洞察組織的暗力量

楊崑 朱春蕾 帥莉 季東來

A公司是一家軟件外包企業，400名員工分布在全國5個地區，為多個行業的頭部企業提供外包服務。前幾年，公司發展迅猛，業務增長較快。但是，近2年來，公司利潤下降明顯。為了扭轉這種局面，去年開始公司計劃開發一款拳頭產品，替代原來的駐場服務模式，以此提升公司利潤。

對于A公司來說，這是一次重大轉型，然而，實施過程困難重重。比如，項目經理不敢與較為強勢的客戶直接溝通，也無法有效管理客戶，常常造成項目延期。各地駐場人員撲在各自項目上，難以抽調整合形成產品研發團隊，導致產品開發進展緩慢。公司CEO終日奔波于各個現場與客戶周旋，搞得精疲力盡。由此帶來的結果是，上下級關系緊張，團隊士氣低落，公司內時常相互抱怨。

面對公司出現的狀況，管理層也做過討論并采取了措施，比如組織溝通技巧、合理授權、團隊協作等培訓，但收效甚微。

公司CEO了解到了一種稱作“組織動力方法”的工具。在當今VUCA的商業環境下，組織面臨的一項挑戰就是，如何訓練領導者和員工適應這樣的商業環境。組織作為一個系統，有其自身的生命，既包含意識層面，也包含底層心理動力層面，兩者互為鏡像。底層心理動力包括邊界、權威、角色、任務等群體雙重性要素，興奮、抑郁、焦慮、憤怒、脆弱等底層情緒狀態，依戀、戰斗逃跑、配對、合一、唯我等基本假設，分裂、移情、身份認同、否認、社會防御等機制。它們彌散在組織的各個層面，形成了組織的潛在動力，亦稱組織動力。

組織動力方法，就是通過多種活動，如動力情境體驗、生活空間活動、小型學習組、大型學習組、組間學習活動、機構間學習活動、頭腦中的組織、社會夢場、組織角色分析、組織交換、回顧與應用等，營造一個VUCA的環境，讓組織成員置身其中，逐步理解組織場域中的潛意識動力，并將它們作為領導者成長和組織發展的豐富資源，促進組織的成熟發展。

于是，A公司找到了一家專門運用組織動力方法的顧問機構，請他們為公司35位中高層管理者定制一場培訓，以提升團隊凝聚力和中高層管理者的擔責能力。顧問團隊根據A公司的情況，制定了一個為期 3天的組織動力工作坊。

在3天的沉浸式組織動力工作坊中，學員不斷體驗和反思自己與他人建立關系的模式，以及自己與團隊、組織的關系。在這一過程中，團隊的情緒與感受不斷變化，學員從中體驗自己如何應對與處理各種焦慮。在團隊的分享者不斷轉換時，學員體驗自己如何融入與切換角色。在團隊討論與交流之中，學員體會組織作為一個整體如何運作。

在工作坊進程中，浮現了豐富的管理和領導力議題，這些議題直接反映了組織的底層心理動力，為公司管理者帶來了諸多啟示和反思，并由此找到了解決組織難題的方法。

不同于強調顯性能力提升的傳統發展方法，組織動力方法旨在揭示底層潛意識動力對組織發展的影響。它強調理解組織中的焦慮、恐懼、嫉妒等底層心理動力，是如何塑造和影響組織中領導者的行為，以及成員間人際互動的張力。此外，當組織面臨VUCA環境，領導者和組織成員的焦慮水平會不斷增加，他們就會在內心采取一系列措施應對這些焦慮，形成防御機制。組織動力方法通過幫助領導者識別自身和組織的防御模式，提升領導者的成熟度，實現組織深層的發展。

組織動力方法作為一種沉浸式反思學習方法，為VUCA時代的企業和領導者提供了一個縱深發展的“容器”，讓企業和領導者在成長過程中不斷試錯，不斷成熟。而持續培養成熟的領導者，構建深層發展的組織，正是面臨VUCA 環境的企業亟需打造的一項組織能力。我們相信，隨著組織動力方法在中國企業中的廣泛應用，它將幫助更多企業掃清發展的阻礙，釋放組織的潛能。

楊崑 朱春蕾 帥莉 季東來

A公司是一家軟件外包企業，總部在北京，400名員工分布在全國5個地區，為多個行業的頭部企業提供外包服務。前幾年，公司發展迅猛，業務增長較快。但是，近2年來，公司利潤下降明顯。為了扭轉這種局面，去年開始公司計劃開發一款拳頭產品，替代原來的駐場服務模式，以此提升公司利潤。

對于A公司來說，這是一次重大轉型，然而，實施過程困難重重。首先，項目經理不能獨當一面，不敢與較為強勢的客戶直接溝通，也無法有效管理客戶，常常造成項目延期。其次，各地駐場人員撲在各自項目上，難以抽調整合形成產品研發團隊，導致產品開發進展緩慢。還有，公司CEO終日奔波于各個現場與客戶周旋，搞得精疲力盡。由此帶來的結果是，上下級關系緊張，團隊士氣低落，公司內時常相互抱怨。

面對公司出現的狀況，管理層也做過討論并采取了措施。比如，人力資源部為項目經理們開展了溝通技巧的培訓，希望幫助他們提升與客戶溝通的能力，但實際效果有限。人力資源部還提供了合理授權的培訓，但項目人員的能力仍不給力，公司CEO還得奔波于各個現場。針對項目人員與總部之間的沖突和抱怨，公司也組織了團隊協作的培訓，但這種情況并未改善，甚至愈演愈烈。有幾次，在和客戶領導者開會時，項目經理反過來幫客戶說話，搞得公司CEO很尷尬。A公司很強調“正能量”，高管層對個別發牢騷的員工提出了批評。

看到上述種種難題遲遲得不到解決，公司CEO甚是著急。他希望能有一種方法幫助他們強化團隊凝聚力和提升中層管理者的能力。

組織動力方法

經過朋友的推薦，公司CEO了解到一種稱作“組織動力方法”的工具。在當今VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）的商業環境下，組織面臨的一項挑戰就是，如何訓練領導者和員工適應這樣的商業環境。組織作為一個系統，有其自身的生命，既包含意識層面，也包含底層心理動力層面，兩者互為鏡像。底層心理動力包括邊界、權威、角色、任務等群體雙重性要素，興奮、抑郁、焦慮、憤怒、脆弱等底層情緒狀態，依戀、戰斗逃跑、配對、合一、唯我等基本假設，分裂、移情、身份認同、否認、社會防御等機制。它們彌散在組織的各個層面，形成了組織的潛在動力，亦稱組織動力。

組織動力方法，就是通過多種活動，如動力情境體驗、生活空間活動、小型學習組、大型學習組、組間學習活動、機構間學習活動、頭腦中的組織、社會夢場、組織角色分析、組織交換、回顧與應用等，營造一個VUCA的環境，讓組織成員置身其中，逐步理解組織場域中的潛意識動力，并將它們作為領導者成長和組織發展的豐富資源，促進組織的成熟發展。

于是，A公司找到了一家專門運用組織動力方法的顧問機構，請他們為公司35位中高層管理者定制一場培訓，以提升團隊凝聚力和中高層管理者的擔責能力。顧問團隊根據A公司的情況，制定了一個為期3天的組織動力工作坊方案，重點在于幫助公司呈現底層的動力，促進學員體驗和反思自身與他人之間的關系，理解管理團隊作為一個整體是如何工作的，從而找到解決公司難題的方法。（參見副欄“為期3天的組織動力工作坊”）

3天的工作坊設計了豐富的活動形式：

● 動力情境體驗

動力情境體驗活動引導學員按照簡單的規則在空間中移動，目的在于引導學員將注意力收回，去關注自身在所處系統和環境中的狀態，并讓他們看到系統的涌現以及自己與系統的關系。

● 生活空間活動

生活空間活動為學員創造安全的心理空間，分享各自的生活事件，目的在于引導學員探索自身作為全人所擔負的多重角色，并對其他成員作為全人進行深入了解，增強成員之間的底層連接。

● 頭腦中的組織

學員分組，每人繪制各自頭腦中組織的形象，然后小組內進行整合，目的在于呈現學員對于組織的幻想，并通過對差異性的探索，澄清底層的假設，形成對組織現實的學習。

● 小型學習組

學員分成若干小組，無領導、無結構、無主題地開展討論。該活動可以映射企業內小群體的人際環境，目的在于幫助學員從群體整體的視角，觀察、體驗、探索小群體的人際互動、群體動力，以及群體的發展變化。

● 大型學習組

全體學員以特定形式圍坐，無領導、無結構、無主題地開展討論。該活動可以映射企業內只能部分看到他人、其他團隊、其他部門的組織環境，目的在于幫助學員從組織整體的視角，觀察、體驗、探索全體成員在VUCA情境下出現的情緒感受、互動特點、溝通交流、問題解決等。

● 組間學習活動

學員自發形成若干小組，討論局部與整體的關系。雖然有一個總的主題，但各小組及小組之間討論的時候，沒有子主題，也沒有領導者和結構。該活動可以映射企業內跨部門之間交互的動力，目的在于探索各小組之間的關聯性，以及各小組與組織整體之間的關聯性。

● 回顧與應用

學員分組，在顧問帶領下回顧當天的活動及自己的體驗，目的在于引導學員思考自己在各項活動及日常生活中的角色，并將獲得的學習應用到工作系統中。

需要指出的是，小型學習組、大型學習組、組間學習活動關注的是此時此地（here and now），采用的是無主題/子主題、無領導、無結構的討論形式。不同于學員習慣的層級結構中的組織形式，這樣的活動形式容易讓學員產生極大的焦慮，從而使組織固有的底層動力能夠更清晰地浮現出來。活動進程中發生的種種情形和浮現的種種議題，都是組織日常模式中底層動力的反映，可以作為素材供學員體驗和反思，從而促進組織的發展。

體驗與反思

在3天的沉浸式組織動力工作坊中，學員不斷體驗和反思自己與他人建立關系的模式，以及自己與團隊、組織的關系。在這一過程中，團隊的情緒與感受不斷變化，學員從中體驗自己如何應對與處理各種焦慮。在團隊的分享者不斷轉換時，學員體驗自己如何融入與切換角色。在團隊討論與交流之中，學員體會組織作為一個整體如何運作。

在3天的工作坊進程中，浮現了豐富的管理和領導力議題，這些議題直接反映了前面提到的組織底層心理動力，為公司管理者帶來了諸多啟示和反思，并由此找到了解決組織難題的方法。限于篇幅，我們主要描述了3個重要議題的浮現和反思過程。

議題1：權威

在大型學習組的討論中，有學員談到自己與父母關系不融洽，彼此疏遠，一個年長的學員則講述了自己養育子女的情感。這時候，另一個學員提到了“甲方爸爸”。所有人于是開始就與甲方的關系展開了長時間的討論。在討論過程中，學員們逐漸意識到，與甲方客戶的關系取決于自己如何行使自身的內在權威。在大型學習組的后續環節中，有學員開始嘗試使用內在權威與領導者正面交鋒，比如，提出追加資源的要求；不再一味答應同事的要求，而是堅守自己的邊界等。公司高管對下屬表現出的個人意志和不服從、部門之間推諉和討價還價，表示不滿。

在小型學習組活動中，無主題的討論總是由公司CEO發起。顧問制止了他，請他靜默10分鐘，觀察和體驗給團隊一些空間和機會后會發生什么。CEO沉默后，學員開始主動發言，并逐漸活躍起來。

在回顧與應用環節，高管團隊反思，如果管理團隊成員能夠調動自身的內在權威，固然能夠和客戶平等溝通，促進項目順利進展，但另一方面，這也對高管的管理權威形成挑戰。

分析 顧問通過讓CEO靜默，引導學員反思與權威的關系等方面，幫助學員體驗：下屬對權威有畏懼心理，開始嘗試直接對抗權威，但又進退失據。與此相對應，領導者害怕失去權威，以員工能力不足為借口，把持權威的位子。這兩種力量相互糾纏，形成死循環，導致CEO等高管疲于在各個現場與客戶周旋，無法抽身做對企業更重要的戰略行動。

成果 工作坊結束后，公司發生了一系列變化。中層管理者能夠逐步調動自身的內在權威，也逐漸意識到當每個個體都行使內在權威的時候，需要一個協商的過程。在公司內部，他們能夠與各部門進行協商，甚至向高管表達自己真實的想法。在公司外部，他們能夠與客戶平等溝通。公司CEO得以從繁忙的客戶周旋中解脫出來，而令他感到意外的是，客戶服務的效果反而提升了。

面對下屬調動自身的內在權威，不再像原來那么順從，公司高管們一度感到擔心和焦慮。通過工作坊的反思，高管們認識到需要重新探索自身權威性的來源。CEO意識到，自己的權威性不是來自下屬的聽話，而是來自自身的內在權威。只有團隊成員不再把CEO當“爸爸”，能夠行使自己的內在權威，才能不再把客戶當“爸爸”，能夠平等對話，實現雙贏。

議題2：身份認同

在大型學習組活動中，有學員談到，各個項目組常年在客戶現場工作，他們感覺自己既是A公司的項目成員，也是A公司的外交大使，有時還不自覺地替客戶說話。有個項目經理也談到，他們服務的都是各行業的頭部客戶，這些客戶很善于營造文化氛圍。他們長期在客戶企業工作，就會受到客戶文化的影響，有時恍惚中不知道自己是哪個公司的人。

在組間學習活動中，有些學員在不同小組之間游離，不知道自己該屬于哪個小組。在回顧與應用環節，也有項目經理談到，感覺自己如同浮萍飄在外面，很不舒服。

分析 面對學員對自己身份的迷茫感，顧問引導學員反思局部和整體的關系，幫助學員體驗到：由于公司采用虛擬團隊的模式，團隊散落各處，難以形成共同的身份認同感。有些學員身處多個組織的界面上，對自己屬于哪個組織感到迷茫。與此同時，客戶企業擁有良好的組織文化和品牌效應，容易讓項目成員產生較強的身份焦慮。

成果 這一議題的浮現讓公司高管層意識到打造身份認同感的重要性，這是公司的管理盲區。此前，對于駐場人員與總部發生沖突，以及替客戶說話，高管層認為是團隊協作問題，加強協作方面的培訓就可以了，但收效甚微。從工作坊體驗來看，塑造員工的身份認同感，成為A公司迫在眉睫的工作。這個問題不解決，公司就會面臨人才流失的風險。

工作坊結束后，公司CEO讓人力資源部設計了一個為期1年的項目，著力打造員工共同的身份認同感。

議題3：脆弱性

在生活空間活動中，有位女學員哭了，她長期出差，壓力大，無暇照顧家人和孩子。參訓的男學員看到這一幕后不知所措，采取了回避的態度。

在頭腦中的組織環節，大家用畫畫的方式呈現各自頭腦中對于組織的認識。很多學員勾畫出參天大樹、美麗花園等積極的意象。有個學員畫了一艘斑駁的航船。他說，各個項目組駐場為客戶服務，就像一艘艘出海的航船，在經歷風浪后，滿身斑駁，需要回到港灣，停泊靠岸。但是，這樣的意象很快淹沒在更多高聳入云的大廈等意象中。在最終整合而成的公司整體意象中，這部分意象也是毫無蹤影。

在大型學習組活動中，有項目經理反復提及在項目現場與客戶打交道的故事，淚水中混合著打趣。公司高管談及的則是產品研發戰略的重要性，并嚴肅強調只許成功不許失敗。這時候的氣氛是沉重和焦慮的，但緊接著，話題又轉向了與客戶打交道的軼聞趣事上。

分析 顧問引導學員反思了脆弱性對公司整體的意義，幫助學員體驗到：在公司，過度談論脆弱性是不被允許的。女學員的哭泣、斑駁航船的意象，其實都代表了管理團隊整體的脆弱性。此外，產品研發的戰略意義被過度強調，導致擁有成功經驗的項目經理們，極力回避產品研發可能失敗的風險所引發的焦慮。他們寧愿在自己熟悉的項目服務領域不斷超負荷工作，完成一個又一個項目任務，讓自己不會被抽調去做可能遭遇挫折的產品研發。[在組織動力領域，這一現象通常稱作“反向任務”（anti-task）]。而上述種種脆弱性被公司倡導的“正能量”文化所壓制，不允許表達出來，導致在組織底層形成無法言明的情緒。

成果 工作坊結束后，公司CEO不斷反思并意識到，公司需要創建更為包容的文化，允許和支持脆弱性的存在，這樣才能讓管理團隊有勇氣面對可能的失敗，敢于在新的領域做出嘗試。在業務戰略方面，高管層決定將產品研發定位為戰略創新項目，重在試錯。對失敗采取寬容和鼓勵的態度，快速失敗，快速迭代改進。在組織文化方面，要打造更為柔性的企業文化，允許員工暴露自身的挫折、脆弱，尋求組織的支持，使公司成為一個棲息的港灣，包容和吸收員工的挫折感和脆弱性，以利再戰。（參見副欄“工作坊進程及成果”）

為何是組織動力方法？

在當前VUCA的商業環境下，企業需要采取更為靈活的方式應對外部挑戰， 也就是由基層的組織單元對變化進行快速響應，有效應對復雜的環境，獲得組織的生存。要做到這一點，企業需要擁有更為成熟的領導者和員工。例如，奈飛公司就提出“我們只招收成年人”。所以，如何將原來層級化組織中的“孩子”迅速培養為“成年人”，實現企業的成熟發展，成為了企業轉型進化的重大課題。

然而，在促進組織深層發展和轉型方面，傳統的培訓方式力道不足。 在A公司案例中，我們可以看到，公司此前培訓側重于基于勝任力的發展方式，針對某些現象提供零散的解決方案，給受訓的管理者注入更多知識、技能和能力。這樣的培訓發展方式就像在手機上安裝更多的App，雖然為管理者應對外部變化提供了更多的工具，但他們的成熟度并沒有提升，難以將新習得的能力發揮到位。因此，企業需要新的工具和方法，對領導者和組織進行更深層次的培養和發展。組織動力方法就是這樣的一種工具。

不同于強調顯性能力提升的傳統方法，組織動力方法旨在揭示底層潛意識動力對組織發展的影響。它強調理解組織中的焦慮、恐懼、嫉妒等底層心理動力，是如何塑造和影響組織中領導者的行為，以及成員間人際互動的張力。此外，當組織面臨VUCA環境，領導者和組織成員的焦慮水平會不斷增加，他們就會在內心采取一系列措施應對這些焦慮，形成防御機制。其中一種典型的防御機制，就是上文提到的“反向任務”行為。組織動力方法通過幫助領導者識別自身和組織的防御模式，提升領導者的成熟度，實現組織深層的發展。（參見副欄“傳統方法vs.組織動力方法”）

在A公司案例中，組織動力方法在3個方面促進了參與學習的管理者獲得體驗和收獲。第一，組織動力工作坊營造一個VUCA環境，學員置身其中不斷體驗焦慮情緒，由此提升了自己對焦慮的耐受能力。第二，在工作坊過程中，學員逐步識別自身的諸多底層模式（如焦慮防御、關系建立、與權威的關系等），并嘗試建立新的模式，不斷試錯和調整。第三，學員逐步識別團隊和組織的底層模式（如組織缺乏對脆弱性的包容、共同的身份認同感不足、被“反向任務”占滿等），并在組織作為一個整體的層面進行調整。這樣的干預方式強調提升領導者的內在狀態，關注如何使領導者的思考更加復雜，更具有系統性、全局性，以此提升領導者和組織的成熟度。

組織動力方法作為一種沉浸式反思學習方法，為VUCA時代的企業和領導者提供了一個縱深發展的“容器”，讓企業和領導者在成長過程中不斷試錯，不斷成熟。而持續培養成熟的領導者，構建深層發展的組織，正是面臨VUCA環境的企業亟需打造的一項組織能力。我們相信，隨著組織動力方法在中國企業中的廣泛應用，它將幫助更多企業掃清發展的阻礙，釋放組織的潛能。

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