至暗時刻，最需要悖論領導力

布萊爾·謝潑德 蘇珊娜·安菲爾德

2020年，一場完全出乎意料的醫療和公共衛生危機徹底改變了這個世界——這就是新冠疫情。如果我們能認識到社會面對的挑戰，吸取疫情的經驗教訓，合理利用手頭的工具和技術，我們就可以規劃出一條更具適應性的新路。但這將向領導者提出一系列全新要求，給他們帶來巨大的壓力。

2018年，我們撰文分析了領導力的六個悖論，首次指出成功的領導者必須體現并協調一系列明顯的矛盾，才能在快速變化的世界中立于常勝。當世界力求系統性地修復新冠疫情施加給人類的集體創傷和損害，重整旗鼓修煉復原力以迎戰未來的危機時，我們迫切需要領導者了解、接受并擁抱這些悖論。

恢復的第一步，就是把破損的部分修好。為了迅速而明智地做出應對，領導者必須有信心在不確定的世界中制定決策、采取行動，還要虛心納諫、廣泛協商，及時認識到自己的錯誤并調整路線。他們必須成為“謙遜的英雄”，這是我們要討論的第一種悖論領導力。

為了減少和修復新冠疫情造成的損害，領導者必須了解宏觀局面，也就是疫情的性質、它的全球影響以及造成一系列后果的可能性，同時還要把控微觀細節，比如穩定公司運營、重啟供應鏈并確保團隊成員能遠程工作。換句話說，他們必須是真正優秀的、具有戰略眼光的執行者，這是另一種類型的悖論領導者。

在應對這場疫情的過程中，人們常常需要利用現有條件臨時開展創新——無論是醫院設計新治療方案，還是公司想辦法實現遠程的面對面服務，都體現了這一要求。在許多情況下，久負卓越運營之盛名的公司最善于快速開發產品和服務以滿足新需求。在做到這一點的同時，它們也能堅守自己的核心目標——哪怕主營業務已經關停。我們一次又一次目睹這些傳統的創新者大放異彩。

在組織適應新現實的過程中，技術發揮了重要作用。在許多案例中，那些業已對社會產生巨大影響的技術平臺，其實力、覆蓋范圍和價值都在迅速增長。但在有些情況下，技術并沒有為社會做出合理的貢獻。在思考如何才能最有效地利用技術來造福人類時，領導者必須能彌合技術的原生力量與人類需求之間的差距，而且要像他們駕馭人工智能一樣，熟練地運用情感智慧。整個社會最需要這種技術精英型人文主義者的地方，莫過于每天影響著數十億人生活的龐大教育體系。

當社會直面因新冠疫情而產生的諸多共同經歷后，我們就有機會以全新的方式來塑造這個世界。作為個人和家庭，我們被迫學會了如何自給自足、如何提升復原力。地方社群已組織起來保護弱勢群體，為陷于風險的小企業提供支持。在企業層面上，公司不得不因地制宜地思考自己的員工隊伍，因為每個國家應對病毒的方式和時間安排各不相同。在許多情況下，這些做法導致民族主義抬頭，進而加速了全球體系中業已存在的兩極分化和不對等。同以往相比，我們如今更加需要這樣的領導者：他們了解全球力量、市場結構和社會需求，并能表達出對當地社群的真誠關愛和理解。我們需要的是具有全球視野的本地主義者。

當疫情的影響開始向全世界擴散時，重新設計能蓬勃生長的組織成為迫切需要，而這也將為我們提供一個重新思考組織運作方式的機會。若想讓組織的重新設計取得成功，領導者必須頭腦敏銳、見識卓著，足以影響更廣泛的利益相關者，同時還要確保基本的信任水平。為了實現既有意義又有吸引力的變革，我們需要一支擁有高尚操守的政治家隊伍。

在思考這六個悖論時，我們一定要注意，沒有哪一組矛盾比其他幾組更重要。實際上，當它們作為一個系統協同工作時，才能發揮出最大的效用。或許我們無法在自己身上找到這種領導力的全部要素，但我們可以竭盡全力去追求它們。這樣做很重要，因為盡管新冠疫情已如此艱難，但它肯定不會是我們面對的最后一場危機。

布萊爾·謝潑德 蘇珊娜·安菲爾德

在普華永道2019年全球危機調查中，有69%的受訪者表示，他們預計未來5年將出現全球危機，且很可能會由金融崩潰或技術失敗導致，但他們不知道危機何時會降臨。就在調查結果公布僅9個月后，一場截然不同、完全出乎意料的醫療和公共衛生危機徹底改變了這個世界——這就是新冠疫情。如果說在2020年初那種動蕩不定的環境中推動變革是一項復雜挑戰，那么如今，挑戰的難度更是大幅增加。

我們在最近的一篇文章中，將財富不對等（asymmetry of wealth）、顛覆（disruption）、年齡差距（age disparities）、兩極分化（polarization）和信任喪失（loss of trust）這五種全球性力量統稱為ADAPT，它們已經改變了數百萬人的生活和工作方式，而新冠疫情又顯著加速了這些力量。因此，組織必須進行重組，才能在發生巨變的世界中保持生命力，但留給它們的時間已經沒有想象的那么多了。在我們的新書中，我們預測人類“離午夜還有十年”，但如今事態發展如此迅速，命定的那一刻或許會更早到來。不過好消息是，如果我們能認識到社會面對的挑戰，吸取疫情的經驗教訓，合理利用手頭的工具和技術，我們就可以規劃出一條更具適應性的新路。但這將向領導者提出一系列全新要求，給他們帶來巨大的壓力。

在全世界，早已多方奔忙、分身乏術的領導者們，從未遇到過這么多需要解決的困境和需要調和的矛盾。除了處理自己熟知的企業事務之外，他們現在還必須應對那些最根本的問題：健康、福利、安全和財務生存能力。這其中的權衡取舍令人痛苦。各種解決辦法似乎相互沖突，極有可能導致錯誤決策。許多公司或許會覺得，為了讓自己所處的行業、社群和經濟得以生存，它們必須恢復慣常的經營模式，但正是這種回歸熟悉工作方式的做法，反而可能抑制所有這些實體在未來取得成功的能力。決策的速度已經加快。一個月甚至一星期前那些或果斷或看似謹慎的舉措，可能很快就會變得多余，或者更糟的是，會顯得輕率魯莽。在一個今日復今日的世界里，中長期規劃似乎徒勞無功，短期規劃的范圍被壓縮至數小時。然而，正是在這樣的時代，人們才更加期盼領導者為他們帶來穩定和希望，指明一條前行之路。我們目前經歷的這類危機就像一個鍛爐，領導者真正的能力和聲望會在其中經受千錘百煉、浴火而出。

2018年，我們撰文分析了領導力的六個悖論，首次指出成功的領導者必須體現并協調一系列明顯的矛盾，才能在快速變化的世界中立于不敗之地。他們必須有信心規劃出明確的戰略，還要虛心地調整路線，認識到變革的需要。他們必須腳踏實地，確保日常經營活動運行良好，但也要善于登高俯瞰、總攬全局。他們必須扎根于使組織取得成功的傳統，同時不斷敞開胸懷擁抱創新。他們應當思考需要員工來實現哪些目標，然后有效地利用賦能技術為此提供幫助。他們必須具有全球化思維，而行動則要立足本地。他們還必須有能力協調不同觀點以期達成共識，同時堅定自身操守。當世界力求系統性地修復新冠疫情施加給人類的集體創傷和損害，重整旗鼓修煉復原力以迎戰未來的危機時，我們迫切需要領導者了解、接受并擁抱這些悖論。

修復：快速行動和明智行動的需求

恢復的第一步，就是把破損的部分修好。為了迅速而明智地做出應對，領導者必須有信心在不確定的世界中制定決策、采取行動，還要虛心納諫、廣泛協商，及時認識到自己的錯誤并調整路線。他們必須成為“謙遜的英雄”，這是我們要討論的第一種悖論領導力。

隨著新冠疫情的擴散，社區傳播遍及整個世界，全球各地的領導者均需采取果斷行動。在中國、新西蘭、德國和南非，在世界的每個角落，國家領導人都承受著巨大的壓力，其行動必須符合本國及其全體公民的最佳利益。政府的每一項舉措都被呈現在刺目的聚光燈下，而且此時誰也不清楚該如何控制或抗擊這種病毒。領導人明白，一旦自己做出錯誤決定，國家必將為此付出慘痛代價，但在如此重壓之下，他們也必須勇敢自信、當機立斷。在疫情早期階段，領導者在制定決策時需要將心比心、虛懷若谷，并且愿意在前方道路晦暗不明的情況下，主動承擔決策的后果。只要與醫生、經濟學家、流行病學家、技術專家和公共衛生專家仔細商討，任何一種選擇的潛在結果都會更加明確。在這種不確定性面前，領導者很容易被驟然擊倒，變得茫然無措，為了制定明確決策并有效傳達決策而費盡心力。而當情況發生變化時，也很難做出相應的調整。

在推出各項政策時，領導者應該號召大家改變自己的行為并采取集體行動，這一點非常重要。病毒傳播到美國后不久，當時NBA球員中僅有一名檢測結果為陽性，但NBA總裁亞當·蕭華（Adam Silver）同球隊老板、球員和公共衛生部門磋商后，迅速采取了行動。3月11日，美國職業籃球聯盟決定暫停2019～2020賽季的比賽。“此時此刻，我們的確應該后退一步，做個深呼吸，確保NBA大家庭的每個成員都安全健康，并且能全力去照顧他們的家人。”蕭華說。這一做法為其他體育聯盟定下了可供遵循的基調和先例（之后疫情迅速蔓延，此舉似乎愈見明智）。蕭華一直坦承自己并不知道這個決定正確與否，但在當時，這是他最好的選擇。7月30日，NBA在佛羅里達州重啟被縮短的賽季。聯盟營建的隔離賽區始終保持零感染，直到10月中旬洛杉磯湖人隊（Los Angeles Lakers）奪冠。

為了減少和修復新冠疫情造成的損害，領導者必須了解宏觀局面，也就是疫情的性質、它的全球影響以及造成一系列后果的可能性，同時還要把控微觀細節，比如穩定公司運營、重啟供應鏈并確保團隊成員能遠程工作。換句話說，他們必須是真正優秀的、具有戰略眼光的執行者，這是另一種類型的悖論領導者。

新冠疫情導致社交隔離，因而對許多企業和行業造成了毀滅性的直接影響。CEO在做決策時，一方面要確保員工當下的安全，另一方面要考慮對業務可持續性和相關性的長期影響，因此必須在二者之間取得平衡。有些CEO采取的行動保護了公司未來的生存能力，還有些則在急切出手的過程中令組織聲譽受損。在危機時期，為了生存下來，人們很容易緊緊盯住當下的問題，全力保存現有資產，然后再去完成擺在面前最顯眼的下一項任務。但這樣做的人錯過了大好機會，沒能培養敏捷性、做好迎戰未來的準備，也沒有同需要激勵和希望的員工與客戶始終站在一起。另一方面，那些花費太多時間去關注長期趨勢、試圖預測世界的走向、總是在制定戰略卻從不行動的人，或許很快就會發現，公司資產負債表已千瘡百孔，供應鏈也出現了中斷。就算他們對未來的展望無比清晰，但由于未能解決眼前的危機，如今他們的企業可能就要遭遇滅頂之災。

在國家層面上，很少有領導人像新西蘭總理杰辛達·阿德恩（Jacinda Arden）那樣，出色地平衡了戰略與執行之間的張力。新西蘭2月28日報告第一例新冠肺炎病例后，阿德恩以可靠的方式提出了一個雄心勃勃的愿景，鼓勵新西蘭全體500萬公民共同參與抗擊新冠病毒。在她的戰略中，有一項內容是建立一個四級預警系統。該系統于疫情暴發初期啟動，整個疫情期間一直全面有效運行。6月8日，新西蘭取消一切限制措施，宣布病毒清零。秋天，它成功撲滅了一場小規模的疫情暴發。

在應對這場疫情的過程中，人們常常需要利用現有條件臨時開展創新——無論是醫院設計新治療方案，還是公司想辦法實現遠程的面對面服務，都體現了這一要求。在許多情況下，久負卓越運營之盛名的公司最善于快速開發產品和服務以滿足新需求。在做到這一點的同時，它們也能堅守自己的核心目標——哪怕主營業務已經關停。我們一次又一次目睹這些傳統的創新者大放異彩。

例如，在意大利，對高定時裝的需求驟然下降后，高級女裁縫師調整自己的技能，開始為當地醫院制作個人防護設備。她們通過這種靈活應變滿足了一個迫切需求，因為當時從其他國家訂購的口罩正滯留在邊境。意大利紡織品聯盟組織Confindustria Moda前主席克勞迪奧·馬倫齊（Claudio Marenzi）在《女裝日報》（WWD）撰文稱，這個行業的中流砥柱令人贊嘆。同樣，通用汽車（General Motors）擁有百年工程創新傳統，但從未制造過復雜的醫療設備，但當全美呼吸機突然出現短缺時，公司在短短幾周內就提出設計方案，與其供應鏈合作，培訓員工批量生產出數千臺挽救生命的呼吸機。

這些組織依靠的是它們早已贏得的信任。它們充分利用這種信任，通過快速創新并堅守自己的核心業務，在社會需要的時候擔起領導之職。在我們繼續與危機作戰時，組織必須緊貼現實、目標明確，這比以往任何時候都更重要。2019年初，輝瑞公司（Pfizer）董事長兼CEO阿爾貝·布拉（Albert Boura）提出了一種新的研發方法，力圖顛覆新藥試驗的傳統模式，同時繼續專注于公司的既定目標，即尋找“改變患者生活的突破”。這種新方法縮短了新配方通過美國食品藥品監督管理局（FDA）審批的時間，從而令公司在研發急需的新冠肺炎疫苗方面獲得優勢地位。只有以切合實際的、有機的方式開展創新，領導者才能站穩腳跟，并幫助重組這個世界。

重新思考：設計當下要著眼未來

在組織適應新現實的過程中，技術發揮了重要作用。在許多案例中，那些業已對社會產生巨大影響的技術平臺，其實力、覆蓋范圍和價值都在迅速增長。截至2020年10月，亞馬遜（Amazon）和奈飛（Netflix）的股價漲幅超過60%，而矚目（Zoom）的股價則上漲了7倍多。但在有些情況下，技術并沒有為社會做出合理的貢獻。在思考如何才能最有效地利用技術來造福人類時，領導者必須能彌合技術的原生力量與人類需求之間的差距，而且要像他們駕馭人工智能一樣，熟練地運用情感智慧。

整個社會最需要這種技術精英型人文主義者的地方，莫過于每天影響著數十億人生活的龐大教育體系。新冠疫情迫使學校、學院和大學迅速而徹底地關閉其實體基礎設施，要求年輕人在家中接受遠程教育。這一急劇轉變的后果我們目前尚不得而知，但在許多情況下，學生們已然失去了他們需要的結構、紀律以及精神和情感支持，而這些原本都可以在學校找到。雖然學校可以通過電子方式提供教學內容，并依靠虛擬評估來檢驗學習成果，但僅憑技術并不能實現教育的全部價值。如果學生沒有機會建立關系、迎接挑戰、開展富有活力的對話，并在支持人類需求（教育的成果即取決于這些需求）的教學系統中學習，他們就會蒙受巨大損失。我們應當注意，人類的這些需求絕不能屈從于技術的支配。

有些教育機構早已將技術融入其教學方法，因此能更有效地管理向虛擬教室的轉變，同時維系學生之間的協作，為師生之間保持聯系提供支持。其他許多教育機構也在危機中加快行動步伐。迪拜哈特蘭國際學校（Hartland International School）校長菲奧娜·科塔姆（Fiona Cottam）在最近的一篇博客中寫道，該校迅速為教師提供了Microsoft Team相關培訓，教他們通過虛擬教室授課。如今，教師們都能熟練使用推特（Twitter）從其他教育工作者那里獲取資源，并建立為學生和家長提供最佳體驗所需的人際支持網絡。當前這一時期對于教育界領導者來說空前重要，他們必須加緊行動，在技術和教學之間走出一條兩全之路。

重組：面向未來構建

當社會直面因新冠疫情而產生的諸多共同經歷后，我們就有機會以全新的方式來塑造這個世界。作為個人和家庭，我們被迫學會了如何自給自足、如何提升復原力。地方社群已組織起來保護弱勢群體，為陷于風險的小企業提供支持。在企業層面上，公司不得不因地制宜地思考自己的員工隊伍，因為每個國家應對病毒的方式和時間安排各不相同。全球供應鏈中斷后，許多企業只好在國內重組供應鏈。各級領導者都在奮力保護自己的社群。在許多情況下，這些做法導致民族主義抬頭，進而加速了全球體系中業已存在的兩極分化和不對等。同以往相比，我們如今更加需要這樣的領導者：他們了解全球力量、市場結構和社會需求，并能表達出對當地社群的真誠關愛和理解。我們需要的是具有全球視野的本地主義者。

新冠病毒帶給我們的最大教訓是，它無視國界、不請自來，可以輕易壓垮一個國家。從根本上說，在幾乎所有人都接種疫苗之前，誰也不能免除被感染的風險。特效藥和疫苗的開發、制造與分銷需要全球展開前所未有的合作。而與此同時，由于世界各地在文化、行為和醫療體系上存在巨大差異，抗擊和戰勝病毒都要在本地層面進行。

解決方案和協議的制定需要全球化，但其執行則必須落實到本地。因此，我們需要能協調管理二者之間張力的領導者。億萬身家的企業家、科技巨頭阿里巴巴集團創始人馬云調集大量資源，發起向150多個國家運送醫療物資的大規模行動。在遵守中國外交法規并確保中國優先的同時，馬云也通過其基金會發揮重要影響，將基礎醫療設備送達需要的地方。

當疫情的影響開始向全世界擴散時，重新設計能蓬勃生長的組織成為迫切需要，而這也將為我們提供一個重新思考組織運作方式的機會。若想讓組織的重新設計取得成功，領導者必須頭腦敏銳、見識卓著，足以影響更廣泛的利益相關者，同時還要確保基本的信任水平。為了實現既有意義又有吸引力的變革，我們需要一支擁有高尚操守的政治家隊伍。

氣候和可持續發展是理想與政治會聚的領域之一。許多企業領導者正在為相關問題的討論奠定基調。例如，貝萊德資產管理集團（BlackRock）CEO拉里·芬克（Larry Fink）堅決將氣候風險納入投資決策，并敦促企業領導者重新評估現代金融的核心假設。實際上，在新冠病毒陰云的籠罩下，我們仍然能看到一線希望，那就是領導者日益需要推動社會邁向更加可持續的未來。當人們對基本事實和科學存在分歧時，開辟不同道路總是需要以信任為基礎的領導力，還需要有大規模系統性變革中較少尋求的包容度——能接納多種多樣、有時甚至相互沖突的觀點并博采眾長，使最終結果優于任何一條個別提議。

化學家出身的德國總理默克爾（Angela Merkel）已經帶領德國度過了疫情的初期階段，在此過程中聲望始終沒有降低。她成功地運用自己的科學背景和嚴謹的分析方法，贏得了高度信任。因此，德國在有效抗擊病毒的同時，也保持了較高的經濟和社會穩定性。在其先進制藥產業的支持下，到2020年4月初，德國每周大約可以進行500，000例新冠肺炎檢測，而與此同時，英國只檢測了約7，000人。鑒于這些努力取得的成效，默克爾在當月晚些時候宣布放寬隔離措施，這比其他許多歐洲國家早得多。

對于任何人來說，領導力的六個悖論都是一副很難承受的重擔。我們已經對領導者寄予太多的期望：他們必須精通業務，了解復雜的系統，還要有效溝通。而對這些悖論的認知，更是給這一組合增加了重重錯綜復雜的難題。我們幾乎不可能找到能夠平衡所有這些悖論的人。領導者畢竟也是人，他們有自身的缺陷，有復雜的性格，難免會遭遇失敗和失望。但也正因為他們是人，他們才有能力快速學習，取得進步。

所以，思考一下你自己的領導力：你的優勢在哪里？同樣重要的是，你的弱點是什么？你是否已經體現出這些矛盾中的一部分？并非所有技能都由動機決定和發展，但人們往往不太注重那些自己不具備天賦的領域，或者更糟糕的是，他們也不尊重在這些領域有天賦的人。為了真正地平衡這些悖論，領導者就要學會尊重那些關注點同自己相異的人，并與他們成功合作。

在思考這六個悖論時，我們一定要注意，沒有哪一組矛盾比其他幾組更重要。實際上，當它們作為一個系統協同工作時，才能發揮出最大的效用。或許我們無法在自己身上找到這種領導力的全部要素，但我們可以竭盡全力去追求它們。這樣做很重要，因為盡管新冠疫情已如此艱難，但它肯定不會是我們面對的最后一場危機。