。最后是輔導。觀察下屬的行為，以一定的頻率陪訪和復盤。到了輔導階段，對銷售經理的要求就比較高了。對于如何打下一個單子，銷售經理得有自己固定的套路和方法，能夠把自己的經驗和方法論很好地結合，并能運用這些方法論去指導下屬。輔導的過程，應該是一個讓下屬逐步掌握方法的過程，畢竟每個單子的具體情況都不同，輔導的最終目的是讓下屬學會如何發現一個單子中的問題，找到突破口，而不是每次出了問題都靠銷售經理靈光乍現地出主意。

在輔導過程中，銷售經理要保持正確的心態，因為有可能出現兩種很打擊人的情況。一是你出的主意可能不如下屬。這是正常的。一個成熟的下屬在一個單子上提出的做法，是有可能超越銷售經理的，因為下屬對這個單子更熟悉。如果出現這種情況，正說明你的輔導有效果。二是某個單子下屬搞不定，你花力氣輔導后仍然搞不定。這也沒有關系，銷售經理所做的一切，是為了提高成功率，而不是為了100%的成功率。

第四步是把培訓、輔導和日常管理相結合。比如，你培訓了如何針對決策結構進行分析和找突破，也針對具體案例進行了輔導，但是一到銷售例會，銷售人員張口還是要價格，根本不談對客戶關鍵人的分析，那么，這方面的技能就一直不會提高。這時候，你可以強制要求他做匯報。他想要資源，就先讓他說清楚客戶那邊的人物情況；他想要你陪他去拜訪客戶的老大，就先讓他講清楚之前做了哪些工作，取得了誰的支持，這次見老大的目的是什么。你提了要求，銷售人員才會去做功課，才會結合你的培訓和輔導去實踐。很多好方法在嘗試了一段時間后就不了了之了，基本上都是因為在日常管理中沒有堅持下去。

第四重角色：政委

銷售這個職業，遇到挫折和拒絕的比例，要遠高于其他職業。所以，銷售經理還要承擔起政委的角色，對銷售團隊進行激勵。一般來說，銷售人員在加入一家公司后，會經歷幾個階段的心理波動。一是憧憬期，在這個階段，人很興奮，對未來充滿希望。二是破滅期，由于工作開展不是很順利，遇到了一些挫折，暫時又沒有什么好的辦法，開始懷疑自己是不是適合做銷售。三是發展期，工作逐漸上路，跟上級和同事也漸漸合拍，但是，心態隨著業績波動而波動，拿下單子就比較興奮，丟了單子就比較沮喪。四是成熟期，業績上了一個臺階，從心態到產出都比較穩定。五是油條期，依靠老客戶的穩定產出也能過上不錯的日子，不想去追求業績的增長，更不用說開拓新的區域、新的市場。其中，特別需要激勵的是破滅期和油條期，前者非常容易造成人員流失，后者決定著銷售人員能否螺旋上升到下一個成熟期。銷售人員處在哪個階段并不難看出來，是不是產生了心態問題，也可以從拜訪量、新增商機和新增客戶等指標看出來，所以，銷售經理不能自欺欺人地認為沒問題。

激勵的核心是解決意愿問題，按照經典的管理理論，意愿可以劃分為信心、承諾、動機三個層次。我們先來看如何幫助銷售人員樹立信心。

一是樹立銷售人員對公司的信心。主要有三個決定因素：一是公司現在的江湖地位，二是公司的發展趨勢，三是公司對未來的規劃。這三個因素都不是銷售經理能夠決定的，他要做的是把正面的信息傳遞給團隊成員，同時自己要表現出對公司的絕對忠誠和信心。

二是樹立銷售人員對團隊和經理的信心。這就需要銷售經理帶領團隊不斷完成指標，在團隊中樹立“平民英雄”的形象。所謂“平民英雄”，就是先天條件并不突出的人，這樣的人才會讓其他人覺得自己也可以做到，產生“王侯將相，寧有種乎”的信心。同時，一個強大的銷售經理會讓團隊成員覺得，在你的帶領下，是可以打勝仗的。

三是樹立銷售人員對自身的信心。這個信心也是靠打勝仗積累起來的。如果短時間內銷售人員不能取得輝煌的業績，銷售經理就要為他制定一些階段性的目標，并且不斷幫助他實現這些目標來提高信心，比如，約訪率提高了，商機增加了，能夠獨立講方案，能夠單獨拜訪高管等。

承諾指的是銷售人員給出了一個目標，并且承諾會盡力實現這個目標。最低的一層是給組織的承諾，銷售人員為實現公司的指標而戰。第二層是給銷售經理的承諾，也就是為了團隊和銷售經理愿意去做什么，這需要銷售經理在日常管理中與下屬有情感的交換，讓下屬愿意為銷售經理付出。第三層是銷售人員對自己的承諾，這需要銷售經理為他做好個人規劃，讓他為了實現自己的目標而努力。

簡單來說，動機就是銷售人員為了什么做銷售，在努力的過程中，他在意的這些東西是不是得到了足夠的回報。每個人的動機是不一樣的，可能是為了錢，為了晉升，也可能是為了榮譽，為了家人。而且，動機比較復雜，一個人在乎的東西可能不止一件，比如，既要拿到高回報，又要榮譽。

在銷售團隊的激勵上，銷售經理要注意三件事。

一是物質激勵要保證基本公平。主要是兩條：一是薪資，要保證干得多拿得多，理論上可以上不封頂；二是銷售政策，銷售人員做了你鼓勵的事情，能夠拿到更多的獎勵。就算薪資和銷售政策不是銷售經理能夠決定的，在動用手里的物質資源進行激勵時，同樣要符合基本公平的原則。與之相關的資源分配，比如老客戶的分配、區域的分配等也一樣。公平原則一旦被破壞，大家的精力就不會放在業務上，而是放在搞人上了。

二是多用精神激勵。常見的形式是競賽和榮譽。銷售競賽可以是團隊與團隊之間，也可以是個人與個人之間。通過這樣的對抗，為大家樹立一個階段性的目標。設計競賽時，銷售經理要注意幾點：首先，競賽的目標和分拆的階段目標要一致，比如，一季度的主要銷售動作是增加商機，那么，這個時期的競賽可以把新增商機作為目標。其次，競賽不能一開始就可以預測到結果，要把勢均力敵的人放在一起PK，誰都有可能獲勝。最后，競賽要做足宣傳，不僅在競賽期間要天天炒作這事，最終的獎勵也要進行可視化呈現。

給榮譽可以分兩種。一種是給予個人身份和體驗的榮譽，通俗而言就是讓銷售人員覺得很爽的榮譽，比如成為銷售精英俱樂部會員，把銷售人員的照片張貼在英雄榜上等。另一種是給予銷售人員更多責任的榮譽，也就是讓銷售人員感覺自己很重要的榮譽，比如讓銷售人員作為內部高級教練去輔導他人，讓銷售人員的家人享受公司某項福利等。

與基本薪資和銷售傭金相比，競賽和榮譽的成本較低，但是，這些做法給銷售人員樹立了精神目標，其效果比單純的物質激勵要好很多。

三是了解每個人的需要，有針對性地給予激勵。這需要銷售經理給每個人做好職業規劃甚至是人生規劃，讓團隊成員明白“我為什么做銷售”，從而為了這個動機付出努力。

銷售經理往往是銷售高手，靠著一己之力，也許可以在一定時期內拿下幾個大單，扛住團隊的銷售業績。但是，這樣的行為對整個團隊的長遠發展沒有什么好處，把自己搞得筋疲力盡的同時，也會讓團隊成員心生去意。要真正帶好團隊，銷售經理需要做好戰略家、經理、教練、政委這四重角色，而且，四個角色都不可偏廢。